Leitfaden für die Umsetzung von Multiprojekt-Management. Möglichkeiten und Grenzen.

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Zielsetzung

2. Arbeitsdefinitionen und Abgrenzung
2.1 Arbeitsdefinitionen
2.1.1 Arbeitsdefinition Projekt
2.1.2 Arbeitsdefinition Projekt-Management
2.1.3 Arbeitsdefinition Multiprojekt-Management
2.2 Abgrenzung des Multiprojekt-Managements zu verwandten Begriffen

3. Anforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements
3.1 Behandlung des Multiprojekt-Managements in der Literatur und Praxis
3.2 Inhaltliche Basisanforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements
3.2.1 Strategie
3.2.2 Erfolgsfaktoren

4. Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus verschiedenen Sichtweisen
4.1 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus funktionaler Sicht
4.1.1 Planungsphasen im Multiprojekt-Management
4.1.1.1 Periodenunabhängige Planung
4.1.1.1.1 Gestaltung der Projekt-Planung im Unternehmen
4.1.1.1.2 Festlegung der Bewertungsverfahren, Daten und Projekt-Klassifizierungen
4.1.1.2 Periodisch wiederholte Projekt-Planung
4.1.2 Bewertungsverfahren
4.1.2.1 Eindimensionale, wertmaximierende Verfahren
4.1.2.1.1 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren
4.1.2.1.2 Verfahren zur Berücksichtigung von Risiko
4.1.2.2 Vergleichende Verfahren
4.1.2.3 Mehrdimensionale Verfahren
4.1.2.3.1 Scoring-Modelle
4.1.2.3.2 Portfolio-Modelle
4.1.2.4 Interdependenzverfahren
4.1.2.4.1 Inhaltliche Interdependenzen
4.1.2.4.2 Ressourcen-Interdependenzen
4.1.3 Multiprojekt-Kontrolle
4.1.3.1 Durchführungskontrolle
4.1.3.2 Prämissenkontrolle
4.1.3.3 Das Zusammenwirken von Multiprojekt-Monitoring und -Review
4.1.3.4 Erfahrungslernen durch Nachkontrolle
4.2 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus institutioneller Sicht
4.2.1 Organisatorische Elemente im Multiprojekt-Management und ihre Zusammenarbeit
4.2.2 Multiprojekt-Informationssystem
4.3 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus personeller Sicht
4.3.1 Anforderungen an den Multiprojekt-Manager
4.3.2 Unternehmenskultur

5. Mögliche Problembereiche des Multiprojekt-Managements
5.1 Informationsqualität
5.2 Allokationsqualität
5.3 Interaktionsqualität
5.4 Gestaltungsqualität

6. Ergebnis und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Tabellenverzeichnis

In der Arbeit aufgeführte Tabellen:

Tabelle 1: Multiprojektmanagement in der Unternehmenspraxis

Tabelle 2: Übersicht der Prioritätsklassen

Tabelle 3: Bewertungsverfahren zur Projektauswahl

Tabelle 4: Ermittlung des Punktwertes eines Projektes

Tabelle 5: Bedeutung der Ampelfarben bei der Beurteilung der Projekte

Tabelle 6: Aktivitäten der MPM-Akteure

Abbildungsverzeichnis

In der Arbeit verwendete Abbildungen:

Abbildung 1: Ablaufschema des Planungs- und Priorisierungs- prozesses in einem Projektportfolio

Abbildung 2: Entscheidungsbaum und ECV-Formel

Abbildung 3: Beispiel für ein Portfolio-Modell

Abbildung 4: Darstellung zur Analyse von Projektinterdependen- zen im „House of Projects“

Abbildung 5: „Drill-Down“ in unterschiedliche Ebenen des Multi- projekt-Reportings

Abbildung 6: Interaktionen organisatorischer Elemente der MP- Führungsorganisation

Abkürzungsverzeichnis

In der Arbeit verwendete Abkürzungen und ihre Bedeutung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Zielsetzung

Bedingt durch die Globalisierung, den verschärften Wettbewerb und den technischen Fortschritt müssen Unternehmen schnell und flexibel auf die ständige Veränderung komplexer Zusammenhänge reagieren. Nicht nur in Boom-, sondern auch in konjunkturell angeschlagenen Branchen existiert der Trend, stärker projektorientiert zu arbeiten. Dies ist nicht nur in markt- und produktgerichteten, sondern auch in internen Bereichen der Fall, denn die Unternehmen müssen sich unter dem ständigen Druck zur Effizienz- steigerung permanent reorganisieren und umstrukturieren.¹ Durch die ge- stiegene Anzahl und Vernetzung von Projekten hat sich auch die Komplexi- tät von Projekten und deren Koordination erhöht, woraus erhöhte Kapazi- tätsprobleme resultieren.² Weitere Probleme sind die fehlende Information über die Projektgesamtheit, die Verschwendung von knappen Ressourcen, die fehlende Ausschöpfung von Synergiepotentialen und die fehlende Stra- tegie-Transparenz.³ Eine vollständige Kontrolle aller Projekte im Unterneh- men ist auch nur dann möglich, wenn ein systematisches Vorgehen verfolgt wird.⁴ Alle diese Fakten machen ein Multiprojekt-Management (MPM) not- wendig.⁵

Das MPM muss auf eine hohe Projekteffizienz zielen, also darauf, dass die Projekte möglichst optimal durchgeführt werden. Ebenso soll durch das MPM eine hohe Projekteffektivität erreicht werden. Dies wird durch die bessere strategische Auswahl von Projekten erzielt. MPM soll also bewir- ken, dass nicht nur die Projekte richtig, sondern auch die richtigen Projekte durchgeführt werden.⁶ Da das MPM jedoch unternehmensspezifisch aus- gestaltet werden muss, ist es quasi unmöglich, ein alle Eventualitäten be- rücksichtigendes MPM-Modell aufzustellen. Aus diesem Grunde wird in dieser Arbeit nur das methodische Vorgehen erklärt. Der Fokus wird hierbei auf eher große Unternehmen mit vielen Abhängigkeiten und Überlagerun- gen zwischen den verschiedenen Bereichen, Abteilungen und Projekten gelegt, so dass eine übergreifende Abstimmung notwendig ist, die nur von einer übergeordneten Stelle zu bewerkstelligen ist. Über allgemeine Aussagen hinausgehende Empfehlungen für den Einzelfall können hier nicht gegeben werden.

