„If you can’t measure it, you can’t manage it.” (Kaplan und Norton)
Diese Aussage erscheint so aktuell wie vor 15 Jahren, als Norton und Kaplan den ersten Artikel über das Konzept der Balanced Scorecard veröffentlicht haben. Heute ist auch eine Genossenschaftsbank mit regionalem Fokus und Universalbankcharakter in der Lage dieses Management-Instrument zu nutzen. Der sich ständig verändernde Bankenmarkt in Deutschland mit allen daraus resultierenden Konsequenzen für einzelne Institute zwingt vor allem kleine und mittlere Banken dazu, leistungsstärker zu werden, um mit der Konkurrenz aus dem Internet und Ausland sowie den Global Playern mitzuhalten. Die Optimierung des für eine regionale Genossenschaftsbank charakteristischen stationären Vertriebs ist dabei ein wichtiger Schritt. Die persönliche Beziehung zum Kunden, Erreichbarkeit und Menschlichkeit sowie der genossenschaftliche Gedanke „aus der Region für die Region“2 stehen einem großen Kostenblock für die Vertriebseinheiten und sinkenden Margen im gesamten Bankenmarkt gegenüber. Die Vision von einem zentralen Vertriebsmanagement, das mit innovativen und viel versprechenden Management-Instrumenten und Konzepten ausgestattet ist, kann den Weg in die Zukunft ebenen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Einordnung des Vertriebsmanagements
2.1 Vertrieb
2.2 Vertriebsmanagement
2.3 Marketing
2.4 Abgrenzung von Vertriebsmanagement und Marketing
2.5 Integriertes Vertriebsmanagement mit System
2.6 Vertriebscontrolling
3. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
3.1 Marketing- und Vertriebskennzahlen
3.1.1 Neukundenanteil bzw. Neukundenquote
3.1.2 Verkaufszeitanteil
3.1.3 Aktivitätenerfüllungsquote
3.1.4 Terminquote und Termintreue
3.1.5 Abschlussquote
3.1.6 Cross Selling
3.1.7 Deckungsbeitrag, Volumen, Marge
3.1.8 Kündigerquote
3.1.9 Net Promoter Score
3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.2.1 Begriff und Wesen der Balanced Scorecard
3.2.2 Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Finanzperspektive
3.2.2.2 Kundenperspektive
3.2.2.3 Interne Geschäftsprozesse
3.2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.2.5 Kausale Verknüpfungen
4. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
4.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie
4.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
4.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank
4.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank
5. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Bachelor-Thesis analysiert die Möglichkeiten zur Optimierung des stationären Vertriebs einer regionalen Genossenschaftsbank durch den Einsatz eines zentralen Vertriebsmanagements, moderner Kennzahlensysteme und der Balanced Scorecard.
- Grundlagen des Vertriebsmanagements und Controllings in Banken
- Analyse relevanter Marketing- und Vertriebskennzahlen
- Konzeption der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument
- Anwendung des Balanced-Scorecard-Konzepts auf das Vertriebsmodell einer Genossenschaftsbank
- Identifikation von Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung
Auszug aus dem Buch
3.1.4 Terminquote und Termintreue
Universalbanken, die den Großteil ihrer Geschäfte im direkten Vertrieb mittels Filialbetrieb generieren, sind darauf angewiesen, dass die Kunden und Nichtkunden die Geschäftsstellen der Bank besuchen. Hier können die Bankdienstleistungen erbracht und Kundengespräche geführt werden, die zur Generierung von Erträgen notwendig sind. Der Termin spielt vor allem im Bereich der Kundengespräche eine wichtige Rolle, denn mit einem fest vereinbarten Termin ist gewährleistet, dass Vertriebsmitarbeiter und Kunde ausreichend Zeit für ein sowie Interesse an einem Gespräch haben (idealtypisch). Bei von der Bank vereinbarten Terminen geht die Initiative und damit das Bestreben Marketing- und Ertragsziele zu realisieren von den Mitarbeitern aus und ist ein Zeichen für einen „starken“ Vertriebsgedanken. Außerdem erledigt eine steigende Anzahl an Kunden ihre normalen Bankgeschäfte von Zuhause und besucht nicht regelmäßig die Geschäftsstellen. Termine und die Terminvereinbarungen sind daher wichtige Instrumente im Verkaufsprozess.
