Fusionen und Unternehmenskäufe (Mergers & Acquisitions) sind für Unternehmen ein beliebtes Mittel, um sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigene Marktposition zu verbessern. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts steigt die Anzahl der Transaktionen in einem Wellenverlauf kontinuierlich an. Dieser Trend wird sich laut einer aktuellen Studie von Ernst & Young auch in den nächsten Jahren fortsetzen. Allerdings lässt sich beobachten, dass ein sehr hoher Prozentsatz von Mergers & Acquisitions in der Vergangenheit als nicht erfolgreich eingestuft wurde. [...] Den Grund für diese hohen Misserfolgsraten sehen Forschung und Praxis einheitlich. Vier von fünf befragten Unternehmensvertretern und Stakeholdern nennen in der Studie von Ernst & Young falsches Integrationsmanagement als Ursache für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen. [...] Wenn zwei Unternehmen fusionieren, prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander. Dadurch entstehen Angst und Unsicherheit bei den Mitarbeitern und eine Widerstandsreaktion gegen die anstehenden Veränderungen wird ausgelöst. In dieser Phase eines Zusammenschlusses wird über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entschieden. Aus dem Festhalten an Werten und Grundannahmen der eigenen Kultur resultiert, dass Organisationsmitglieder eine neue Kultur nicht akzeptieren, Programme zur Umstrukturierung und Integration nicht umgesetzt werden, Mitarbeiter die Unternehmen verlassen, allgemeine Angst und Ungewissheit ausbricht und Unternehmensziele in den Hintergrund geraten. Die wirklichen Ziele der Transaktion sind unter diesen Umständen nur schwer erreichbar. Die Kosten der Integration übersteigen oft die erhofften monetären Gewinne z.B. aus Synergieeffekten. Wenn die gesteckten Ziele nicht umgesetzt werden können, wird der Zusammenschluss zwangsläufig als Misserfolg gewertet. Wer sich in diesem Zusammenhang auf rein finanzielle Kennzahlen verlässt und die kulturellen Faktoren im Integrationsprozess außer Acht lässt, riskiert ein Scheitern des gesamten Zusammenschlusses.
Ziel dieser Arbeit ist es, die aus der Unternehmenskultur resultierenden Gründe für auftretende Probleme bei M&A in der Integrationsphase zu erarbeiten und die Bedeutung der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management herauszustellen. Darüber hinaus sollen in der Literatur diskutierte Integrationsmodelle, die die Bedeutung der Unternehmenskultur hervorheben, vorgestellt und ihre Tauglichkeit für die Praxis diskutiert werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
2. Theoretische Grundlagen von Mergers & Acquisitions
2.1. Begriffliche Abgrenzung
2.2. Ziele und Motive von M&A
2.2.1. Allgemeine Ziele von M&A
2.2.2. Wertsteigernde- und Managementmotive
2.3. Klassifizierung von M&A
2.3.1. Grad der Bindungsintensität
2.3.2. Richtung der Diversifikation
2.3.3. Grad der Zustimmung
2.4. Das Phasenmodell eines M&A
2.4.1. Strategische Analyse- und Planungsphase (Pre-Merger)
2.4.2. Transaktionsphase (Merger)
2.4.3. Integrationsphase (Post-Merger)
2.5. Erfolgsfaktoren bei M&A
3. Theoretische Grundlagen der Unternehmenskultur
3.1. Begriffliche Abgrenzung
3.2. Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur
3.2.1. Artefakte
3.2.2. Bekundete Werte und Normen
3.2.3. Grundannahmen
3.3. Funktionen der Unternehmenskultur
3.3.1. Originäre Funktionen
3.3.2. Derivate Funktionen
3.4. Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur
4. Die Rolle der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management
4.1. Aufgabe und Organisation des Post-Merger-Managements
4.2. Interkulturelle Problemfelder in der Post-Merger-Phase
4.2.1. Kulturkollision
4.2.2. Das Merger-Syndrom
4.2.3. Die Bedeutung der Unternehmenskultur in Abhängigkeit des Integrationsgrades
4.3. Post-Merger Integrationsmodelle
4.3.1. Akkulturation - Nahavandi/ Malekzadeh
4.3.2. Merger-Instabilität – Olie
4.3.3. Kulturkompatibilität - Cartwright/ Cooper
4.3.4. Kulturähnlichkeiten - Keller
4.3.5. Kulturbeeinflussung - Buono/Bowditch
4.3.6. Kritische Würdigung der Integrationsmodelle
5. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, die aus der Unternehmenskultur resultierenden Gründe für auftretende Probleme bei Mergers & Acquisitions (M&A) in der Integrationsphase zu erarbeiten und die Bedeutung der Unternehmenskultur für ein erfolgreiches Post-Merger-Management herauszustellen. Die Forschungsfrage fokussiert dabei auf das Gelingen der Integration zweier Unternehmenskulturen und die Tauglichkeit existierender Integrationsmodelle.
