„If you can’t measure it, you can’t manage it.” (Kaplan und Norton)
Diese Aussage erscheint so aktuell wie vor 15 Jahren, als Norton und Kaplan den ersten Artikel über das Konzept der Balanced Scorecard veröffentlicht haben. Heute ist auch eine Genossenschaftsbank mit regionalem Fokus und Universalbankcharakter in der Lage dieses Management-Instrument zu nutzen. Der sich ständig verändernde Bankenmarkt in Deutschland mit allen daraus resultierenden Konsequenzen für einzelne Institute zwingt vor allem kleine und mittlere Banken dazu, leistungsstärker zu werden, um mit der Konkurrenz aus dem Internet und Ausland sowie den Global Playern mitzuhalten. Die Optimierung des für eine regionale Genossenschaftsbank charakteristischen stationären Vertriebs ist dabei ein wichtiger Schritt. Die persönliche Beziehung zum Kunden, Erreichbarkeit und Menschlichkeit sowie der genossenschaftliche Gedanke „aus der Region für die Region“2 stehen einem großen Kostenblock für die Vertriebseinheiten und sinkenden Margen im gesamten Bankenmarkt gegenüber. Die Vision von einem zentralen Vertriebsmanagement, das mit innovativen und viel versprechenden Management-Instrumenten und Konzepten ausgestattet ist, kann den Weg in die Zukunft ebenen.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung
- 2. Einordnung des Vertriebsmanagements
- 2.1 Vertrieb
- 2.2 Vertriebsmanagement
- 2.3 Marketing
- 2.4 Abgrenzung von Vertriebsmanagement und Marketing
- 2.5 Integriertes Vertriebsmanagement mit System
- 2.6 Vertriebscontrolling
- 3. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
- 3.1 Marketing- und Vertriebskennzahlen
- 3.1.1 Neukundenanteil bzw. Neukundenquote
- 3.1.2 Verkaufszeitanteil
- 3.1.3 Aktivitätenerfüllungsquote
- 3.1.4 Terminquote und Termintreue
- 3.1.5 Abschlussquote
- 3.1.6 Cross Selling
- 3.1.7 Deckungsbeitrag, Volumen, Marge
- 3.1.8 Kündigerquote
- 3.1.9 Net Promoter Score
- 3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
- 3.2.1 Begriff und Wesen der Balanced Scorecard
- 3.2.2 Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard
- 3.2.2.1 Finanzperspektive
- 3.2.2.2 Kundenperspektive
- 3.2.2.3 Interne Geschäftsprozesse
- 3.2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
- 3.2.2.5 Kausale Verknüpfungen
- 4. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
- 4.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie
- 4.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
- 4.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank
- 4.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank
- Die Bedeutung von Kennzahlen im Vertriebsmanagement
- Die Anwendung der Balanced Scorecard im Vertrieb
- Die Herausforderungen und Chancen des Vertriebsmanagements in regionalen Genossenschaftsbanken
- Die Integration von Vertrieb und Marketing in einem integrierten Managementansatz
- Die Rolle der Kundenbeziehung und des genossenschaftlichen Gedankens im Vertrieb
- Kapitel 1: Einleitung
Dieses Kapitel führt in das Thema der Arbeit ein und stellt die Relevanz des Vertriebsmanagements und der Balanced Scorecard für regionale Genossenschaftsbanken dar. - Kapitel 2: Einordnung des Vertriebsmanagements
In diesem Kapitel werden die Begriffe Vertrieb, Vertriebsmanagement und Marketing definiert und voneinander abgegrenzt. Es werden die verschiedenen Managementmodelle, wie zum Beispiel Customer Relationship Management (CRM) und Total Sales Quality Management (TSQ), vorgestellt. - Kapitel 3: Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
Dieses Kapitel befasst sich mit der Bedeutung von Kennzahlen im Vertriebsmanagement und erklärt das Konzept der Balanced Scorecard als ein vielseitiges Instrument zur Steuerung und Kontrolle von Unternehmenszielen. Es werden verschiedene Kennzahlen, wie zum Beispiel Neukundenquote, Aktivitätenerfüllungsquote und Net Promoter Score, vorgestellt und diskutiert. - Kapitel 4: Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
In diesem Kapitel wird die praktische Anwendung der Balanced Scorecard im Vertrieb einer regionalen Genossenschaftsbank anhand eines konkreten Beispiels dargestellt. Es werden die Philosophie des Vertriebsmanagements und die Herausforderungen bei der Implementierung einer Balanced Scorecard in der Beispielbank erläutert.
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Bachelor-Thesis beschäftigt sich mit dem Vertriebsmanagement und der Vertriebssteuerung mithilfe von Kennzahlen und einer Balanced Scorecard, anhand des Beispiels einer regionalen Genossenschaftsbank. Das Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung von Kennzahlen für die Steuerung und Optimierung des Vertriebs in einem regionalen Genossenschaftsbank-Kontext zu untersuchen und die Balanced Scorecard als ein Instrument zur erfolgreichen Implementierung eines zukunftsorientierten Vertriebsmanagements vorzustellen.
Zusammenfassung der Kapitel
Schlüsselwörter
Vertriebsmanagement, Vertriebssteuerung, Balanced Scorecard, Kennzahlen, Genossenschaftsbank, Regional, Marketing, Kundenbeziehung, Kundenzufriedenheit, Vertriebscontrolling, CRM, TSQ, Strategie, Innovation, Optimierung
- Citar trabajo
- David Zöllner (Autor), 2007, Balanced Scorecard: Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80506