Ziel dieser Arbeit ist es somit, einen allgemeingültigen Leitfaden für die Umsetzung von MPM in größeren, komplexeren Unternehmen zu erstellen, der sich aus den Erkenntnissen der Literatur und Praxis herleitet und die aktuelle Forschung berücksichtigt.

Obwohl durch die Globalisierung die Projektarbeit immer internationaler und multikultureller wird⁷, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit aus Vereinfachungsgründen auf die damit verbundenen spezifischen Problemstellungen nicht eingegangen.

In Abschnitt 2 werden zunächst die für diese Arbeit relevanten Begriffe de- finiert und zu verwandten Begriffen abgegrenzt. Ausgehend von den bereits bestehenden Erkenntnissen der wissenschaftlichen und praxisorientierten Literatur werden in Abschnitt 3 inhaltliche Basisanforderungen zur Ausge- staltung des MPM bestimmt. Die eingangs geforderte Berücksichtigung der Unternehmensstrategie erfolgt bei der hier vorgeschlagenen Ausgestaltung in Form von strategischen Budgets. Außerdem werden als Erfolgsfaktoren diejenigen Qualitäten erläutert, die für das MPM relevant sind. Mögliche Einflüsse auf diese Qualitäten sollen dann in den folgenden Abschnitten an passender Stelle identifiziert werden. In Abschnitt 4 dann wird analog zu der Definition des Projektmanagements aus Abschnitt 2 das MPM näher aus funktionaler, institutioneller und personeller Sicht betrachtet. Im Rah- men der funktionalen Sicht wird zunächst die Planung beschrieben. Die Brücke zur abschließend betrachteten Kontrolle schlagen dabei die Bewer- tungsverfahren, die sowohl zur Planung als auch zur Kontrolle benötigt werden. Bei der institutionellen Ausgestaltung des MPM wird ein Gestal- tungsvorschlag für eine eindeutige Aufgaben- und Rollenverteilung der MPM-Akteure beschrieben. Da das MPM nur funktioniert, wenn der hohe Informationsbedarf der Akteure durch korrekte, schnelle und übersichtliche Informationen gedeckt wird, ist deren Bereitstellung nur über ein IT- gestütztes MP-Informationssystem wirtschaftlich sinnvoll leistbar, das hier anschließend erläutert wird. Da neben der funktionalen und institutionellen Sicht der Faktor Mensch nicht außer Acht gelassen werden darf, wird am Ende dieses zentralen Abschnittes auf die Anforderungen an den MP- Manager und die Unternehmenskultur näher eingegangen. Natürlich kön- nen durch die Verwendung der in dieser Arbeit vorgeschlagenen Ausge- staltung des MPM zwar viele, aber nicht alle Probleme gelöst werden. Da- her ist es nötig, im Abschnitt 5 die Grenzen dieser MPM-Ausgestaltung - passend zu den in Abschnitt 3 ermittelten Qualitäten - aufzuzeigen. Basie- rend auf den Möglichkeiten und Grenzen des in dieser Arbeit dargestellten Ausgestaltungsvorschlages für MPM wird schließlich im Abschnitt 6 ein Fa- zit gezogen und einen Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf gege- ben.

2. Arbeitsdefinitionen und Abgrenzung

Aufgabe dieses Abschnittes ist es, die für diese Arbeit wichtigen Begriffe zunächst zu definieren und anschließend von verwandten Begriffen abzu- grenzen.

2.1 Arbeitsdefinitionen

Da in der Literatur keine einheitlichen Definitionen für die drei zentralen Begriffe Projekt, Projektmanagement und Multiprojekt-Management existie- ren, ist es nötig zu definieren, wie die Begriffe in dieser Arbeit verstanden werden sollen.

2.1.1 Arbeitsdefinition Projekt

Bereits 1982 erkannte Dülfer: „Der Projekt-Begriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise, merk- malmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt.“⁸ Betrachtet man die umfangreiche Literatur zum Thema Projektma- nagement, liegt der Schluss nahe, dass diese Annahme stimmt, denn fast jeder Autor definiert den Projekt-Begriff auf eigene Weise.⁹ Dass keine all- gemein akzeptierte Definition des Projektbegriffes existiert, liegt an der starken Prägung des Begriffes durch seine Verwendung in der Praxis.¹⁰ Aus den verschiedenen Literaturübersichten zum Projekt-Begriff und sei- nen Definitionen¹¹ wird jedoch ersichtlich, dass es - trotz aller unterschiedli- cher Definitionen - Merkmale gibt, die von den meisten Autoren genannt werden und sich somit als charakteristische Merkmale von Projekten ab- zeichnen.¹² Da im Rahmen dieser Arbeit allgemeingültige Vorschläge zur Ausgestaltung eines MPM gegeben werden sollen, wird der Projekt-Begriff hier bewusst so gewählt, dass er sich an den charakteristischen Merkmalen der Literatur orientiert ohne gleichzeitig zu einschränkend zu sein. Dem- nach wird unter einem Projekt in dieser Arbeit Folgendes verstanden:¹³

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit ¹⁴ der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorga be,¹⁵ zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projekt spezifische Organisation.¹⁶

