Durchdringung der Balanced Scorecard (BSC) auf dem deutschen Bankenmarkt

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Überblick Balanced Scorecard
2.1 Definition
2.2 Die Entwicklung der Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument
2.3 Typische Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.1 Finanzperspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Prozessperspektive
2.3.4 Potenzialperspektive
2.4 Weitere Perspektiven
2.5 Implementierung der Balanced Scorecard
2.5.1 nach Kaplan / Norton
2.5.2 nach Horváth & Partner

3 Implementierung der BSC auf dem deutschen Bankenmarkt
3.1 Empirische Untersuchung
3.1.1 Methodisches Vorgehen
3.1.2 Rücklauf
3.2 Analyse der Empirie
3.2.1 Analyse der Antworten der Kreditinstitute mit BSC
3.2.2 Analyse der Antworten der Kreditinstitute ohne BSC
3.3 Fazit der Empirie

4 Handlungsempfehlungen bzw. Weiterentwicklung der Balanced Scorecard
4.1 Fehlende Kennzahlen
4.2 Kommunikationsprobleme
4.3 Praktizierter Managementstil

5 Resümee

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Ursachen-Wirkungskette

Abbildung 3: Kundenkennzahlen

Abbildung 4: Interne Prozessperspektive

Abbildung 5: Mitarbeiterperspektive

Abbildung 6: Zeitplan Balanced Scorecard

Abbildung 7: Das Horváth & Partner - Vorgehensmodell bei der BSC Einführung

Abbildung 8: Gründe für die Einführung der BSC anhand der Umfrageergebnisse

Abbildung 9: Probleme bei der Einführung der BSC anhand der Umfrageergebnisse

Abbildung 10: Gründe, die gegen eine Einführung der BSC sprechen, anhand der Umfrageergebnisse

Abbildung 11: Alternative Steuerungsinstrumente aufgrund der Umfrageergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Sie geistert seit einigen Jahren durch unsere Managementetagen, ehrfürchtiges Schweigen, wenn jemand den Begriff Balanced Scorecard (BSC) in den Raum wirft. Umsetzungen hört man aber eher sporadisch.“^[1] Ist die BSC nur eine Modeerscheinung oder ist sie ein qualitativ hochwertiges Managementinstrument? Diese Frage versucht nicht nur Helmut König, sondern versuchen auch zahlreiche Führungskräfte in den Kreditinstituten zu beantworten.

„Am Beginn des 21. Jahrhunderts befindet sich der Bankenmarkt in einem grundlegenden strukturellen Wandel.“^[2] Es sind daher Managementmethoden notwendig, die den geänderten Marktbedingungen erfolgreich begegnen können. Seit Beginn der 90er Jahre wird der BSC sehr viel Aufmerksamkeit und Beachtung in der Öffentlichkeit und in den Unternehmen geschenkt. Zunächst wurde das strategische Kennzahlensystem in den amerikanischen Industrieunternehmen eingeführt. Die Betrachtung im Rahmen der Unternehmensstrategieentwicklung von finanziellen, als auch nicht-finanziellen Perspektiven wurde zeitversetzt ebenfalls in deutschen Industrienunternehmen implementiert. Sogar Fußballvereine, wie der VfB Stuttgart werden mit Hilfe einer BSC gesteuert. In der Bankenbranche bestand bisher die Schwierigkeit, die finanzielle Sichtweise mit anderen Perspektiven zu vereinen bzw. eine Vernetzung herzustellen. So muss die BSC sich offensichtlich in der deutschen Bankenlandschaft immer noch den Ruf einer Modeerscheinung nachsagen lassen, bzw. den Beweis von Effizienz erst antreten.

Die vorliegende Arbeit untersucht deshalb genauer die Entwicklungen und Tendenzen der deutschen Bankenwelt bezüglich der BSC. Der zunehmende Wettbewerb und gesetzliche Änderungen (z.B. Basel II) zwingen die Banken in Deutschland stärker als je zuvor ihre Managementmethoden zu hinterfragen.^[3] Gibt es schon erkennbare Tendenzen, wo der Weg hinführt? Welche Hauptschwächen weist die BSC auf? Führen diese eventuell sogar zum Scheitern der BSC? Auf diese und weitere Fragen wird versucht eine Antwort zu finden.

