Kernkompetenzen - Was ist das überhaupt?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit 1 1.1 Einführung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundzüge des ressourcenorientierten Managements
2.1 Strategische Alternativen
2.2 Ressource Based View of Strategy
2.2.1 Nicht-Substituierbarkeit einer Ressource
2.2.2 Unternehmensspezifität einer Ressource
2.2.3 Nicht-Imitierbarkeit einer Ressource
2.2.4 Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt
2.3 Kausalität zur marktorientierten Sichtweise

3. Kernkompetenzen - die Diskussion um einen Begriff
3.1 Herleitung des Kernkompetenzansatzes
3.2 Von Wissen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen
3.3 Die Kernkompetenzdebatte

4. Kernkompetenzen - Einordnung zum Wettbewerb

5. Identifikation und Management von Kernkompetenzen
5.1.1 Inventur von Ressourcen und Fähigkeiten
5.1.2 Skill Mapping als Bestandsanalyse
5.1.3 Skill Cluster Verfahren zur Begründung von Kernkompetenzen
5.2 Das kompetenzorientierte Portfoliomanagement
5.2.1 Strategieformulierung aus Entwicklungsoptionen nach Homp
5.2.2 Kritische Würdigung des Ansatzes

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wege der Strategieentwicklung

Abb. 2: Zusammenhang von Ressourcenbündeln und Kernkompetenzen

Abb. 3: Competencies: The Roots of Competitiveness

Abb. 4: chronologischer Definitionsüberblick

Abb. 5: Durchdringung der Kompetenzzwiebel

Abb. 6: Skill Mapping Analyse

Abb. 7: Skill Cluster Index

Abb. 8: Skill Cluster Matrix

Abb. 9: Skill Cluster Gruppierung

Abb. 10: Kompetenzportfolio und Entwicklungsoptionen

I. Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

1.1 Einführung

Im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse stellt sich in der unternehmerischen Praxis oft folgende Fragestellung: Warum ist das eine Unternehmen erfolgreicher als das andere? - bzw. wovon hängt dieser Erfolg ab? Wie gelingt es einem Unternehmen langfristig im Wettbewerb zu bestehen, sich ständig verändernden Bedingungen anzupassen und sich gleichzeitig vom Wettbewerber zu differenzieren?

Grundsätzlich lag das Augenmerk der Forschung in den letzten Jahrzehnten darauf, den Wettbewerbserfolg ausschließlich über unternehmensexterne Einflussfaktoren zu erklären, und dadurch auf Fragen des strategischen Managements abzustellen. So wurden der strategischen Führung zahlreiche Controllinginstrumente an die Hand gegeben, um komplexe unternehmensexterne Determinanten auf ein empirisch nachvollziehbares Fundament zu stellen, und auf diese Weise den Erfolg von Unternehmen zu erklären bzw. zu gestalten. Rasche^[1] relativierte 1994 den Aussagewert der vorherrschenden unternehmensextern basierenden Managementgedanken und konfrontierte diese mit der ressourcenorientierten Unternehmensführung. Der Grundgedanke besteht darin, dass das interne Handlungsfeld des Unternehmens welches zu Erschließung der Erfolgspotenziale dient, ausschließlich über die Ressourcenausstattung zu erklären ist. Greift man diese Frage literarisch auf, wird in diesem Zusammenhang oft der Begriff der Kernkompetenzen diskutiert.

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit ist es, den Begriff der Kernkompetenzen umfassend auf Basis des ressourcenorientierten Ansatzes herauszustellen. Was verbirgt sich hinter dem „schillernden“^[2] Begriff, für den weder eine gerichtsfeste Definition existiert, noch in der Wissenschaft Einigkeit darüber herrscht, was genau unter seinem Ansatz zu verstehen ist. Dabei soll ausgehend von einer fundierten Analyse des Ressource Based View sowohl der Ursprung der Kernkompetenztheorie, als auch die Kernkompetenz selbst anhand ihrer Eigenschaften fokussiert und definitorisch aufgearbeitet werden. Bezüglich der Frage, inwieweit Kernkompetenzen Unternehmenserfolge beeinflussen, soll zunächst gezeigt werden, wie es einem Unternehmen überhaupt möglich ist Kernkompetenzen zu identifizieren. Weiter sollen durch ein theoretisches Instrumentarium Möglichkeiten diskutiert werden, Kernkompetenzen aufzubauen, wenn möglich ihren dynamischen Charakter nutzbar zu machen und somit ihre Entwicklung in Bezug zum Unternehmenserfolg aktiv zu steuern.

