Bedingt durch die Globalisierung, den verschärften Wettbewerb und den technischen Fortschritt müssen Unternehmen schnell und flexibel auf die ständige Veränderung komplexer Zusammenhänge reagieren. Nicht nur in Boom-, sondern auch in konjunkturell angeschlagenen Branchen existiert der Trend, stärker projektorientiert zu arbeiten. Dies ist nicht nur in markt- und produktgerichteten, sondern auch in internen Bereichen der Fall, denn die Unternehmen müssen sich unter dem ständigen Druck zur Effizienzsteigerung permanent reorganisieren und umstrukturieren. Durch die gestiegene Anzahl und Vernetzung von Projekten hat sich auch die Komplexität von Projekten und deren Koordination erhöht, woraus erhöhte Kapazitätsprobleme resultieren. Weitere Probleme sind die fehlende Information über die Projektgesamtheit, die Verschwendung von knappen Ressourcen, die fehlende Ausschöpfung von Synergiepotentialen und die fehlende Strategie-Transparenz. Eine vollständige Kontrolle aller Projekte im Unternehmen ist auch nur dann möglich, wenn ein systematisches Vorgehen verfolgt wird. Alle diese Fakten machen ein Multiprojekt-Management (MPM) notwendig.
Das MPM muss auf eine hohe Projekteffizienz zielen, also darauf, dass die Projekte möglichst optimal durchgeführt werden. Ebenso soll durch das MPM eine hohe Projekteffektivität erreicht werden. Dies wird durch die bessere strategische Auswahl von Projekten erzielt. MPM soll also bewirken, dass nicht nur die Projekte richtig, sondern auch die richtigen Projekte durchgeführt werden.
Ziel dieser Arbeit ist es einen allgemeingültigen Leitfaden für die Umsetzung von MPM in größeren, komplexeren Unternehmen zu erstellen, der sich aus den Erkenntnissen der Literatur und Praxis herleitet und die aktuelle Forschung berücksichtigt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung und Zielsetzung
2. Arbeitsdefinitionen und Abgrenzung
2.1 Arbeitsdefinitionen
2.1.1 Arbeitsdefinition Projekt
2.1.2 Arbeitsdefinition Projekt-Management
2.1.3 Arbeitsdefinition Multiprojekt-Management
2.2 Abgrenzung des Multiprojekt-Managements zu verwandten Begriffen
3. Anforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements
3.1 Behandlung des Multiprojekt-Managements in der Literatur und Praxis
3.2 Inhaltliche Basisanforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements
3.2.1 Strategie
3.2.2 Erfolgsfaktoren
4. Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus verschiedenen Sichtweisen
4.1 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus funktionaler Sicht
4.1.1 Planungsphasen im Multiprojekt-Management
4.1.1.1 Periodenunabhängige Planung
4.1.1.1.1 Gestaltung der Projekt-Planung im Unternehmen
4.1.1.1.2 Festlegung der Bewertungsverfahren, Daten und Projekt-Klassifizierungen
4.1.1.2 Periodisch wiederholte Projekt-Planung
4.1.2 Bewertungsverfahren
4.1.2.1 Eindimensionale, wertmaximierende Verfahren
4.1.2.1.1 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren
4.1.2.1.2 Verfahren zur Berücksichtigung von Risiko
4.1.2.2 Vergleichende Verfahren
4.1.2.3 Mehrdimensionale Verfahren
4.1.2.3.1 Scoring-Modelle
4.1.2.3.2 Portfolio-Modelle
4.1.2.4 Interdependenzverfahren
4.1.2.4.1 Inhaltliche Interdependenzen
4.1.2.4.2 Ressourcen-Interdependenzen
4.1.3 Multiprojekt-Kontrolle
4.1.3.1 Durchführungskontrolle
4.1.3.2 Prämissenkontrolle
4.1.3.3 Das Zusammenwirken von Multiprojekt-Monitoring und –Review
4.1.3.4 Erfahrungslernen durch Nachkontrolle
4.2 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus institutioneller Sicht
4.2.1 Organisatorische Elemente im Multiprojekt-Management und ihre Zusammenarbeit
4.2.2 Multiprojekt-Informationssystem
4.3 Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus personeller Sicht
4.3.1 Anforderungen an den Multiprojekt-Manager
4.3.2 Unternehmenskultur
5. Mögliche Problembereiche des Multiprojekt-Managements
5.1 Informationsqualität
5.2 Allokationsqualität
5.3 Interaktionsqualität
5.4 Gestaltungsqualität
6. Ergebnis und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Diplomarbeit entwickelt einen Leitfaden für die methodische Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements (MPM) in großen Unternehmen. Dabei wird untersucht, wie durch systematische Planung, Priorisierung und Steuerung von Projektportfolios eine höhere Effizienz und Effektivität erreicht werden kann, insbesondere unter Berücksichtigung begrenzter Ressourcen und strategischer Vorgaben.
