Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Veranstaltungsmanagement
2.1 Arten von Veranstaltungen
2.2 Ziele von Veranstaltungen
2.3 Planung von Veranstaltungen
2.4 Ablauf von Veranstaltungen
2.5 Nachhaltigkeit im Veranstaltungsmanagement
2.5.1 Begriff Nachhaltigkeit
2.5.2 Beschaffung
2.5.3 Entsorgung
2.5.4 Mobilität
2.5.5 Kommunikation
2.5.6 Rahmenprogramm
2.5.7 Chancengleichheit
2.5.8 Grenzen
3 Klimaneutralität
3.1 Definition
3.2 Ursprung
3.3 Möglichkeiten
3.3.1 EU-Emissionshandel
3.3.2 Clean Development Mechanism
3.3.3 Joint Implementation
3.3.4 Verified Reduction Projects
3.3.5 Nationale Ausgleichsprojekte
3.3.6 Fonds
4 Klimaneutralität im nachhaltigkeitsorientierten Veranstaltungsmanagement
4.1 Anbieter
4.2 Motive
4.3 Maßnahmen
4.4 Grenzen
4.5 Beispiel
5 Schlussbetrachtungen
5.1 Fazit
5.2 Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Magisches Projektdreieck
Abbildung 2: Aufwände im Projektmanagement
Abbildung 3: Management-Konzeption
Abbildung 4: Flexible Mechanismen im Klimaschutz
Abbildung 5: Kooperationsmöglichkeiten
Abbildung 6: Emissionsreduktion
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht über Projekttypen
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In wenigen Tagen ist Anpfiff zur zweiten Fußballweltmeisterschaft in Deutschland und zur ersten überhaupt, die klimaneutral gestaltet ist. Deutschland will auch beim Umweltschutz Vorbild sein, heißt es vom Organisationskomitee.
Österreich hat seine derzeitige EU-Ratspräsidentschaft unter das Motto gestellt: „Greening the Presidency - Greening Events“ und will damit einen Beitrag leisten, die Europäische Union zukunftsfähig zu gestalten. Nachhaltigkeitsorientierte Veranstaltungen liegen offenbar im Trend der Zeit.
Leider ein anderes Bild zeigte eine eigene Befragung, die unter Veranstaltungsagenturen, DAX30-Unternehmen und Dienstleistern für Klimaneutralität durchgeführt wurde. Klimaneutralität im Veranstaltungs- management ist wenig verbreitet. Wenn die Kompensation von Emissionen überhaupt angedacht wurde, dann in erster Linie bei der Herstellung von Produkten. Momentan werden in Deutschland nach eigenen Ermittlungen etwa 10 - 12 Veranstaltungen pro Monat klimaneutral gestellt.
Diese Arbeit soll aufzeigen, wie Veranstaltungsmanagement nachhaltigkeitsorientiert gestaltet werden kann. Insbesondere wird das Instrument der Klimaneutralität mit seinen Einsatzmöglichkeiten und Grenzen vorgestellt. Es soll gezeigt werden, welchen Beitrag es in der Kommunikationspolitik eines nachhaltigkeitsorientierten Unternehmens leisten kann.
1.2 Vorgehensweise
Ziel dieser Arbeit ist es, aufzeigen, welche Wege es gibt, Veranstaltungen nachhaltig zu gestalten, insbesondere welchen Beitrag Klimaneutralität hierzu leisten kann.
Das Kapitel 2 ist dem Veranstaltungsmanagement gewidmet. Dabei werden zuerst verschiedene Arten von Veranstaltungen voneinander abgegrenzt. Danach wird auf mögliche Ziele von Veranstaltungen und den Prozess des Veranstaltungsmanagements eingegangen. Nachfolgend werden die Erkenntnisse zusammengeführt, und es wird untersucht, wie nachhaltige Aspekte bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen berücksichtigt werden können. Dabei werden unter anderem Punkte wie Mobilität, Beschaffung und Kommunikation betrachtet. Das Kapitel wird mit der Betrachtung der Grenzen des nachhaltigkeitsorientierten Veranstaltungsmanagements abgeschlossen.