2. Grundzüge des ressourcenorientierten Managements

2.1 Strategische Alternativen

Die Ursache für langfristige Wettbewerbserfolge werden in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen diskutiert. Das Grundlagenwerk „Competitive Strategy“ von Michael Porter^[3] prägte vor etwa zwei Jahrzehnten das Gebiet der strategischen Unternehmensführung durch eine Konzeption, welche auf Basis industrieökonomischer Wurzeln den Erfolg einer Strategie durch die Analyse von Branche und Wettbewerb konstatiert. Warum eine vorteilhafte Wettbewerbsposition erzielt und gehalten wird, hinterfragt der marktorientierte Ansatz jedoch nicht. Hinzukommend stellte sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob und in welchem Maß der Erfolg einer Strategie auch von dem Unternehmen selbst, also von der individuellen Ressourcenausstattung abhängt. Auf Basis dieser zwei wesentlichen Gesichtspunkte und den Ergebnissen des SWOT-Ansatzes,^[4] wird strategischer Erfolg in der Literatur meist auf zwei vorherrschende Erklärungsansätze zurückgeführt. Demnach dienen als Basis von Entscheidungen der nach außen orientierte Markt- und Wettbewerbsansatz sowie der nach innen orientierte ressourcenbasierende Ansatz.^[5] Letzterer ist dabei für die Herleitung des Kernkompetenzansatzes von zentraler Bedeutung, und soll im Folgenden näher untersucht werden.

2.2 Ressourced-based-View of Strategy

In zahlreichen Publikationen wurde bereits darauf hingewiesen wie notwendig es sei, die strategische Orientierung zwingend auch auf einer nach innen basierenden Sichtweise zu entwickeln. Nicht zuletzt aufgrund der Kritik an dem primär auf Produkt-Markt Kombinationen aufbauenden Erklärungsansatz^[6] für Wettbewerbsvorteile, erhebt der Ressource based View allein unternehmensinterne Erfolgspotenziale in den Mittelpunkt der strategischen Planung.^[7] Vereinfacht ausgedrückt, erklärt der Ressource Based View den Erfolg eines Unternehmens auf Basis einer Inside-Out-Perspektive. Der Kern des RBV besteht dabei in der Maximierung von Renten durch die sinnvolle Bündelung individueller Ressourcen. Je hochwertiger die jeweiligen Ressourcen eines Unternehmens sind, umso höher ist dementsprechend die generierte Rente.

Dabei ist darauf zu achten, dass unter dem Begriff Ressource nicht ausschließlich ein auf Faktormärkten zu erwerbender Aktivposten verstanden wird. Im Sinne des RBV erfährt der Ressourcenbegriff eine erhebliche Einengung, wonach nur solche materiellen und immateriellen Aktiva als Ressource bezeichnet werden, die einen unternehmensspezifischen Charakter aufweisen.^[8] Demnach sind Produktionsfaktoren wie Arbeit, Boden und Kapital unter der Sichtweise des RBV keine Ressourcen, da diese mehr oder minder überall erhältlich sind und mangels Spezifität ohnehin nicht zum Aufbau von Konkurrenzvorteilen oder gar Kernkompetenzen dienen. Als besonders unternehmensspezifisch sind deshalb vor allem die intangiblen Ressourcen des Unternehmens zu sehen. Intangible Ressourcen^[9] sind ein entscheidender Kern des RBV, da diese aus dem Wertschöpfungsprozess heraus entwickelt, Erfolgspotenziale schaffen und gleichzeitig aufgrund ihres internen Ursprungs für den Konkurrenten nahezu unsichtbar sind. Letztlich ist Spezifität aber nicht das einzige Merkmal, welches eine Ressource vor dem Hintergrund des RBV auszeichnet.