- Methoden der Projektbewertung und -priorisierung unter Unsicherheit
- Rolle der Unternehmensstrategie bei der Budgetierung von Projektportfolios
- Gestaltung der institutionellen Organisation und Anforderungen an den Multiprojekt-Manager
- Erfolgsfaktoren des Multiprojekt-Managements (Informations-, Allokations-, Interaktions- und Gestaltungsqualität)
- Einsatz von IT-gestützten Multiprojekt-Informationssystemen
Auszug aus dem Buch
4.1.2.3.1 Scoring-Modelle
In der „Berliner Studie“ sind am häufigsten Scoring-Verfahren vertreten. Diese zeichnen sich durch Transparenz und einfache Anwendbarkeit auszeichnen. Beim Scoring-Modell, auch als Punktbewertungsverfahren bezeichnet, sind zunächst für jedes einzelne im Verfahren enthaltene Kriterium geeignete Skalen und - bei abweichender Bedeutung der Kriterien - auch unterschiedliche Gewichtungen festzulegen.
Für jedes zu bewertende Projekt wird eine Punktzahl ermittelt, die als Vergleichskriterium bei der Bildung der Prioritäten-Reihenfolge dient. Ein Vorteil der Scoring-Modelle ist es, dass im Gegensatz zu den vergleichenden Verfahren die Punktwerte der bereits bewerteten Projekte unabhängig von der Aufnahme neuer Projekte sind. Ebenso kann die Gewichtung leicht an die Anforderungen unterschiedlicher Projektportfolios angepasst werden. Vorteilhaft ist auch, dass sich nicht nur auf finanzielle Kriterien verlassen wird, die in frühen Projektphasen sowieso nicht verlässlich vorhersagbar sind. Stattdessen können mehrere Zielgrößen berücksichtigt werden – egal ob sie quantitativ oder qualitativ sind – und man kann sogar über die Gewichte einstellen, wie stark die jeweilige Zielgröße im Gesamtergebnis berücksichtigt werden soll.
Kritisch anzumerken bleibt, dass – vor allem bei qualitativen Zielgrößen – die Ermittlung des Erfüllungsgrades eines Kriteriums von der subjektiven Bewertung des Beurteilenden abhängig bleibt und nur bei korrekter Benutzung zu sinnvollen Bewertungsergebnissen führen kann. Wie Cooper/Edgett/Kleinschmidt beschreiben, müssen Scoring-Modelle dabei natürlich auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Ist dies alles korrekt erfolgt, scheinen die Unternehmen mit den so ermittelten Bewertungen zufrieden zu sein. Dies liegt vor allem daran, dass die Vorhersagefähigkeit sich in der Praxis als gut erweist. Insofern ist auch weiterhin davon auszugehen, dass Scoring-Modelle in Zukunft eine herausragende Rolle in der Priorisierung spielen werden. Auf jeden Fall sind Scoring-Modelle interessante und nützliche Hilfsmittel, um – korrekte Anwendung vorausgesetzt – rationale Entscheidungen zu treffen. Zusätzlich ist es sinnvoll, dass die getroffenen Entscheidungen sogar im Nachhinein transparent und nachvollziehbar bleiben.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung und Zielsetzung: Begründung der Notwendigkeit von Multiprojekt-Management aufgrund von Globalisierung und Ressourcenknappheit sowie Festlegung des methodischen Fokus auf Großunternehmen.