2.1.2 Arbeitsdefinition Projekt-Management

Unter Management versteht man im Allgemeinen den Vorgang der Willensbildung und Willensdurchsetzung, der sich in Teilfunktionen wie Planen, Überwachen, Steuern und Organisieren unterteilen lässt.¹⁷ Daraus ergibt sich folgende Definition:

Das Projektmanagement umfasst alle willensbildenden und willensdurchsetzenden Aktivitäten, die mit der Durchführung von Projekten im Zusammenhang stehen.¹⁸

Dabei ist es für diese Arbeit zweckmäßig, zwischen den funktionalen, institutionellen und personellen Sichtweisen des Projektmanagements nach Krüger zu unterscheiden:¹⁹

Die institutionelle Sichtweise lässt sich in die projektinterne und die projekt- externe Aufbauorganisation unterteilen. Die projektinterne Aufbauorganisa- tion beantwortet die Frage, wie Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung innerhalb des Projektes verteilt sind. Die projektexterne Aufbauorganisation zeigt hingegen auf, wie das Projekt in die Unternehmenshierarchie integ- riert ist. Grundsätzlich werden drei Hauptformen der Projektorganisation unterschieden: Die Stabs-, die Matrix- und die reine Projektorganisation.²⁰ Im Rahmen der personellen Sichtweise werden neben der Projektkultur auch die Projektträger betrachtet. Hierbei wird untersucht, welche Anforde- rungen sich an die Mitarbeiter bezüglich ihres Wissens, ihrer Fähigkeiten, ihres Wollens und ihrer Lernbereitschaft aus der Projektaufgabe ergeben. Daraus kann bestimmt werden, welche Mitarbeiter diese Anforderungen erfüllen und ob ggf. Maßnahmen, z.B. Schulungen, erforderlich sind. Bei der Betrachtung der Projektkultur werden charakteristische Werte, Füh- rungs- und Kooperationsstile sowie Verhaltensmuster beleuchtet und ins Verhältnis zur Unternehmenskultur gesetzt.²¹

Die funktionale Sichtweise stellt die Projektplanung, -steuerung, und -kon- trolle sowie Projektinformation und -dokumentation in den Vordergrund.²² Des Weiteren wird auf softwaregestützte Techniken eingegangen, die das Projektmanagement unterstützen.²³

2.1.3 Arbeitsdefinition Multiprojekt-Management

Der Begriff des MPM und seine Inhalte sind in Literatur und Praxis nicht eindeutig definiert.²⁴ Einigkeit besteht in der Literatur lediglich darüber, dass MPM die übergreifende Planung und Steuerung von Projekten ermög- licht, die um die gleichen Ressourcen wie Mitarbeiter, Finanzen und Anla- gen konkurrieren.²⁵ Hierbei findet also - zusätzlich zur individuellen Steue- rung der einzelnen Projekte unter Leitung eines Projektleiters - eine pro- jektübergreifende Steuerung durch das MPM statt. Üblicherweise werden die gemeinsam koordinierten Projekte in sog. Projektportfolios zusammen- gefasst. Unter einem Projektportfolio wird hier die Menge von Projekten verstanden, die gemeinsam koordiniert werden, um dem Unternehmen ei- nen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde.²⁶ Demnach bestehen also meist mehrere Projektportfolios nebeneinander im Unternehmen. Uneinigkeit herrscht in der Literatur hauptsächlich über den Umfang des Aufgabenbereiches²⁷ und die zeitliche Dauer des MPM.²⁸ Einige Autoren, wie z.B. Kunz, erweitern den Begriff, indem das MPM zusätzlich auch als organisatorische Einrich- tung auffasst wird.²⁹ MPM wird daher in dieser Arbeit wie folgt definiert:

Das Multiprojekt-Management ist eine dauerhafte³⁰ organisatorische Einrichtung im Unternehmen, die die wirkungsvolle Planung und Steuerung von Projektportfolios unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcenkapazitäten ermöglicht.³¹

2.2 Abgrenzung des Multiprojekt-Managements zu verwandten Begrif- fen

In der Literatur werden die Begriffe MPM und Multiprojekt-Controlling (MPC) teilweise synonym verwendet.³² Dieser Sichtweise kann nicht gefolgt werden, denn MPC beinhaltet im Vergleich zum MPM nur die Maßnahmen konzeptioneller, informatorischer und methodischer Art zur Unterstützung von Planung und Kontrolle der Projektgesamtheit bzw. des Projektportfolios³³ und nicht die organisatorische Perspektive.³⁴

Ebenso werden in der Literatur die Begriffe MPM und Programm- Management (ProgM) manchmal identisch aufgefasst.³⁵ Während sich das MPM auf das Management der Projektgesamtheit bezieht, bezieht sich das ProgM auf das Management einer Gruppe von Projekten mit bestimmten Gemeinsamkeiten.³⁶ In der Literatur besteht Uneinigkeit darüber, ob Pro- gramme und ProgM befristet oder eher unbefristet sind.³⁷ In dieser Arbeit soll der Sichtweise von Lomnitz gefolgt werden. Nach Lomnitz ist ein Pro- gramm eine zeitlich befristete, meist an der Budgethöhe gemessene An- ordnung vieler (Teil-)Projekte, die ein Großprojekt darstellen. Dies sind meist komplexe Projekte mit hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg. So ist bspw. die Ablösung einer alten IT-Infrastruktur ein Großprojekt. Wäh- rend die temporäre Struktur des ProgM nach Beendigung des Programms aufgelöst wird, handelt es sich beim MPM stattdessen um eine dauerhafte Steuerungseinrichtung im Unternehmen. Im Vergleich zum Multiprojekt- Manager (MP-Manager) hat der Programm-Manager in viel stärkerem Ma- ße Führungsaufgaben zu bewältigen. Er ist verantwortlich für die Ergebnis- se der einzelnen Projekte und in der reinen Projektorganisation Vorgesetz- ter der Projektmitarbeiter. Der MP-Manager hingegen ist der Navigator des Systems. Er muss Situationen analysieren und kommunizieren, Konse- quenzen aufzeigen und Empfehlungen ausarbeiten, um klare Entscheidun- gen zu ermöglichen. Aber die Entscheidung über die Prioritäten oder Ziel- änderungen wird er nicht treffen.³⁸ Zum besseren Verständnis soll hier noch einmal betont werden, dass sich MPM und ProgM nicht gegenseitig ausschließen. Es besteht vielmehr die Möglichkeit, dass ein Großprojekt mittels ProgM koordiniert wird und trotzdem Teil eines Projektportfolios ist.³⁹

3. Anforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Manage- ments

Um die Anforderungen an die Ausgestaltung des MPM besser bestimmen zu können, müssen zunächst in Abschnitt 3.1 bereits bestehende Erkennt- nisse der wissenschaftlichen und praxisorientierten Literatur ermittelt und daraus in Abschnitt 3.2 inhaltliche Basisanforderungen formuliert werden.

3.1 Behandlung des Multiprojekt-Managements in der Literatur und Praxis

Betrachtet man die MPM-Literatur⁴⁰, so fällt auf, dass MPM zunächst nur eine Methodik zur Abstimmung des Ressourcenbedarfs war und seit den 90er-Jahren im Regelfall aus Sicht der strategischen Unternehmensführung eingehender beleuchtet und dabei die Bedeutung von Projekten im Rah- men der Strategieimplementierung deutlich herausgestellt wird.⁴¹ Denn neben monetär quantifizierbaren müssen auch nicht monetär quantifizier- bare Nutzenaspekte, die sich auf die strategische⁴² Bedeutung des Projek- tes beziehen, erfasst werden.⁴³ Neuerdings rücken Qualitätsmerkmale ins Auge des Betrachters. So hat der Lehrstuhl für Innovations- und Technolo- giemanagement der TU Berlin in Zusammenarbeit mit der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH von Anfang 2004 bis Ende 2005 eine qualitative Studie bei deutschen Unternehmen durchgeführt („Berliner Studie“). Dammer/Gemünden/Schott/Campana gingen darin der Frage nach, welche Qualitätsmerkmale ein gutes MPM auszeichnen und wie die Qualität des MPM gemessen werden kann.⁴⁴

Die MPM-Literatur ist stark von der Praxis geprägt.⁴⁵ Eine Übersicht über die in der Literatur zu findenden Praxisbeispiele liefert folgende Tabelle:⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Multiprojektmanagement in der Unternehmenspraxis, Quelle: In Anlehnung an Kunz (2005), S. 16.

Aus dieser Tabelle wird ersichtlich, dass MPM in verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen Schwerpunkten zum Einsatz kommt. So werden neben der Planung auch die Bewertung, Steuerung und Kontrolle thematisiert. Ebenso werden die organisatorische Ausgestaltung und MP-Informa- tionssysteme näher betrachtet.

3.2 Inhaltliche Basisanforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements

Damit MPM unabhängig von Branche und Funktionsbereich angewendet werden kann, muss es - wie in der Einführung vorgesehen - allgemeingül- tig ausgestaltet werden. Aufgrund der zuvor gewonnenen Erkenntnisse sollte bei einer Ausgestaltung die Strategie berücksichtigt werden. Dies geschieht in dieser Arbeit durch die im Abschnitt 3.2.1 noch näher zu be- schreibenden strategischen Budgets. Ebenso müssen alle Faktoren, die auf die für das MPM entscheidenden Qualitäten wirken, bei der Ausgestal- tung berücksichtigt werden. Dazu werden in Abschnitt 3.2.2 die Erfolgsfak- toren beschrieben und Anforderungen und Maßnahmen für gute Qualitäten genannt.

3.2.1 Strategie

Strategien legen das Aktivitätsfeld der Unternehmung fest, bestimmen das Handlungsprogramm des Unternehmens in Relation zu den Konkurrenten und nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen. Des Weite- ren spiegeln sie die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellun- gen der Entscheidungsträger wider und sind auf das ganze Geschäft ge- richtet. Strategien sind grundsätzliche Richtungsentscheidungen mit weit- reichenden Konsequenzen für das Unternehmen. Sie sind zukunftsorien- tiert und basieren auf Erwartungen bzgl. der Entwicklung eigener Kompe- tenz und der Wettbewerbssituation.⁴⁷ Um nicht nur auf das Tagesgeschäft fixiert zu sein und stattdessen den zukunftsorientierten und langfristig aus- gerichteten Aktivitäten der Projekte einen entsprechenden Anteil zu si- chern, stellt sich vor allem die Frage einer adäquaten Budgetierung der strategischen Ausrichtung.⁴⁸

In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass abgesehen von der übli- chen Budgetierung⁴⁹ der Projekte und Abteilungen von der Unternehmens- leitung ein zusätzliches sog. strategisches Budget festgelegt wird. Hierunter soll die Bereitstellung finanzieller Ressourcen für die Tätigkeit strategischer Investitionen verstanden werden, die von der operativen Erfolgsrechnung des jeweiligen Geschäftsbereiches getrennt werden.⁵⁰ Strategische Bud- gets können somit als Investition in die Zukunft, also als Mittel zur langfris- tigen Existenzsicherung eines Unternehmens verstanden werden. Sie ha- ben den Vorteil, das Problem der Belastung des operativen Erfolges durch strategische Investitionen zu vermeiden.⁵¹ Außerdem ist es vorteilhaft, dass von der Unternehmensleitung ein exakt wertmäßig festgelegter Betrag für die Verfolgung von Strategien im Unternehmen vorgegeben werden kann⁵², denn in unterschiedlichen Situationen sind auch verschieden hohe Strate- gieinvestitionen sinnvoll. So sind z.B. im Sanierungsfall insbesondere Pro- jekte mit hoher Wirtschaftlichkeit vorzuziehen. Ebenso kann es vorkom- men, dass durch externe Vorgaben Projekte induziert werden, die operativ dringlich sind, z.B. Umsetzung von Gesetzesänderungen. Bei guter Ge- samtlage sollten strategische Zukunftsinvestitionen getätigt werden.⁵³