- Grundlagen und Definitionen von Mergers & Acquisitions
- Analyse des Drei-Ebenen-Modells der Unternehmenskultur nach Edgar Schein
- Diskussion der Funktionen, Wirkungen sowie positiven und negativen Effekte von Unternehmenskulturen
- Untersuchung von interkulturellen Problemfeldern wie Kulturkollision und Merger-Syndrom
- Kritische Würdigung theoretischer Post-Merger-Integrationsmodelle
Auszug aus dem Buch
4.2.1. Kulturkollision
Eine „Kulturkollision“ bei Unternehmenskäufen und Fusionen ist immer dann zu erwarten, wenn der Übernahmekandidat in das Käuferunternehmen integriert werden soll bzw. wenn zwei Unternehmen fusionieren. Buono/Bowditch stellen fest, dass „cultural tension and clashes between merging organizations are often the root cause of combination-related difficulties.“ Zunächst zeigt sich eine derartige Konfrontation in den diversen – aus dem Drei-Ebenen-Modell von Schein ableitbaren - kulturellen Artefakten. So können sich die Unternehmen in Abhängigkeit von ihrer Unternehmenskultur unterscheiden in z.B. der Aufbauorganisation, der Ausgestaltung der Informationspolitik, der Organisation der Entscheidungsprozesse, der Form der Entlohnungs- und Beförderungssysteme, der Ausstattung sozialer Einrichtungen, der Architektur und Einrichtung oder auch der Sprachmuster und Rituale. Diese Konfrontation mit fremden Artefakten löst bei den Organisationsmitgliedern einen „Kulturschock“, bedingt durch die Auseinandersetzung mit fremden, ungewohnten kulturellen Annahmen aus. Wie in Kap. 3.2.2. beschrieben sind Verhaltensweisen oder Werte, die auf anderen kulturellen Grundannahmen basieren unvorstellbar und unfassbar. Infolge des Mergers müssen die Organisationsmitglieder sich aber mit diesen auseinandersetzen und es kommt zum „Kulturschock“. Der damit einhergehende Versuch der Interpretation von fremden kulturellen Werten und Grundannahmen verursacht Ängste und Unsicherheiten. Es wird dadurch automatisch ein Infragestellen der bisherigen Grundannahmen, Werte und Normen ausgelöst. Die Angst vor dem Verlust der eigenen kulturellen Orientierungsmuster verursacht bei den Organisationsmitgliedern Selbstzweifel und Orientierungslosigkeit.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problematik ein, dass ein hoher Prozentsatz von Mergers & Acquisitions aufgrund von Integrationsproblemen scheitert, und erläutert den Gang der Untersuchung.
2. Theoretische Grundlagen von Mergers & Acquisitions: Hier werden Definitionen, Ziele, Motive, Klassifizierungsformen und ein dreistufiges Phasenmodell des M&A-Prozesses dargestellt sowie Erfolgsfaktoren diskutiert.
3. Theoretische Grundlagen der Unternehmenskultur: Dieser Abschnitt erläutert den Kulturbegriff, das Drei-Ebenen-Modell nach Schein sowie die Funktionen und Effekte von Unternehmenskulturen.
4. Die Rolle der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management: Dieses Kapitel analysiert die spezifischen Aufgaben des Post-Merger-Managements, interkulturelle Problemfelder wie das Merger-Syndrom und diskutiert fünf theoretische Integrationsmodelle.
5. Schlussbetrachtung: Hier werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, die kritische Würdigung der Modelle dargelegt und ein Ausblick auf zukünftige Forschungsschwerpunkte gegeben.
Schlüsselwörter
Mergers & Acquisitions, Unternehmenskultur, Post-Merger-Management, Integrationsphase, Kulturkollision, Merger-Syndrom, Drei-Ebenen-Modell, Akkulturation, organisationales Lernen, Change-Management, Unternehmenserfolg, Unternehmenskauf, Fusion, kulturelle Vielfalt, Unternehmensorganisation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der zentralen Rolle, die die Unternehmenskultur bei Unternehmenszusammenschlüssen (Mergers & Acquisitions) spielt, und untersucht, warum diese oft als Erfolgsfaktor für den Integrationsprozess unterschätzt wird.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder umfassen die betriebswirtschaftlichen Grundlagen von M&A, das Verständnis von Unternehmenskultur durch psychologische Modelle, die Analyse von Integrationsproblemen in der Post-Merger-Phase sowie die Bewertung verschiedener theoretischer Integrationsmodelle.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, die aus der Unternehmenskultur resultierenden Gründe für das Scheitern von Unternehmenszusammenführungen zu erarbeiten und darzulegen, wie ein professionelles Post-Merger-Management kulturelle Anpassungsprozesse erfolgreich gestalten kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird in dieser Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse, bei der betriebswirtschaftliche und managementtheoretische Quellen zu den Themen M&A, Unternehmenskultur und Integrationsmodelle systematisch ausgewertet und kritisch diskutiert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der M&A-Grundlagen, der theoretischen Konzepte von Unternehmenskultur nach Edgar Schein und einer detaillierten Analyse der Post-Merger-Phase, inklusive der Vorstellung von Akkulturationsmodellen und spezifischen Problemen wie der Kulturkollision.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Unternehmenskultur, Mergers & Acquisitions, Post-Merger-Management, Akkulturation, Kulturkollision, Merger-Syndrom, Erfolgsfaktoren und Integrationsmodelle.
Welche Rolle spielt das „Drei-Ebenen-Modell“ nach Schein in dieser Arbeit?
Das Modell dient als theoretische Grundlage, um die Komplexität von Unternehmenskultur in sichtbare Artefakte, bekundete Werte und unbewusste Grundannahmen zu unterteilen, was das Verständnis für die Schwierigkeiten bei der Verschmelzung zweier Kulturen deutlich erleichtert.
Warum kritisieren die vorgestellten Modelle die reine Fixierung auf Ausgangsbedingungen?
Die Arbeit kritisiert, dass viele Modelle statisch sind und lediglich die Ausgangssituation betrachten, während die Praxis zeigt, dass die Integrationsphase eine eigene Dynamik entwickelt, die durch ein prozessorientiertes Management adäquat gesteuert werden muss.
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- Kay Rebmann (Author), 2006, Die Bedeutung der Unternehmenskultur bei Merger & Acquisition, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80212