Im nächsten Kapitel wird näher auf Klimaneutralität eingegangen. In der vorliegenden Arbeit wird Klimaneutralität als Kompensation von Emissionen durch Reduzierung an anderer Stelle verstanden. Dazu wird einleitend kurz in die Thematik der Nachhaltigkeit eingeführt, vor allem die unternehmerische Nachhaltigkeit steht dabei im Fokus. Nach einem kurzen geschichtlichen Abriss folgt die Darlegung der Möglichkeiten von Kompensationen. Dabei werden die Mechanismen Clean Development Mechanism und Joint Implementation sowie Verified Reduction Projects, Nationale Ausgleichsprojekte und spezielle Fonds erläutert. Auch auf das EU-Emissionshandelssystem wird kurz eingegangen.
In Kapitel 4 wird der Einsatz dieser Möglichkeiten im Veranstaltungsmanagement aufgezeigt. Dabei stehen vor allem die Unterscheidung der Zertifikate und Kommunikationsaspekte im Vordergrund. Danach wird Klimaneutralität als Beitrag zur Nachhaltigkeit im Veranstaltungsmanagement bewertet, und es werden Grenzen aufgezeigt. Ein Beispiel vervollständigt die Darstellung.
Abschließend wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben. Um einen Einblick in die praktische Umsetzung dieses Instruments zu erhalten, wurden einige Dienstleister im Veranstaltungsmanagement und Anbieter von Kompensationsmaßnahmen in einer Befragung um Ihre Einschätzung gebeten.
2 Veranstaltungsmanagement
Veranstaltungen sollen in dieser Arbeit verstanden werden als „personendominant erstellte Dienstleistungsangebote mit begrenzter zeitlicher Nutzenstiftung, die unter raumzeitlicher Integration mehrerer Nachfrager abgegeben werden.“1 Im Unternehmen sind Veranstaltungen in Teil der Unternehmenskommunikation.2
Dabei ist das Ergebnis aller Vorbereitung und Überlegung die Veranstaltung selbst. Es gibt wie bei allen Dienstleistungen keine Möglichkeit, das einmal erreichte Ergebnis zu verschieben oder zu lagern.3 Im Vergleich zum Ergebnis nimmt die Vorbereitung die meiste Zeit in Anspruch. Ob die Veranstaltung erfolgreich war, entscheidet jeder Teilnehmer für sich selbst.4
In der Literatur wird von der Veranstaltung das Event abgegrenzt. Zu dem Grundnutzen Veranstaltung kommt ein Zusatznutzen hinzu, der sehr subjektiv ist und nur unscharf umrissen werden kann. „Das Event entsteht im Kopf desjenigen, der es erlebt.“5 Dieser zusätzliche Nutzen kann der besondere Service, die Exklusivität oder auch die Verpflegung bei einer Veranstaltung sein. Eine Veranstaltung, die zu einem Event wird, hat einen hohen Erinnerungswert, die Teilnehmer werden aktiv einbezogen, und es zeichnet sich durch eine gewisse Einzigartigkeit aus.6
Die Gesamtheit der planenden, organisierenden, überwachenden und steuernden Schritte zur Organisation einer Veranstaltung wird als Veranstaltungs- oder Eventmanagement bezeichnet.7
2.1 Arten von Veranstaltungen
Veranstaltungen lassen sich nach einer Vielzahl von Kriterien klassifizieren. Eine aufschlussreiche Möglichkeit ist die Unterscheidung nach dem Ziel (siehe Kapitel 2.2).
