Im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse stellt sich in der unternehmerischen Praxis oft folgende Fragestellung: Warum ist das eine Unternehmen erfolgreicher als das andere? - bzw. wovon hängt dieser Erfolg ab? Wie gelingt es einem Unternehmen langfristig im Wettbewerb zu bestehen, sich ständig verändernden Bedingungen anzupassen und sich gleichzeitig vom Wettbewerber zu differenzieren?
Grundsätzlich lag das Augenmerk der Forschung in den letzten Jahrzehnten darauf, den Wettbewerbserfolg ausschließlich über unternehmensexterne Einflussfaktoren zu erklären, und dadurch auf Fragen des strategischen Managements abzustellen. So wurden der strategischen Führung zahlreiche Controllinginstrumente an die Hand gegeben, um komplexe unternehmensexterne Determinanten auf ein empirisch nachvollziehbares Fundament zu stellen, und auf diese Weise den Erfolg von Unternehmen zu erklären bzw. zu gestalten. Rasche relativierte 1994 den Aussagewert der vorherrschenden unternehmensextern basierenden Managementgedanken und konfrontierte diese mit der ressourcenorientierten Unternehmensführung. Der Grundgedanke besteht darin, dass das interne Handlungsfeld des Unternehmens welches zu Erschließung der Erfolgspotenziale dient, ausschließlich über die Ressourcenausstattung zu erklären ist. Greift man diese Frage literarisch auf, wird in diesem Zusammenhang oft der Begriff der Kernkompetenzen diskutiert.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit
1.1 Einführung
1.2 Gang der Untersuchung
2. Grundzüge des ressourcenorientierten Managements
2.1 Strategische Alternativen
2.2 Ressource Based View of Strategy
2.2.1 Nicht-Substituierbarkeit einer Ressource
2.2.2 Unternehmensspezifität einer Ressource
2.2.3 Nicht-Imitierbarkeit einer Ressource
2.2.4 Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt
2.3 Kausalität zur marktorientierten Sichtweise
3. Kernkompetenzen - die Diskussion um einen Begriff
3.1 Herleitung des Kernkompetenzansatzes
3.2 Von Wissen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen
3.3 Die Kernkompetenzdebatte
4. Kernkompetenzen - Einordnung zum Wettbewerb
5. Identifikation und Management von Kernkompetenzen
5.1.1 Inventur von Ressourcen und Fähigkeiten
5.1.2 Skill Mapping als Bestandsanalyse
5.1.3 Skill Cluster Verfahren zur Begründung von Kernkompetenzen
5.2 Das kompetenzorientierte Portfoliomanagement
5.2.1 Strategieformulierung aus Entwicklungsoptionen nach Homp
5.2.2 Kritische Würdigung des Ansatzes
6. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, den Begriff der Kernkompetenzen auf Basis des ressourcenorientierten Managements umfassend zu definieren und Möglichkeiten für deren Identifikation sowie aktive Steuerung in Unternehmen aufzuzeigen.
- Grundlagen des Ressource Based View of Strategy
- Differenzierung und Einordnung von Kernkompetenzen im Wettbewerb
- Identifikationsmethoden wie Skill Mapping und Skill Cluster Verfahren
- Strategische Steuerung durch kompetenzorientiertes Portfoliomanagement
- Anwendung von Entwicklungsoptionen für Unternehmenserfolge
Auszug aus dem Buch
2.2.3 Nicht-Imitierbarkeit einer Ressource
Die Imitierbarkeit einer Ressource stellt ein wesentliches Kriterium zur Beurteilung ihres potenziellen Erfolgsbeitrags dar. Für knappe Ressourcen die nicht durch Substitute ersetzt werden können, besteht eine ständige Gefahr durch Nachahmung eines Konkurrenten dupliziert zu werden. Je weniger sich dabei die im Zentrum der Imitationsbemühung stehende Ressource vor den Imitationsversuchen des Wettbewerbers schützen lässt, „desto geringer ist ihr strategisches Potenzial einzustufen.“ Ein Unternehmen kann seine Ressourcen schützen, indem es sog. Imitationsbarrieren aufbaut, welche die Kopie der Ressource selbst, als auch die erfolgsversprechende Akkumulation durch Konkurrenten verbietet. In der Literatur taucht in diesem Zusammenhang häufig der Begriff der „kausalen Ambiquität“ auf, wonach ein Unternehmen die Ressource vor Imitation schützt, indem es die Ressourcenkombination für Mitbewerber durch unvollkommene Informationen untransparent macht.