Die Verteilung des strategischen Budgets erfolgt im Rahmen der sog. hori- zontalen und vertikalen Koordination.⁵⁴ In dieser Arbeit wird unter einer horizontalen Koordination die Verteilung des strategischen Budgets auf einzelne Projektportfolios⁵⁵ verstanden. Durch diese Verteilungsform kön- nen die einzelnen Projektportfolios je nach verfolgter Strategie unterschied- liche Anteile am strategischen Gesamtbudget erhalten.⁵⁶

Diese durch die horizontale Koordination detailliert vorgegebenen strategi- schen Projektportfoliobudgets werden dann im Rahmen der vertikalen Ko- ordination auf die zukünftigen - entweder neu beantragten oder fortzuset- zenden - Projekte verteilt. Da meist nicht alle strategisch interessanten Pro- jekte gleichzeitig ausgeführt werden können, ist mittels einer Prioritätenlis- te⁵⁷ sicherzustellen, dass hierbei die Projekte entsprechend der Listenrei- henfolge eine Mittelzuteilung erhalten.⁵⁸ In dieser Arbeit wird davon ausge- gangen, dass die vertikale Koordination im sog. Gegenstromverfahren er- folgt.⁵⁹ Denn dabei können die Budgetvorgaben der Unternehmensleitung - teilweise in mehreren Durchläufen - mit den Bedarfen der Einzelprojekte abgestimmt werden. Würde eine solche Abstimmung nicht erfolgen, so könnte beispielsweise für den Fall der Überdimensionierung eines strategi- schen Projektbudgets nicht das ganze vorgesehene Budget in Projekte umgesetzt werden. Gleichzeitig würden deswegen ggf. wichtige strategi- sche Projekte in anderen Projektportfolios nicht umgesetzt werden kön- nen.⁶⁰

Beim Gegenstromverfahren sind grundsätzlich sowohl eine Bottom-up- als auch eine Top-down-Eröffnung möglich, wobei in der Literatur oft von einer Top-down-Eröffnung ausgegangen wird⁶¹, die auch hier verfolgt wird. Durch das Gegenstromverfahren in dieser Form wird die wertmäßige Übersetzung der Strategie durch die Vorgabe der Höhe des strategischen Budgets von vornherein sichergestellt. Ebenso ist vorteilhaft, dass strategische Verände- rungen von Anfang an in den Budgetierungsprozess eingebracht werden können.⁶²

3.2.2 Erfolgsfaktoren

In der bereits erwähnten „Berliner Studie“ wurde festgestellt, dass in der Regel nicht die Methoden oder IT-Tools für das MPM erfolgskritisch sind, sondern dass das Zusammenspiel aller beteiligten Akteure über den gesamten Prozess hinweg relevant ist.⁶³ Dabei nannten die Teilnehmer folgende vier Anforderungen, die sich aus einer projektübergreifenden, ganzheitlichen Betrachtung des Projektfächers⁶⁴ ergeben: Informations-, Allokations-, Interaktions- und Gestaltungsanforderungen.

Informationsanforderungen entstehen, weil die MPM-Akteure mit den für sie relevanten Informationen über die laufenden und zukünftigen Projekte versorgt werden müssen. Da die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ressourcen erhalten müssen und da häufig Ressourcen flexi- bel zwischen Projekten umzuverteilen sind, entstehen Allokationsanforde- rungen. Auch Interaktionsanforderungen treten auf, weil alle MPM-Akteure kooperieren und dabei zumindest teilweise ihre eigenen Interessen zurück- stellen müssen. Auf der Gestaltungsebene induziert MPM als ganzheitli- cher Managementansatz strategische Anforderungen, wenn es konsequent als Instrument zur Unternehmensführung genutzt werden soll.

Um in der Praxis die Erfüllung dieser Anforderungen bei Unternehmen nachmessen zu können, übersetzten die Autoren der Studie diese Anforde- rungen in zentrale Performance-Indikatoren, die sie an 14 neuralgischen Punkten in einem generischen Prozessmodell maßen. So wurde bspw. an einem geeigneten Messpunkt der Indikator „Strategische Zielklarheit für das MPM“ ermittelt, der Auskunft über ein Element der Gestaltungsqualität gibt. Aus diesen Überlegungen zu den Anforderungen an ein MPM wurden vier Dimensionen definiert, die die Qualität des MPM von Unternehmen beschreiben: Die Informationsqualität, Allokationsqualität, Interaktionsquali- tät und Gestaltungsqualität.⁶⁵

Informationsqualit ä t beschreibt die Übereinstimmung zwischen den Infor- mationsanforderungen der MPM-Akteure und der tatsächlich bereitgestell- ten Qualität der relevanten Informationen durch die Informationslieferanten. Im Unternehmen existieren viele, unterschiedliche Informationen, die kom- muniziert werden müssen, z.B. die aktuelle Zielrichtung des Unternehmens, Priorisierungsentscheidungen, Angaben über den Projektstatus sowie über Abhängigkeiten zwischen Projekten. So stellen Indikatoren, die die Informa- tionsqualität messen, z.B. die Frage, inwieweit Projektleiter und Linienma- nager zeitnah die richtigen Statusinformationen über Projektfortschritte und Ressourcenverbrauch liefern. Die „Berliner Studie“ hat gezeigt, dass die Informationsqualität im MPM vornehmlich von der Verständlichkeit, Prob- lemrelevanz, Neuartigkeit⁶⁶, Vollständigkeit, Genauigkeit, von guten Zu- griffsmöglichkeiten, Konsistenz, Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und von der Gültigkeit der Information abhängt.⁶⁷