Eine weitere Klassifizierungsmöglichkeit ist der Objektbereich einer Veranstaltung. So kann zwischen den Kategorien Bildung, Wirtschaft, Politik, Geschichte und Kultur, worunter beispielsweise Kunst, Musik und Sport fallen, differenziert werden.8
Veranstaltungen können auch nach dem Ort unterschieden werden. Wenn vorwiegend ortsfremde Personen zusammenkommen, spricht man von externen Veranstaltungen. Dazu zählen beispielsweise große Kongresse und Tagungen. Interne Veranstaltungen finden am Wohnort der beteiligten Personen beziehungsweise am Sitz des Unternehmens oder der Institution statt. Beispielhaft seien hier Bürgertreffen oder Betriebsratsveranstaltungen genannt.9
Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit ist die Veranstaltungsgröße. Hierbei dienen besonders die Zahl der Akteure, des Servicepersonals, die Besucherzahl und die Dauer als Merkmale. Gibt es bei einer privaten Feier einen Hauptakteur, der von drei Personen unterstützt, zehn Gäste fünf Stunden bewirtet, kommen bei Mega-Events wie der EXPO 2000 in Hannover an 153 Tagen über 17 Mio. Besucher zusammen, die von tausenden Servicekräften versorgt werden.10
Auch eine Unterscheidung nach Art der Reizdarbietung ist denkbar. So ist ein optische, wie bei einer Ausstellung oder eine akustische, etwa bei einem Konzert, Ansprache der Teilnehmer möglich. Auch olfaktorische, haptische oder geschmackliche Reize, wie sie bei Verkostungen geboten werden, sowie eine Kombination aus mehreren sind denkbar.11
Zudem kann man nach dem Träger der Veranstaltung unterscheiden. So gibt es auf der einen Seite private und auf der anderen institutionelle Veranstaltungen, das heißt von Unternehmen oder Vereinen initiiert.12
2.2 Ziele von Veranstaltungen
So heterogen die Arten von Veranstaltungen und die Veranstalter selbst sind, so weit ist auch das Spektrum von Zielen.13 Eine genaue Trennung ist nicht immer möglich.14
So kann eine Veranstaltung direkt gewinnorientiert sein, wie beispielsweise durch den Verkauf von Eintrittskarten für ein Konzert oder eine Ausstellung beziehungsweise durch Verkäufe oder Vertragsabschlüsse auf der Veranstaltung.15 Aber auch der Verkauf von Übertragungsrechten und Sponsoringeinnahmen, als auch der Verkauf von Kommunikationsrechten haben einen immer größeren Umsatzanteil.16
Dem gegenüber stehen die nicht direkt gewinnorientierten Veranstaltungen. Bei dieser Art stehen Marketingeffekte oder ideelle Zwecke im Vordergrund. Die positive Stimmung der Veranstaltung soll sich auf eine Person, ein Produkt, eine Marke oder auf ein Konzept übertragen.17 Das daraus resultierende Verhalten hat dann wiederum Einfluss auf den Gewinn. Als Beispiele können Präsentations- und Informationsveranstaltungen genannt werden.18 Eine dritte Gruppe sind die nicht gewinnorientierten Veranstaltungen, wie private oder religiöse Veranstaltungen oder vereinzelt noch mit dem Ziel der Selbstorientierung, das heißt die Veranstaltung ist nicht primär für oder wegen der Besucher konzipiert.19
2.3 Planung von Veranstaltungen
Das Veranstaltungsmanagement folgt den Regeln des Projektmanagements. Ein Projekt wird charakterisiert als einmalig, begrenzt in Zeit, finanziellem Aufwand und beteiligten Personen. Es handelt sich um eine komplexe Aufgabenstellung mit einer eindeutigen Zieldefinition. Ein Projekt grenzt sich von Routineaufgaben ab.20 All diese Merkmale sind auch charakteristisch für die Veranstaltungsorganisation. Jede Veranstaltung ist einmalig. Auch wenn es Wiederholungen an anderen Orten zu anderen Zeiten gibt, stehen diese immer vor neuen Herausforderungen. Eine Veranstaltung findet zu einem vom Auftraggeber festgesetzten Termin mit einem vorab geregelten Budget statt und soll dabei ein gewisses Ziel verfolgen. Bei der Planung stehen immer vier Kriterien im Fokus: Information, Emotion, Motivation und Aktion. Es muss geklärt werden, welche Informationen vermittelt, welche Emotionen geweckt, welche Motivationen erreicht werden sollen und welche Aktion darauf folgen soll.21 Projektmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Lenkung einer zielgerichteten Aktivität.22
Ein Projekt besteht immer aus drei Hauptdeterminanten, dem so genannten magischen Projektdreieck, welches in der folgenden Abbildung dargestellt ist.
Abbildung 1: Magisches Projektdreieck
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Holzbaur u. a. 2002, S. 145 (leicht verändert).