Weitere Möglichkeiten für Nicht-Imitierbarkeit können in der historischen Unternehmensentwicklung liegen oder im komplexen Zusammenspiel von Technologie, Mensch und Wissensverteilung auf differierenden Personen und Personengruppen. Auch die Tatsache, dass eine Ressource einem Lebenszyklus unterliegt, könnte ihre Imitation unter dem Gesichtspunkt der Imitationsdauer im Verhältnis zu den Imitationskosten für den Konkurrenten uninteressant machen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit: Einführung in die Fragestellung, warum Unternehmen unterschiedlich erfolgreich sind und wie Kernkompetenzen hierbei als interne Erfolgspotenziale dienen.
2. Grundzüge des ressourcenorientierten Managements: Analyse des Ressource Based View als theoretische Basis, inklusive Kriterien für strategische Ressourcen wie Nicht-Substituierbarkeit und Nicht-Imitierbarkeit.
3. Kernkompetenzen - die Diskussion um einen Begriff: Beleuchtung der theoretischen Herleitung und der verschiedenen wissenschaftlichen Ansätze rund um den Kernkompetenzbegriff.
4. Kernkompetenzen - Einordnung zum Wettbewerb: Darstellung der Bedeutung von Kernkompetenzen als Ursache für Wettbewerbsvorteile mittels der „Kompetenzzwiebel“.
5. Identifikation und Management von Kernkompetenzen: Erläuterung praktischer Instrumente wie Skill Mapping, Skill Cluster Verfahren und kompetenzorientiertes Portfoliomanagement zur Steuerung von Ressourcen.
6. Zusammenfassung: Resümee der Arbeit und Fazit zur systematischen Steuerbarkeit von Kernkompetenzen für nachhaltigen Wettbewerbserfolg.
Schlüsselwörter
Kernkompetenzen, Ressource Based View, Strategisches Management, Wettbewerbsvorteil, Skill Mapping, Skill Cluster, Ressourcenbündel, Marktorientierung, Unternehmensführung, Kompetenzportfolio, Wertschöpfung, Imitationsschutz, Kundenorientierung, Strategieentwicklung, Unternehmensressourcen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der theoretischen Definition und der praktischen Anwendung des Begriffs „Kernkompetenz“ zur Steuerung von Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit verknüpft das ressourcenorientierte Management mit Methoden zur Identifikation und strategischen Nutzung von internen Kompetenzen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den „schillernden“ Begriff der Kernkompetenz theoretisch zu erhellen und ein Instrumentarium zur aktiven Gestaltung und Steuerung dieser Kompetenzen anzubieten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Literaturanalyse, ergänzt durch die Vorstellung prozessualer Managementinstrumente wie das Skill Mapping und das kompetenzorientierte Portfoliomanagement.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erstreckt sich von der Herleitung des ressourcenorientierten Ansatzes über die Diskussion verschiedener Definitionen bis hin zu konkreten Identifikations- und Analyseverfahren für Kernkompetenzen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Kernkompetenzen, Ressource Based View, strategische Ressourcen, Wettbewerbsvorteile und kompetenzorientiertes Management.
Was besagt die Theorie der „Kompetenzzwiebel“?
Sie veranschaulicht die Schichten von Wettbewerbsfähigkeit, Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen, um deren unterschiedliche strategische Bedeutung für das Unternehmen zu verdeutlichen.
Wie lässt sich der Erfolg von Kernkompetenzen messen?
Laut der Arbeit erfolgt die Messung indirekt über die Marktrelevanz und die Kompetenzstärke, welche in einer 4-Felder-Matrix zur Bewertung von Entwicklungsoptionen genutzt werden.
- Quote paper
- Diplom-Betriebswirt FH Andre Zohles (Author), 2006, Kernkompetenzen - Was ist das überhaupt?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80444