Allokationsqualit ä t ist ein Maß für die Fähigkeit eines Unternehmens, die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt auch mit den richtigen Ressour- cen zu versorgen. Außerdem beinhaltet sie die Fähigkeit, flexibel auf exter- ne oder interne Veränderungen reagieren zu können. So wird z.B. die Fä- higkeit des Unternehmens gemessen, Ressourcen schnell und zuverlässig umzuverteilen, wenn sich die Unternehmensstrategie verändert.⁶⁸ Zusam- mengefasst geht es bei der Allokationsqualität um den optimalen, strate- giekonformen Einsatz der vorhandenen Unternehmensressourcen mit dem Ziel, Verschwendungen, also z.B. Doppelarbeiten, zu vermeiden.⁶⁹

Interaktionsqualit ä t betrachtet nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb son- dern auch zwischen Projekten.⁷⁰ Ebenso wird die Qualität der Kooperation zwischen Unternehmensleitung, Linienmanagement, Projektleitern und MPM-Koordinatoren gemessen.⁷¹ Eine Voraussetzung für eine gute Inter- aktionsqualität ist, dass alle Beteiligten auch willens sind, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren und dass sie sich gegenseitig vertrauen.⁷² Als Verbesserungsmaßnahme setzen Unternehmen laut der „Berliner Stu- die“ bspw. auch bei internen Projekten sog. „Service Level Agreements” ein, also Übereinkünfte bzgl. zu erbringender Leistungen. Alternativ werden durch interne Leistungsverrechnungsansätze interne Märkte geschaffen, die eine Abstimmung unter den Projekten und zwischen Projekt und Linie absolut notwendig machen.⁷³ Ebenso scheinen Anreizsysteme einen star- ken Einfluss auf die Interaktionsqualität zu haben.⁷⁴ Auf Anreizsysteme kann aufgrund der Komplexität und des Umfangs des Themas in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

Gestaltungsqualit ä t misst, wie konsequent das MPM als Instrument zur strategischen Unternehmensführung herangezogen wird und wie sehr sich damit die Strategie in den Projekten wiederfindet und durch sie umgesetzt wird. MPM kann aber, z.B. durch Innovationsprojekte, auch Impulse zur Erschließung neuer Geschäftsfelder geben. Außerdem kann das MPM das Unternehmen zu anhaltender, strategischer Personalentwicklung motivieren. Eine ganzheitliche und zukunftsorientierte Betrachtung des Projektfächers zeigt auf, wo gehandelt werden muss.⁷⁵

Die vier hier beschriebenen Qualitäten haben eine Frühwarnfunktion. Denn das Management hat die Möglichkeit, frühzeitig steuernd einzugreifen, be- vor die erkannten Qualitätsdefizite auf den Erfolg durchschlagen. Dadurch liefern die vier Qualitätsdimensionen auch einen Ansatzpunkt für ein akti- ves MP-Controlling.⁷⁶

4. Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus verschiedenen Sichtweisen

Bei der Definition des Begriffes „Projektmanagement“ wurde bereits eingehend auf die funktionale, die institutionelle und personelle Sichtweise des Projektmanagements eingegangen.⁷⁷ Dieser Systematik wird auch bei der folgenden Ausgestaltung des MPM gefolgt.

4.1 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus funktionaler Sicht

Eine Planung ist die grundsätzliche Bestimmung der Zielrichtung eines Un- ternehmens und umfasst die Entfaltung von und die Entscheidung über zukünftige Handlungsoptionen.⁷⁸ Projektzufälle werden durch eine fundierte Planung minimiert. Irrtümer der Planung wiederum werden durch das MPM während der Durchführung durch Überwachung und Steuerung behoben. Nur durch eine umfassende Planung kann eine zielorientierte Steuerung erfolgen, indem Abweichungen vom Soll gemessen werden.⁷⁹

Voraussetzung - sowohl für die Projektauswahl als auch für die Projektkontrolle - ist das Vorhandensein von vollständigen und zielführenden Daten über alle Projekte.⁸⁰ Vollständig bedeutet hierbei, dass diese Daten Auswahl und Kontrolle ermöglichen.⁸¹

4.1.1 Planungsphasen im Multiprojekt-Management

Zunächst werden hier Festlegungen, die für die periodisch durchgeführte Planung benötigt werden, im Abschnitt 4.1.1.1 beschrieben, bevor an- schließend der in jeder Planungsperiode wiederholte, generelle Planungs- ablauf erläutert wird.

[...]

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¹ Vgl. Campana (2005), S. 9 ff.

² Vgl. Balzer (1998), S. 32.

³ Vgl. Dammer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S. 17 f.

⁴ Vgl. Kunz (2005), S. 1.

⁵ Dies sehen auch die interviewten Unternehmen in der ersten MPM-Studie so, vgl. Dam- mer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S. 17 f.

⁶ Auch in der Praxis ermittelte Gröger als Gesamtergebnis seiner Studie lediglich eine Pro- jekteffektivität von 43% und eine Projekteffizienz von 31%, vgl. Gröger (2004), S. 2.

⁷ Vgl. Lomnitz (2004), S. 11.

⁸ Dülfer (1982), S. 4.

⁹ Vgl. z.B. Rinza (1998), S. 3; Madauss (2000), S. 9; Patzak/Rattay (2004), S. 18 f.

¹⁰ Vgl. Pinkenburg (1980), S. 92 ff; Dülfer (1982), S. 2 ff; Madauss (2000), S. 10 ff.

¹¹ Vgl. Dülfer (1982), S. 4 ff; Hügler (1988), S. 132 f; Pinkenburg (1980), S. 101; Madauss (2000), S. 515 ff; Jantzen-Homp (2000), S. 8.