Das Projektteam steht vor der Aufgabe, das Ergebnis Veranstaltung mit gegebenen Ressourcen wie Geld, Infrastruktur und Personal in einer bestimmten Zeit zu erreichen. Man spricht von einem „magischen“ Dreieck, weil die Änderung einer Bestimmungsgröße automatisch die Änderung der anderen nach sich zieht. So bringt beispielsweise ein früherer Veranstaltungstermin die Einbindung von mehr Personal und gegebenenfalls eine Überarbeitung der Veranstaltungsziele und -größe mit sich. Diese Abhängigkeit sollte in jeder Phase des Projekts berücksichtig werden.23
Zur Planung einer Veranstaltung bietet es sich an, sich der Hilfsmittel des Projektmanagement zu bedienen. So kann eine Veranstaltung vorwärts oder rückwärts geplant werden. Die Vorwärtsplanung bietet sich an, wenn die zu erledigenden Aufgaben schon bekannt sind. Diese können dann mit Hilfe eines Workflows, eines Netzplans oder an Hand von Checklisten bearbeitet werden. Bei neuen Aufgaben wird mit der Rückwärtsplanung gearbeitet. Dabei wird von dem zu erreichenden Ziel ausgegangen und Maßnahmen und Aktivitäten definiert, wie dieses zu erreichen ist.24
2.4 Ablauf von Veranstaltungen
Die Phasen einer Veranstaltung lassen sich grob in Idee, Konzept, Planung, Realisierung und Nachbereitung unterteilen.25
Bei der Ideenkonkretisierung steht zuerst nur eine Vision im Raum. Oft bietet es sich auch an, ein bestimmtes Ziel mit einer Veranstaltung zu erreichen, wie beispielsweise die Einführung eines neuen Produktes oder der Expertenaustausch zu einem wissenschaftlichen Thema.26 Ziel der ersten Phase ist es, diese ersten Ideen soweit zu konkretisieren, dass Eckdaten und Ziele, kurz das Konzept, feststehen. Darin sind die Idee, das Motto, die Zielgruppe, das Budget, eine erste Ablaufplanung und Gedanken zur Umsetzung enthalten.27 Aufgrund dieser Ausarbeitung und gegebenenfalls ersten Anfragen bei Veranstaltungsorten, Künstlern und anderen Programmbeteiligten wird die Entscheidung gefällt, dass Projekt abzubrechen oder weiterzuführen. Für einen Abbruch sollte sich entschieden werden, wenn sich schon an diesem frühen Punkt der Planung herausstellt, dass die gewünschten Ziele nicht erreicht werden können, zum Beispiel wenn das Budget nicht ausreicht, um einen entsprechenden Rahmen zu schaffen oder der gewünschte Künstler nicht auftreten kann. Fällt die Entscheidung zugunsten des Projekts, wird der Projektauftrag formuliert, ein Projektteam zusammengestellt und ein Projektleiter bekannt gegeben.28
In der Diagnosephase wird das Projekt weiter verfeinert. Es erfolgt eine Kostenschätzung für die einzelnen Bereiche, ein Zeitrahmen wird abgesteckt, das Risiko bewertet und das Umfeld untersucht. So sind beispielsweise Parallelveranstaltungen, die zur gleichen Zeit am gleichen Ort oder in kurzem Abstand zum gleichen Thema stattfinden, erfolgskritisch.29 Des Weiteren sollte auch das Einzugsgebiet der Veranstaltung dahingehend beleuchtet werden, ob sich das gewünschte Publikum dort befindet. Eine Skipräsentation in Ostfriesland erzielt sicher einen geringeren Marketingeffekt als in den Bayrischen Alpen. In dieser Phase werden - sofern es nicht schon geschehen ist - auch die für die Veranstaltung bedeutenden Personen angefragt, wie beispielsweise Redner, Referenten oder Künstler, die das Programm mitgestalten oder Vertreter aus Politik und Wirtschaft, deren Anwesenheit aus Marketinggründen vorteilhaft ist.30