Die wesentlichen Anforderungen die in diesem Zusammenhang an Ressourcen gestellt werden, sind in der Literatur häufig wie folgt unterschieden:

- Nicht-Substituierbarkeit
- Unternehmensspezifität
- Nicht-Imitierbarkeit
- Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt^[10]

2.2.1 Nicht Substituierbarkeit einer Ressource

Grundlegender Gedanke der Nicht-Substituierbarkeit ist dass die Ressource eine Einzigartigkeit aufweißt, wodurch diese nicht durch eine andere Ressource ersetzt werden kann. Die Substitution einer Ressource ist somit ausgeschlossen, wenn keine strategischen Äquivalente existieren, die eine gleichwertige Implementierung in eine Unternehmensstrategie ermöglichen.^[11] Die Substitution von Ressourcen kann gemäß Rasche in zwei Formen erfolgen. Einerseits kann sich die Substitution auf eine morphologische Äquivalenz beziehen, wonach der Wettbewerber versucht durch annähernd gleich aufgebaute Ressourcen^[12] die Leistungsfähigkeit des Ressourcenführers zu erreichen.^[13] Andererseits ist die Substitution durch den Einsatz völlig verschiedenartig konfigurierte Ressourcen denkbar, mit denen sich ein identisches strategisches Ziel ebenfalls erreichen lässt.

Gelingt dem Wettbewerber die Substitution bzw. weist die Ressource eine leichte Substituierbarkeit auf, lässt sich über diese kein entscheidender Wettbewerbsvorteil generieren.

2.2.2 Unternehmensspezifität einer Ressource

Im Allgemeinen zeichnen sich spezifische Ressourcen dadurch aus, dass sie ihre erfolgspotenzialgenerierenden Wirkungen nur in einem bestimmten Umfeld bzw. Kontext entfalten. Als hochgradig unternehmensspezifisch werden daher oft die intangiblen Ressourcen angesehen, welche auf erlernten Fähigkeiten und organisatorischen Gegebenheiten beruhen.^[14] Demnach steht die Ressourcenspezifität in einer Ursache-Wirkungsbeziehung mit ihrer Einbindung in ein bestimmtes Unternehmen. Im Wesentlichen erlangen Unternehmen diese Spezifität durch kontinuierliche Investitionen in ganz spezielle „assets“, also in strategische Ressourcenbestände.^[15]

Der Knackpunkt der Spezifität liegt im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie. Mit spezifischen Investitionen geht ein Unternehmen gleichzeitig irreversible Verpflichtungen ein. Je spezifischer sich die Ressource auszeichnet, umso höher sind die zu erwartenden Transaktionskosten für eine eventuelle Transferierung, da derartige Ressourcen außerhalb ihres ursprünglichen Verwendungszwecks erheblich an Wert verlieren.^[16] Demnach kommt der Spezifität von Ressourcen eine extensive Bedeutung im Hinblick auf den Ressourcenführer zu.

2.2.3 Nicht-Imitierbarkeit einer Ressource

Die Imitierbarkeit einer Ressource stellt ein wesentliches Kriterium zur Beurteilung ihres potenziellen Erfolgsbeitrags dar. Für knappe Ressourcen die nicht durch Substitute ersetzt werden können, besteht eine ständige Gefahr durch Nachahmung eines Konkurrenten dupliziert zu werden. Je weniger sich dabei die im Zentrum der Imitationsbemühung stehende Ressource vor den Imitationsversuchen des Wettbewerbers schützen lässt, „desto geringer ist ihr strategisches Potenzial einzustufen.“^[17] Ein Unternehmen kann seine Ressourcen schützen, indem es sog. Imitationsbarrieren aufbaut, welche die Kopie der Ressource selbst, als auch die erfolgsversprechende Akkumulation durch Konkurrenten verbietet. In der Literatur taucht in diesem Zusammenhang häufig der Begriff der „kausalen Ambiquität“ auf, wonach ein Unternehmen die Ressource vor Imitation schützt, indem es die Ressourcenkombination für Mitbewerber durch unvollkommene Informationen untransparent macht.

Weitere Möglichkeiten für Nicht-Imitierbarkeit können in der historischen Unternehmensentwicklung liegen oder im komplexen Zusammenspiel von Technologie, Mensch und Wissensverteilung auf differierenden Personen und Personengruppen. Auch die Tatsache, dass eine Ressource einem Lebenszyklus unterliegt, könnte ihre Imitation unter dem Gesichtspunkt der Imitationsdauer im Verhältnis zu den Imitationskosten für den Konkurrenten uninteressant machen.^[18]