1.2 Zielsetzung

Aufgrund der genannten Veränderungen nimmt sich die vorliegende Arbeit zum Ziel, zunächst die Marktdurchdringung der BSC zu untersuchen. Dabei soll an Hand einer Umfrage festgestellt werden, wie viele der antwortenden Banken die BSC eingeführt haben. Die Frage dabei soll nicht nur sein, ob die BSC eingeführt ist oder nicht, sondern darüber hinaus, welche Probleme es bei einer Implementierung gab bzw. warum sich zahlreiche Institute bisher dafür entschieden haben, die BSC noch nicht einzuführen. Mit Hilfe der Empirie sollen unter anderem Korrelationen untersucht werden zwischen den auftretenden Problemen und der Entscheidung, die BSC einzuführen.

Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen ausgesprochen, um existierende Probleme der befragten Kreditinstitute lösen zu können und dafür relevante Informationen der Banken, die bereits ihre Erfahrungen sammeln konnten, auszuwerten und als Hilfestellung für geplante Implementierungen anzubieten.

1.3 Gang der Untersuchung

Mit dieser Arbeit wird der Versuch unternommen, durch eine Empirie Gestaltungsmöglichkeiten der BSC aus dem alltäglichen Gebrauch abzuleiten. Diese werden bewertet und auf ihre Praxistauglichkeit hin untersucht.

Dabei wird zunächst in Kapitel 2 ein Überblick gegeben und die Definition der BSC geliefert. Auch wird knapp auf die Eignung in der Theorie als strategisches Managementinstrument eingegangen. Es werden die verschiedenen Perspektiven vorgestellt und die an Hand zweier Modelle von Kaplan und Norton bzw. Horváth & Partner erläutert. In Kapitel 3 werden die Ergebnisse der Empirie zur Implementierung der BSC auf dem deutschen Bankenmarkt dargestellt.

Mit Hilfe eines webbasierten Fragebogens wurden ca. 2000 Kreditinstitute deutschlandweit per Email angeschrieben. Wie bereits erwähnt, ist das Ziel der Umfrage, Zusammenhänge aufzuzeigen, warum zum einen die BSC eingeführt wurde oder nicht, welche Probleme es dabei gab und welches Verbesserungspotenzial man bei dem Managementsystem BSC sieht.

Es wird auch dargestellt, welche Gründe es für deutsche Banken gibt, die BSC nicht zu implementieren und ob sich nach Meinung der Fachleute die BSC am Markt in Zukunft durchsetzen wird.

Aus den Erkenntnissen der Empirie und den Vergleich mit theoretischen Ansätzen werden in Kapitel 4 Handlungsempfehlungen ausgesprochen für drei der größten Hindernisse der Kreditinstitute im Rahmen der durchgeführten Umfrage.

2 Überblick Balanced Scorecard

2.1 Definition

Bei dem Managementinstrument BSC handelt es sich um ein wichtiges Mittel der strategischen Unternehmensführung der heutigen Zeit.

Erste Hinweise auf die wesentlichen Merkmale des Instruments lassen sich bereits aus dem Namen ableiten. Das englische „balance“ steht unter anderem für Ausgewogenheit zwischen mehreren Aspekten. Alle Elemente der BSC stehen in Beziehungen zueinander und liefern so dem Management grundlegende Informationen aus sämtlichen Bereichen des Unternehmens. Es werden ebenfalls Wechselwirkungen der einzelnen Faktoren sichtbar, die dann Hintergründe für die Erarbeitung der langfristigen Erfolgsstrategie eines Unternehmens liefern.

Erstmals stellten David P. Norton und Robert S. Kaplan ihre BSC der Öffentlichkeit im Jahr 1990 im Rahmen der Präsentation der Forschungsergebnisse ihres Projekts „Measuring Performance in the organization of the future“ vor.^[4]

Sie kamen bei unfangreichen Analysen zu dem Ergebnis, dass sich bisherige Lösungsansätze für bekannte Managementprobleme alle auf die operative Ebene beziehen und ökonomische Faktoren betrachten. Andere Unternehmensbereiche werden aber nach Meinung von Kaplan und Norton nicht, oder nicht ausreichend beleuchtet. Um dieser Problematik entgegnen zu können, entwickelten die beiden Wirtschaftswissenschaftler die BSC, die nicht ausschließlich eine Perspektive der Unternehmenssteuerung betrachtet und fokussiert, sondern auch andere Faktoren mit in das Entscheidungskalkül einbezieht. „Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen dieses Berichtsbogens werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet und fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.“^[5] Auf die einzelnen Perspektiven wird in Kapitel 2.3 noch näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Balanced Scorecard