Im Rahmen der Kontaktaufnahme, auf Grundlage der in CRM-Programmen selektierten Daten, werden Kunden mit dem Ziel einer Terminvereinbarung mit dem Vertriebsmitarbeiter angesprochen. Für jeden Kanal, über den Kunden und Nichtkunden durch die Bank erreicht werden, kann eine Terminquote ermittelt werden, die sich aus der Anzahl vereinbarter Termine im Bezug auf die Kontaktanzahl ergibt. Hier wird nur auf den Vertriebsmitarbeiter im direkten Vertrieb eingegangen. Ausgehend von einem guten CRM-System wird dem Vertriebsmitarbeiter über die Aktivitätensteuerung eine Kontaktanzahl vorgegeben, aus der es gilt eine bestimmte und in der Zielvereinbarung festgelegte Menge an Terminen mit Kunden und Nichtkunden zu vereinbaren. Wird der TSQ-Ansatz verfolgt, ergibt sich aus jeder Aktivität aus dem CRM-System ein Termin und daraus resultierend ein Abschluss. Allerdings ist eine 100%ige Termin- und Abschlussquote in der Praxis aus den verschiedensten Gründen nicht realisierbar. Ziel sollte jedoch eine möglichst hohe Terminquote sein.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung begründet die Relevanz einer effektiven Vertriebssteuerung für regionale Genossenschaftsbanken im dynamischen Marktumfeld und definiert die Zielsetzung der Arbeit.
2. Einordnung des Vertriebsmanagements: Dieses Kapitel verortet das Vertriebsmanagement innerhalb der unternehmerischen Wertschöpfungskette und grenzt es vom allgemeinen Marketing sowie vom Vertriebscontrolling ab.
3. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept: Hier werden quantitative und qualitative Kennzahlen analysiert und die Balanced Scorecard als Instrument zur ganzheitlichen Strategieumsetzung erläutert.
4. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank: Das Kapitel überträgt die theoretischen Konzepte auf eine konkrete Beispielbank und diskutiert Anforderungen, Potenziale sowie operative Gefahren.
5. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Eignung der untersuchten Instrumente zusammen und betont die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Optimierung im Rahmen einer gelebten Vertriebskultur.
Schlüsselwörter
Vertriebsmanagement, Vertriebssteuerung, Balanced Scorecard, Genossenschaftsbank, Kennzahlen, Kundenstamm, CRM, Total Sales Quality, Terminquote, Abschlussquote, Deckungsbeitrag, Neukundengewinnung, Kundenzufriedenheit, Net Promoter Score, Strategische Planung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie eine regionale Genossenschaftsbank ihren stationären Vertrieb durch ein zentrales Vertriebsmanagement und den Einsatz der Balanced Scorecard sowie spezifischer Kennzahlen effizienter steuern kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Im Fokus stehen das Vertriebsmanagement, die Definition und Messung vertrieblicher Leistung durch Kennzahlen, die Implementierung der Balanced Scorecard sowie die besonderen Anforderungen des Bankenmarktes.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist die Erarbeitung eines Gesamtüberblicks über die Möglichkeiten einer zentralen Vertriebssteuerung, um das Institut in einem wettbewerbsintensiven Markt rentabler und kundenorientierter aufzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse zur theoretischen Fundierung und wendet diese Konzepte im vierten Kapitel exemplarisch auf eine regionale Genossenschaftsbank an, um praxisnahe Handlungsrahmen aufzuzeigen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Herleitung von Kennzahlen (CRM, TSQ, Finanzkennzahlen) und eine praktische Fallstudie zur Erstellung einer Vertriebs-Balanced-Scorecard inklusive der Analyse von Vor- und Nachteilen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Thesis?
Zentrale Begriffe sind Vertriebsmanagement, Balanced Scorecard, Kennzahlensysteme, Kundenorientierung (CRM), Deckungsbeitrag und die spezifische Strategie von Genossenschaftsbanken.
Welche Rolle spielen die Neukunden in der Vertriebsstrategie der Beispielbank?
Die Neukundengewinnung ist neben der Neugeschäftsgenerierung ein zentraler Hebel zur Steigerung des Marktanteils, wobei die Bank eine Qualitätsführerschaft bei definierten Zielkundensegmenten anstrebt.
Was sind laut Autor die größten Gefahren bei der Nutzung der Balanced Scorecard?
Neben hohen Implementierungs- und laufenden Pflegekosten nennt der Autor das Risiko einer mangelnden Einbindung des Top-Managements sowie die Gefahr einer nachlassenden Akzeptanz oder Fehlinterpretationen in der Strategieumsetzung.
- Quote paper
- David Zöllner (Author), 2007, Balanced Scorecard: Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80506