2.2.4 Fähigkeit zu Nutzenstiftung am Markt

Um den strategischen Erfolg einer Ressource glaubwürdig anhand ihrer Spezifität zu verdeutlichen reichen die bisher genannten Kriterien nicht aus. Die Realisation dauerhafter Wettbewerbsvorteile bedarf grundsätzlich auch die Einbeziehung von Marktaspekten.^[19] Soll eine strategische Ressource einen relevanten Konkurrenzvorteil schaffen, muss sie zwingend einen nutzen- und wertstiftenden Charakter aufweisen. Somit soll der effiziente Einsatz von Ressourcen Erfolgspotenziale hervorbringen, die aus dem betrieblichen Wertschöpfungsprozess heraus, einen aus Kundensicht wahrgenommen Zusatznutzen generieren.^[20] Dieser Zusatznutzen muss wiederum einem immanenten Bestandteil der Bedürfniskonstellation des Abnehmers entsprechen, also für den Kunden einen Wert besitzen der größer ist, als seine mit der Beschaffung verbundenen Aufwendungen. Unter diesem Gesichtspunkt wird strategische Ressource in ihrer materiellen Anwendung existent und erhält einen operativen tagesgeschäftsbezogenen Charakter.

Ist umgekehrt ein Abnehmer nicht bereit den durch eine Ressource geschaffenen Zusatznutzen über seine Aufwandsbereitschaft zu honorieren, stellt dieser Nutzen keinen subjektiv wahrgenommenen Wert dar. Die Ressource kann unter diesen Bedingungen keinen strategischen Erfolg erzielen und ist daher, insofern möglich, einer alternativen Nutzung zuzuführen.^[21]

2.3. Kausalität zur marktorientierte Sichtweise

Grundlegend ist der Ressource Based View nicht als das Alternativparadigma zur Produkt-Marktorientierten Sichtweise zu sehen. Auch wenn dem RBV vor dem Hintergrund der Kernkompetenzen in dieser Arbeit ein höheres Gewicht zukommt, wäre es dennoch abenteuerlich auf dem Weg zur Klärung von strategischem Erfolg völlig vom Unternehmensumfeld zu abstrahieren. Selbst im Bezug auf die Entwicklung von Kernkompetenzen, die zwar grundlegend auf den RBV aufbauen, ist festzuhalten dass diese letztlich in Form eines Endprodukt bzw. Kernprodukts den Marktmechanismen ausgesetzt werden und erst dann über strategischen Erfolg entschieden wird.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wege der Strategientwicklung

Quelle: Marquardt, G. (2003) S. 10

[...]

^[1] Vgl. Rasche, C. (1994)

^[2] Hinterhuber, H.H., et al., (1997), S. 35

^[3] Vgl. Porter, M. E. (1992)

^[4] Der SWOT-Ansatz beschreibt im Wesentlichen ein Analyseinstrument welches unternehmensexterne Determinanten (Chancen, Risiken) und unternehmensinterne Determinanten (Stärken, Schwächen) einbezieht.

^[5] Vgl. Marquardt, G (2003), S. 6 f.

^[6] Produkt-Marktorientierung wird in der Literatur meist unter dem Terminus Market-Based-View diskutiert.

^[7] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 74

^[8] Vgl. Rasche, C. (1994), S. 38

^[9] als intangible Ressourcen bezeichnet man bspw. Unternehmensimage, Patente, Marken, Unternehmenskultur, Human Ressources und organisationale Fähigkeiten wie Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Dagegen sind tangible bzw. materielle Ressourcen im Wesentlichen Anlage- und Umlaufvermögen.

^[10] Vgl. Jonge, J. zum Ressource Based View of the Firm http://www.12manage.com/methods_barney_resource_based_view_firm.html

^[11] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 94

^[12] Die exakte Kopie der Ressource erfolgt nicht, da unter der Sicht des RBV die Nicht-Imitierbarkeit in diesem Fall durchbrochen würde.

^[13] Vgl. Rasche, C. (1994), S. 86

^[14] Vgl. Rasche, C. (1994), S. 82 f.

^[15] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 108

^[16] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 82 f.

^[17] Rasche, C. (1994), S.70

^[18] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 106 ff.

^[19] Vgl. Rasche, C. (1994), S. 88 f.

^[20] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 90 f. sowie dazu auch Rasche, C. (1994), S. 89

^[21] Vgl. Blohm, P. (1998), S. 91

^[22] Vgl. Prahalad, C.K. / Hamel, G. "The Core Competence of the Corporation", in: Hahn / Taylor (1997) S. 973