Ist die Veranstaltung auch jetzt noch Erfolg versprechend, schließt sich die eigentliche Planungsphase an. Darin wird der Projektstrukturplan erstellt und Meilensteine definiert. Meilensteine sind wichtig für die Motivation des Projektteams, da sie eine kurzfristige Orientierungshilfe geben und Zwischenergebnisse markieren, auf deren Erreichen man stolz sein kann, auch wenn das Hauptziel, die Veranstaltung, noch in weiter Ferne liegt. Für die einzelnen Projektphasen erfolgt dann die Feinplanung. Abhängig von der Art des Projektes erfolgt zu Beginn oder im Verlauf dieser Phase die öffentliche Bekanntmachung der Veranstaltung. Handelt es sich um eine Tagung oder einen Kongress, zu dem sich die Teilnehmer anmelden müssen und damit die Größe der Veranstaltung mitbestimmen, wird der Zeitpunkt sicher eher gewählt, als bei einem Stadtteilfest, zu dem alle Bürger eingeladen werden. In diese Phase fallen auch die Aufgabe von Bestellungen, Vergabe von Aufträgen an Drittfirmen und das Einholen von Genehmigungen, zum Beispiel vom Ordnungsamt, der Feuerwehr oder der GEMA. Die Phase endet mit dem Anlauf der Veranstaltung, bei dem alle benötigten Utensilien angeliefert und aufgebaut werden und die Teilnehmer anreisen.31
Erst jetzt folgt die eigentliche Veranstaltung. Sie beginnt in der Regel mit der Begrüßung der Teilnehmer und einer offiziellen Eröffnung. Die Veranstaltung beginnt zu laufen. Die Hauptarbeit für die Veranstaltungsorganisatoren ist nun getan. Von diesem Zeitpunkt an sind die Steuerungs- und Korrekturmöglichkeiten sehr begrenzt, weil alle Korrekturen einen Eingriff in das Geschehen bedeuten würden, der vom Besucher nicht unbemerkt bleibt. Erst jetzt zeigt sich, wie gut die Vorbereitung war.32 Die Veranstaltung endet mit der offiziellen Verabschiedung. Aufgrund des geringen Anteils der eigentlichen Veranstaltung an der gesamten Projektarbeit, kann man den gesamten Aufwand auch wie in der folgenden Abbildung in einem Eisbergmodell darstellen.
Abbildung 2: Aufwände im Projektmanagement
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Holzbaur u. a. 2002, S. 35 (leicht verändert).
Es schließt sich die Nachbereitung an. Dies umfasst alle Arbeiten, die bis zum Projektende notwendig sind, um die Veranstaltung erfolgreich abzuschließen. Sie beginnt mit dem Nachlauf der Veranstaltung, das heißt mit dem Abbau und der Rückgabe des Equipments. Außerdem wird gegebenenfalls das Protokoll oder ein Tagungsband verfasst und das Gebäude der Nachnutzung übergeben, sofern es eigens für die Veranstaltung errichtet wurde.33 Es schließt sich die Nachbereitung an, in der das Projekt einschließlich der aufgetretenen Probleme, Schwierigkeiten und Erfolge ausführlich dokumentiert werden sollte. Dies ist zwar für den Moment sehr aufwendig und beansprucht viel Zeit, erleichtert aber eine Wiederholung. Außerdem empfiehlt sich eine Evaluierung der Veranstaltung durch alle Beteiligten. Nur so können Schwachstellen, die den Organisatoren nicht aufgefallen sind, aufgedeckt werden.34 Zudem wird in dieser Phase der finanzielle Abschluss erstellt.35
Sind all diese Arbeiten abgeschlossen, wird das Projekt offiziell beendet.36 Wenn öfter Veranstaltungen organisiert werden, bietet es sich zur Vereinfachung der Arbeit an, bestimmte Standardphasen und -abläufe festzulegen. Diese können in einem Leitfaden niedergeschrieben werden. Da die meisten Veranstaltungen einem gewissen Muster folgen, spart die Festlegung viel Zeit, reduziert die Kosten und senkt das Risiko, vor allem wenn zu den Phasen Verantwortlichkeiten, beispielsweise einer gewissen Abteilung, festgelegt werden. Denkbar wäre die Definition von Abläufen und Zuständigkeiten für das Catering, die Öffentlichkeitsarbeit und die Programmplanung, da diese Aufgaben bei der Organisation der meisten Veranstaltungen zu bewältigen sind.37
Die Dauer der Organisation von der ersten Idee bis zur Nachbereitung ist sehr unterschiedlich. Während private Feiern nur wenige Tage Arbeitszeit beanspruchen, kann die Vorbereitung von Großveranstaltungen mehrere Jahre in Anspruch nehmen.38
2.5 Nachhaltigkeit im Veranstaltungsmanagement
Veranstaltungen als Teil der Unternehmenskommunikation sollten grundsätzlich immer so gestaltet werden, dass sie zur Philosophie des Unternehmens passen, gleich welches Ziel sie verfolgen. Sieht sich das Unternehmen als Innovator im Bereich der Nachhaltigkeit beispielsweise durch neuartige Produktionsverfahren und Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, sollte sich dies auch in der Unternehmenskommunikation und damit auch in den vom Unternehmen durchgeführten Veranstaltungen zeigen.39