2. Arbeitsdefinitionen und Abgrenzung: Definition der zentralen Begriffe Projekt, Projekt-Management und Multiprojekt-Management unter Abgrenzung zu verwandten Konzepten wie dem Programm-Management.
3. Anforderungen an die Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements: Herleitung von Anforderungen basierend auf Literatur und Praxis, inklusive der Bedeutung strategischer Budgets und der Identifikation von vier zentralen Erfolgsqualitäten.
4. Ausgestaltung eines Multiprojekt-Managements aus verschiedenen Sichtweisen: Detaillierte Darstellung der funktionalen Planung und Kontrolle, der institutionellen Aufgabenverteilung und der Anforderungen an personelle Rollen wie den Multiprojekt-Manager.
5. Mögliche Problembereiche des Multiprojekt-Managements: Analyse der Grenzen und Risiken bei der Umsetzung, fokussiert auf die vier Qualitätsdimensionen Informations-, Allokations-, Interaktions- und Gestaltungsqualität.
6. Ergebnis und Ausblick: Fazit über die Notwendigkeit von MPM für die Wettbewerbsfähigkeit und Aufzeigen von Potenzial für zukünftige Forschungsaktivitäten bezüglich der Qualitätsdimensionen.
Schlüsselwörter
Multiprojekt-Management, Projektportfolio, Strategische Budgetierung, Projekt-Priorisierung, Ressourcenplanung, MP-Informationssystem, Projektauswahl, Erfolgsfaktoren, Projekt-Kontrolle, Scoring-Modelle, Portfolio-Modelle, Interdependenzanalyse, Projektleiter, Unternehmensstrategie, Prozessoptimierung.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das grundlegende Anliegen dieser Arbeit?
Die Arbeit entwickelt einen methodischen Leitfaden, um Multiprojekt-Management in größeren, komplexen Unternehmen effizient und zielgerichtet auszugestalten.
Welche zentralen Themenbereiche werden untersucht?
Die Arbeit fokussiert auf die funktionale, institutionelle und personelle Ausgestaltung von MPM sowie auf die Identifikation von Qualitätsindikatoren und potenziellen Problemen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist die Erstellung eines allgemeingültigen Leitfadens, der auf aktuellen Erkenntnissen aus Literatur und Unternehmenspraxis basiert und Unternehmen bei der erfolgreichen Steuerung ihrer Projektportfolios unterstützt.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit nutzt eine deduktive Herleitung aus der bestehenden wissenschaftlichen Literatur, ergänzt um praxisorientierte Fallbeispiele und Studien, um einen systematischen Ausgestaltungsvorschlag zu entwickeln.
Welche Aspekte werden im Hauptteil besonders behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die funktionale Sicht (Planung, Bewertung, Kontrolle), die institutionelle Sicht (Organisationsstrukturen, IT-Systeme) und die personelle Sicht (Anforderungen an den Multiprojekt-Manager).
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich der Kern der Arbeit beschreiben?
Zentrale Begriffe sind Multiprojekt-Management, Projektportfolio-Steuerung, strategische Priorisierung, Ressourcen-Interdependenzen und Qualitätsdimensionen des MPM.
Wie unterscheidet der Autor zwischen A-, B- und C-Projekten?
A-Projekte sind aufgrund externer Einflüsse oder hoher strategischer Bedeutung zwingend durchzuführen, B-Projekte werden nach Wirtschaftlichkeit priorisiert, und C-Projekte weisen keinen positiven Beitrag auf und sollen entfallen.
Warum ist ein IT-gestütztes Informationssystem für das MPM essenziell?
Ohne ein zentrales, IT-basiertes System mangelt es an der notwendigen Datenqualität, Geschwindigkeit und Transparenz, was in Großunternehmen zu Fehlentscheidungen und verzögerten Aktivitäten führt.
Welche Rolle nimmt der Multiprojekt-Manager ein?
Er fungiert primär als Navigator, der Transparenz schafft, den Planungsprozess unterstützt und als Ansprechpartner für Projektleiter dient, ohne jedoch selbst die finale Entscheidung über den Abbruch oder die Auswahl von Projekten zu treffen.
- Quote paper
- Ursula Budt (Author), 2006, Leitfaden für die Umsetzung von Multiprojekt-Management. Möglichkeiten und Grenzen., Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80118