¹² Vgl. Keim (1997), S. 14. Neben den charakteristischen Merkmalen gibt es noch eine Rei- he von weiteren Merkmalen, die teilweise von der Art des Projektes abhängig sind. So werden z.B. durch die Merkmale Risiko und Bedeutung insbesondere innovative Projekte charakterisiert, vgl. Keim/Littkemann (2005), S. 64 f.

¹³ Die in dieser Arbeit verwendete Definition ist identisch mit der Definition des Projekt- Begriffs aus dem Diskussionsentwurf der GPM-Fachgruppe „PM-Normung“ zur Überar- beitung der DIN 69901, vgl. GPM-Fachgruppe „PM-Normung“ (2006), S. 3. Zur Vorteilhaf- tigkeit der Projektdefinition nach der DIN-Norm, vgl. Schelle (1989), S. 8.

¹⁴ Einmaligkeit bedeutet, dass sich das Projekt nicht in die alltäglichen, routinemäßigen Abläufe einordnen lässt, vgl. Keim (1997), S. 14.

¹⁵ Die Zielvorgabe unterscheidet ein Projekt von einem Unternehmen, denn im Unterschied zum Unternehmen sind bei einem Projekt die Ziele vorgegeben, und die Zielsetzungsau- tonomie liegt außerhalb des Projektes, vgl. Dülfer (1982), S. 8.

¹⁶ Projektspezifische Organisation bedeutet, dass eine auf die Projektdauer befristete Orga- nisation geschaffen wird. Diese temporäre Organisation entsteht entweder durch Überla- gerung der bestehenden Linienorganisation oder durch Ausgliederung eines bestimmten Teils der bestehenden Organisation in die Projektorganisation, vgl. Hiller (2002), S. 6.

¹⁷ Vgl. bspw. Haberfellner (1992), Sp. 2090 und Badawy (1995), S. 4 ff.

¹⁸ Vgl. Haberfellner (1992), Sp. 2091.

¹⁹ Vgl. Krüger (1993), Sp. 3560 ff; anders Steinmann und Schreyögg (2005), S. 6 sowie Haberfellner (1992), Sp. 2091. Steinmann und Schreyögg unterscheiden den Begriff Management nur an Hand der funktionalen und institutionellen Dimension, Haberfellner an Hand der funktionalen, institutionalen und instrumentalen Dimension, wobei sich beide Hand der funktionalen, institutionalen und instrumentalen Dimension, wobei sich beide Begriffsvarianten (institutionell / institutional und funktionell / funktional) mit gleicher Bedeutung in der Literatur finden.

²⁰ Vgl. Krüger (1993), Sp. 3560 ff. Zu den unterschiedlichen Projektorganisationsformen vgl. z.B. Burghardt (2002), S. 53 ff.

²¹ Vgl. Krüger (1993), Sp. 3561 ff.

²² Vgl. Haberfellner (1992), Sp. 2091.

²³ Vgl. Krüger (1993), Sp. 3560 ff.

²⁴ Vgl. Kühn (2006), S. 46; Lomnitz (2004), S. 21.

²⁵ Vgl. hierzu die Literaturübersicht bei Hiller (2002), S. 35 ff. und für die neuere Literatur z.B. Schulte-Zurhausen (2005), S. 475 und Adler/Sedlaczek (2005), S. 116.

²⁶ Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 402. Anders Lukesch, der nur von einem Projektportfolio ausgeht, in dem alle Projekte enthalten sind, vgl. Lukesch (2000), S. 10. Dies dürfte an der homogenen Projektgesamtheit bei dem von Lukesch betrachteten Versicherungsun- ternehmen liegen.

²⁷ Zu den unterschiedlichen Aufgaben vgl. z.B. die Literaturübersicht bei Hiller (2002), S. 35 ff. und für die neuere Literatur z.B. Dammer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S. 17.

²⁸ So sieht z.B. Grübler das MPM als zeitlich befristet an, vgl. Grübler (2005), S. 46 ff. Lom- nitz betrachtet das MPM hingegen als dauerhaft, vgl. Lomnitz (2004), S. 27.

²⁹ Vgl. Kunz (2005), S. 230.

³⁰ Dauerhaft natürlich nur so lange, wie es eine gewisse Anzahl von Projekten gibt, die ge- steuert werden müssen, vgl. Lomnitz (2004), S. 27.

³¹ In der Literatur findet sich diese MPM-Definition auch unter dem Begriff des Projektportfo- liomanagements. Dies liegt daran, dass diese Autoren teilweise von einem erweiterten Verständnis des Begriffes MPM ausgehen, vgl. z.B. Dammer/Gemünden/Schott/Campa- na (2005), S. 17 oder den Begriff MPM gar nicht verwenden, vgl. z.B. Patzak/Rattay (2004), S. 402.

³² Vgl. z.B. Foschiani (1999), S. 129 ff; Pradel (1997), S. 104 ff.

³³ Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1550. Außerdem wird dem MPM die Planung und Kon- trolle als Aufgabe zugeordnet, vgl. bspw. Litke (2004), S. 80; Kessler/Winkelhofer (2004), S. 84.

³⁴ Vgl. Kunz (2005), S. 20.

³⁵ Sowohl Platje/Seidel/Wadman als auch Lomnitz weisen darauf hin, dass von manchen Autoren beide Begriffe synonym, von anderen aber mit unterschiedlicher Bedeutung ver- wendet werden, vgl. z.B. Platje/Seidel/Wadman (1994), S. 100; Lomnitz (2004), S. 22 f.

³⁶ Vgl. Hiller (2002), S. 25.

³⁷ So sieht z.B. Lomnitz Programme und Programm-Management als zeitlich befristet an, vgl. Lomnitz (2004), S. 27. Anders: Pellegrinelli/Bowman (1994), S. 129 f.

³⁸ Vgl. Lomnitz (2004), S. 26 f.

³⁹ Vgl. Lomnitz (2004), S. 23.