2.5.1 Begriff Nachhaltigkeit
Eine einheitliche, anerkannte Definition zur Nachhaltigkeit und zur nachhaltigen Entwicklung ist bisher nicht gefunden. Jedoch scheint die der Brundtland-Kommission aufgrund ihrer hohen Zitierquote am weitesten akzeptiert. Sie beschreibt nachhaltige Entwicklung als „eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“40
Dazu müssen vier Bedingungen erfüllt sein:41
1. Mit weniger Ressourcen muss mehr produziert werden.
2. Die Bevölkerungsexplosion muss eingedämmt werden.
3. Es muss eine Umverteilung von reich nach arm geben.
4. Die Wirtschaft muss sich qualitativ entsprechend der regenerativen und assimilativen Kapazitäten entwickeln.
Während zunächst nur ökologische Aspekte im Vordergrund standen, erkannte man in der Diskussion, dass auch bei den ökonomischen und sozialen Systemen Belastungsgrenzen bestehen, die es einzubeziehen gilt. Alle drei Dimensionen müssen aufgrund ihrer gegenseitigen Wechselwirkungen integrativ und gleichberechtigt betrachtet werden, um eine nachhaltigkeitsorientierte Entwicklung zu erreichen.42
Ziel der ökologischen Bemühungen ist es dabei, die „Belastbarkeit der Ökosysteme nicht zu überschreiten, die natürlichen Lebensgrundlagen zu erhalten und die Gesundheit des Menschen zu schützen“43. Dazu darf die Abbaurate die Regenerationsrate erneuerbarer Stoffe nicht überschreiten, nicht erneuerbare Stoffe sollten nur im Umfang ihrer verfügbaren Substitute genutzt werden, Stoffeinträge sollten sich an der Aufnahmefähigkeit der Umwelt orientieren, das Zeitmaß menschlicher Eingriffe sollte im Verhältnis zur Selbststabilisierungszeit der Umwelt stehen und Risiken gilt es zu vermeiden.44
Hauptziel der ökonomischen Dimension liegt in der Bedürfnisbefriedigung von Individuen und der Gesellschaft durch Produktion von Gütern und Dienstleistungen.45 Um dies zu erreichen, soll Eigenverantwortung gefördert werden, müssen Preise die Märkte lenken, sind Rahmenbedingungen zukunftsorientiert zu gestalten und die Leistungsfähigkeit sowie das Sozial- und Humankapital einer Gesellschaft fortlaufend qualitativ zu verbessern.46 Als soziale Ziele sind Stabilität und individuelle Freiheit zu nennen. Zur Zielerreichung sind Menschenwürde und Rechtsstaatlichkeit zu sichern, jeder hat im Rahmen seiner Möglichkeiten einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten und erhält dafür bei Bedürftigkeit auch Leistungen zurück.47
Unternehmen können aufgrund ihrer Bedeutung im Wirtschaftskreislauf einen hohen Beitrag bei der Gestaltung und Realisierung von Nachhaltigkeitszielen leisten.48
Agiert ein Unternehmen nach dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung, erklärt es bewusst, Verantwortung als Teil der Gesellschaft zu übernehmen. Dies erfordert die Überprüfung aller unternehmerischen Aktivitäten auf ihre ökonomischen, ökologischen und sozialen Konsequenzen und die Ausrichtung an Nachhaltigkeitszielstellungen.49 Ein Unternehmen kann dabei nicht kurzfristig nach nachhaltigen Gesichtpunkten gestaltet werden. Dieser Prozess erfordert Zeit, Lern- und Dialogbereitschaft und das Wissen, dass fortwährend an dem Leitbild und dessen Umsetzung gearbeitet werden muss.50
Als erster Schritt müssen ein Leitbild, welches den Anforderungen der Nachhaltigkeit gerecht wird, und die Nachhaltigkeitsgrundsätze des Unternehmens formuliert und kommuniziert werden. Im strategischen Nachhaltigkeitsmanagement wird anhand des Leitbildes eine Strategie entwickelt, die geeignet ist, sowohl ökonomische und ökologische als auch soziale Ziele gleichermaßen und vor allem gleichberechtigt zu erfüllen. Im operativen Management steht dann die praktische Umsetzung dieser Strategie in allen Aktivitäten des Unternehmens im Vordergrund.51
Abbildung 3: Management-Konzeption
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Balderjahn 2004, S. 43 (leicht verändert).