2.2 Die Entwicklung der Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument

In den 80er Jahren dominierten historische Ansätze wie das Dupont-Kennzahlen- System (1919), die Kosten-Nutzen-Analysen, die Break-even-Analysen, Relevanzbäume etc., um aussagekräftige Informationen für die Erreichung der definierten Ziele zu gewinnen. Gerade konkrete Einflüsse auf das Unternehmen, wie zum Beispiel der rasante makroökonomische Wandel, insbesondere die fortschreitende Internationalisierung, die Umweltpolitik, der kürzere Produktlebenszyklus, die Veränderung der Kundenwünsche, die zunehmende Bereitschaft der Kunden zum Wechsel des Anbieters und der immer weiter zunehmende Wettbewerbsdruck, erfordern eine schnelle Anpassung der eignen Unternehmensstrategie an die veränderten Bedingungen.^[6] Das Management braucht neue Instrumente um auf diesen Wandel effizient und effektiv reagieren zu können. Weg von der ausschließlich operativen Führung, hin zu den langfristig ausgelegten Managementprozessen, passt sich die BSC mit ihrer Wirkungsweise flexibel den weiterentwickelten Führungsansätzen an. „Der Entwicklungsprozess einer BSC bringt die strategischen Ziele ans Licht und identifiziert die wenigen kritischen Einflussfaktoren der strategischen Ziele.“^[7]

Die Notwendigkeit der strategischen Planung eines Unternehmens, ergibt sich aus den oben erwähnten exogenen und endogenen Einflüssen. Die Planung muss vorausschauend und zielgerichtet erfolgen. Nur dadurch kann vermieden werden, dass Krisensituationen zu spät erkannt und falsche Entscheidungen getroffen werden, verursacht dadurch, dass man die Wirkungsweise und das Ausmaß der eigenen Entscheidungen nicht rechtzeitig erkennt.

Am Anfang jeder strategischen Planung steht die Vision als Grundgedanke der Unternehmensführung. „Visionen sind die Wunschvorstellungen der Unternehmen, die oft noch vagen obersten Ziele, die erst im Laufe der Zeit konkrete Formen annehmen.“^[8] Die Vision bezieht sich vorrangig auf das eigene Unternehmen und wird daher intern kommuniziert.

Berücksichtigen strategische Überlegungen vorrangig die Wirkung des Unternehmens nach Außen, wird dies oft als Mission bezeichnet. Sie richtet sich an Kunden, Lieferanten und andere Interessengruppen und erklärt wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden will.^[9] Aus Vision und Mission entsteht dann die Strategie mit ihren Kernkompetenzen, Geschäftsfeldern und Wettbewerbsbedingungen. Sind beide Begriffe ausreichend kommuniziert, kann die BSC den Bogen zu den konkreten Zielvorstellungen spannen und bei der Umsetzung der Grundgedanken behilflich sein. Ab diesem Zeitpunkt lässt sich auch die Wirkungskette der einzelnen Prozesse individuell gestalten und negative Einflüsse können schnell isoliert und korrigiert werden.

Generell gelten folgende Hauptvorteile einer strategischen Planung gegenüber improvisierten, ungeplanten Entscheidungen:

- Strategisch geplante Prozesse der Unternehmensentwicklung beinhalten systematisch getroffene Entscheidungen auf der Grundlage rational evaluierbarer Alternativen. Diese mindern das Risiko von Fehlentscheidungen, da sie das Ergebnis eines gut durchdachten Ablaufs sind und bewusst getroffen werden.
- Strategische Planung schafft durch die Festlegung von Zielen die Möglichkeit, Fortschritte zu kontrollieren und im Rahmen der Soll-Ist-Analyse aus Abweichungen Konsequenzen zu ziehen.

Die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess der strategischen Planung führt zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen und hat somit eine motivierende Wirkung.^[10]

[...]

^[1] König, Helmut: „Nur eine Modeerscheinung?“; http://www.koenigskonzept.de/pdf/Fachartikel/Geheimnis%20Balanced%20Scorecard

^[2] Krainer, Günter (2005)

^[3] Kipker, Dr. Ingo (2004), S. 55

^[4] Kaplan, Robert S., Norton, David P. (1997), S.VIII

^[5] Kaplan, Robert S., Norton, David P. (1997), S.8

^[6] Ehrmann, Harald Prof. Dr. (2000), S.13; Bea F.X./Haas J. (1995); Rühli E. (2000), S.74ff.

^[7] Kaplan, Robert S., Norton, David P. (1997), S.11

^[8] Ehrmann, Harald Prof. Dr. (2000), S.13

^[9] Ehrmann, Harald Prof. Dr. (2000), S.23

^[10] Morganski, Bernd (2003), S.1