⁴⁰ Vgl. hierzu die historische Entwicklungslinie in der Literatur bei Kunz (2005), S. 11 ff.

⁴¹ Vgl. z.B. Scheurer (2000), S. 383; Kunz (2005), S. 1 ff; Glaschak (2006), S. 3 ff.

⁴² Zur Bedeutung von Strategie vgl. Abschnitt 3.2.1.

⁴³ Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1551.

⁴⁴ Vgl. Dammer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S. 17 ff. und Dammer/Gemünden (2006), S. 1 ff.

⁴⁵ Vgl. Kunz (2005), S. 15.

⁴⁶ Die Tabelle erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es wurden lediglich Beispiele herausgegriffen, aus denen deutlich wird, dass MPM in der Praxis in unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichen Aktivitätsfeldern angewendet wird.

⁴⁷ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168 f. Ausführlicher zur Strategie vgl. ebenda, S. 167 ff.

⁴⁸ Vgl. Kunz (2005), S. 44 ff.

⁴⁹ Budgetierung umfasst hier den gesamten Prozess der Erstellung, Vorgabe bzw. Vereinba- rung, Kontrolle und Anpassung von Budgets, vgl. Dambrowski (1986), S. 20.

⁵⁰ Vgl. Schmidt (1990), S. 91 f.

⁵¹ Vgl. Schmidt (1990), S. 91.

⁵² Vgl. Horvath (2003), S. 230.

⁵³ Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1551.

⁵⁴ Zur horizontalen und vertikalen Koordination von Budgets vgl. Dambrowski (1986), S. 60 ff; zur strategischen Budgetierung vgl. Lehmann (1993), S. 146 ff.

⁵⁵ Zur Bildung und Anzahl von Projektportfolios vgl. Abschnitt 4.1.1.1.1.

⁵⁶ Es ist häufig üblich, eine feinere, gezieltere horizontale Verteilung des jeweiligen strategi- schen Projektportfolio-Budgets hinsichtlich unterschiedlicher Projekttypen vorzunehmen. Dazu werden die Projekte nach ihrer Zugehörigkeit zur Prozess-, Ressourcen- und Marktebene unterschieden, vgl. Kunz (2005), S. 42. Da dies durch die zusätzlichen Ne- benbedingungen die Komplexität der Betrachtung erhöht, wird im weiteren Verlauf der Arbeit diese Möglichkeit nicht weiter berücksichtigt.

⁵⁷ Zur Aufstellung von Prioritäten vgl. Abschnitt 4.1.1.1.2 und zu Bewertungsverfahren vgl. Abschnitt 4.1.2.

⁵⁸ Vgl. Kunz (2005), S. 42.

⁵⁹ Diese Sichtweise deckt sich auch mit der Literatur, vgl. z.B. Lehmann (1993), S. 149 f. und mit der Unternehmenspraxis. So hat z.B. Dambrowski in einer empirischen Untersu- chung nachgewiesen, dass 61% der untersuchten Industrieunternehmen eine Budgetie- rung im Gegenstromverfahren bevorzugen, vgl. Dambrowski (1986), S. 196. Zu den Beg- riffen Top-down, Bottom-up und Gegenstromverfahren sowie den Nachteilen einer reinen Top-down- oder Bottom-up-Vorgehensweise im MPM vgl. Kunz (2005), S. 79 ff. mit weite- ren Verweisen.

⁶⁰ Vgl. Kunz (2005), S. 85 f.

⁶¹ Vgl. bspw. Dambrowski (1986), S. 196 f; Lehmann (1993), S. 151.

⁶² Vgl. Kunz (2005), S. 85.

⁶³ Vgl. Dammer/Gemünden (2006), S. 4.

⁶⁴ Hier wird der Auffassung von Glaschak gefolgt, der trotz des in der Literatur häufig vor- kommenden Begriffs der Projektelandschaft, der eine ungeordnete Projektmenge vermu- ten lässt, den Begriff des Projektfächers bevorzugt, welcher eine Ordnung der Projekte untereinander impliziert, vgl. Glaschak (2006), S. 67 f.

⁶⁵ Vgl. Dammer/Gemünden/Lettl (2006), S. 150 ff.

⁶⁶ Unter Neuartigkeit wird Redundanzfreiheit zu bisherigem Wissen verstanden.

⁶⁷ Vgl. Dammer/Gemünden (2006), S. 6.

⁶⁸ Vgl. Dammer/Gemünden (2006), S. 5.

⁶⁹ Vgl. Pennypacker/Dye (2002), S. 1 ff.

⁷⁰ Vgl. Högl/Weinkauf/Gemünden (2004), S. 38 ff; Weinkauf/Högl/Gemünden/Hölzle (2005), S. 85 ff.

⁷¹ Vgl. Dammer/Gemünden (2006), S. 7.

⁷² Vgl. Dammer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S. 20.

⁷³ Vgl. Dammer/Gemünden/Lettl (2006), S. 153 f.

⁷⁴ Vgl. Dammer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S. 20.

⁷⁵ Vgl. Dammer/Gemünden/Lettl (2006), S. 154.

⁷⁶ Vgl. Dammer/Gemünden/Lettl (2006), S. 152. Zum Begriff des MP-Controlling siehe Ab- schnitt 2.2

⁷⁷ Vgl. Abschnitt 2.1.2.

⁷⁸ Die Planung dient der Annäherung an die vorgegebenen Ziele. Ständige Steuerungsmaß- nahmen und Regelungen sollen Zielabweichungen korrigieren. Die Handlungsalternativen sind nicht fest definiert, sondern hängen von den Ereignissen ab, die bis zum Eintreffen der kritischen Situation auftreten, vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 147 f.

⁷⁹ Vgl. Kessler/Winkelhofer (2004), S. 50.

⁸⁰ Vgl. Aeberhard (1992), S. 386.

⁸¹ Vgl. Lukesch (2000), S. 26.