Dabei besteht das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement aus drei Säulen:52
- Schnittmengenmanagement
Innerhalb des Schnittmengenmanagements sollen Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden, die sowohl ökonomisch als auch sozial und ökologisch sinnvoll sind.
- Normierungsverantwortung
Unternehmen sollen im Rahmen ihres Einflusspotentials auf Stakeholder einwirken, ihr Verhalten ebenfalls an nachhaltigen Gesichtspunkten zu orientieren und somit die derzeit gültigen Spielregeln zu ändern.
[...]
1 Wochnowski 1996, S. 17.
2 Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S. 28.
3 Vgl. Haller 2001, S. 6; Holzbaur 2002, S. 1.
4 Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S. 182.
5 Holzbaur u. a. 2002, S. 6.
6 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 6.
7 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 22.
8 Vgl. Wochnowski 1996, S. 28f.
9 Vgl. Schreiber 1999, S. 4.
10 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 16-17.
11 Vgl. Wochnowski 1996, S. 29.
12 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 3.
13 Vgl. Wochnowski 1996, S. 81.
14 Vgl. Wochnowski 1996, S. 92.
15 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 13-16.
16 Vgl. Wochnowski 1996, S. 83f.
17 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 13-16.
18 Vgl. Wochnowski 1996, S. 88.
19 Vgl. Wochnowski 1996, S. 91.
20 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 142; Kraus/Westermann 1998, S. 12.
21 Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S. 14-17.
22 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 142; Kraus/Westermann 1998, S. 17.
23 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 142-145; Kraus/Westermann 1998, S. 21.
24 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 36; Schäfer-Mehdi 2005, S. 84.
25 Vgl. Kraus/Westermann 1998, S. 60f.
26 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 29.
27 Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, 64f.
28 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 23.
29 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 40.
30 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 46f.
31 Vgl. Holzbaur 2002, S.23.
32 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 1.
33 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 25.
34 Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S.179.
35 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 23.
36 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 23, 169-171; Kraus/Westermann 1998, S. 60f.
37 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 172f.
38 Vgl. Holzbaur u. a. 2002, S. 3.
39 Vgl. Lafeld 2005, S. 24.
40 Hauff 1987, S. 46.
41 Vgl. Constanza u. a. 2001, S. 17.
42 Vgl. Enquete-Kommission 1998, S. 30-33.
43 Enquete-Kommission 1998, S. 45.
44 Vgl. Enquete-Kommission 1998, S. 46; Rogall 2004, S. 29f.
45 Vgl. Kopfmüller u. a. 2001, S. 84.
46 Vgl. Enquete-Kommission 1998, S. 48; Rogall 2004, S. 29f.
47 Vgl. Enquete-Kommission 1998, S. 50f; Rogall 2004, S. 29f.
48 Vgl. Clausen u. a. 2002; S. 21f.
49 Vgl. Balderjahn 2004, S. 41; Zabel 2004, S. 70.
50 Vgl. Mathieu 2002, S. 38.
51 Vgl. Balderjahn 2004, S. 42-44.
52 Vgl. Zabel 2004, S. 75f.