Das Balanced-Scorecard Managementkonzept als Steuerungsinstrument in der stationären Altenpflege

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aufbau der Arbeit
1.1 Ausgangssituation
1.2 Idee und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten
2.1 Managementkonzept
2.2 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000
2.3 Pflegecontrolling
2.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

3 Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)
3.1 Grundgedanke des Konzeptes
3.2 Verbreitung und Anwendung der BSC
3.2.1 Verbreitung in den USA
3.2.2 Verbreitung in der Bundesrepublik
3.2.3 Anwendung im Gesundheitswesen
3.2.4 Erfahrungen mit dem BSC-Managementkonzept
3.3 Struktur und Aufbau
3.3.1 Vision
3.3.2 Mission
3.3.3 Strategie
3.3.4 Die Unternehmensperspektiven
3.3.4.1 Finanzen
3.3.4.2 Kunden
3.3.4.3 Prozesse
3.3.4.4 Lernen und Entwicklung
3.3.5 Ursache und Wirkungsbeziehungen
3.3.6 Kennzahlen
3.3.7 Führung durch Kommunikation

4 Adaption der Balanced Scorecard an die Bedingungen der stationären Altenpflege
4.1 Beschreibung der Einrichtung
4.2 Wirkungsverbund der Qualitätsmanagementkonzepte
4.3 Die Balanced Scorecard für das Seniorenzentrum
4.3.1 Die Unternehmensvision
4.3.2 Erarbeitung einer Mission
4.3.3 Anpassung der Unternehmensperspektiven an die 39 stationäre Pflege
4.3.3.1 Finanzperspektive
4.3.3.2 Pflege- und Kundenspektive
4.3.3.3 Prozessperspektive
4.3.3.4 Potenzialperspektive
4.3.3.5 Umweltperspektive
4.3.4 Entwicklung der Strategien
4.3.5 Das Ursache-Wirkungsdiagramm
4.3.6 Entwicklung der Kennzahlen für die Pflegeeinrichtung
4.3.6.1 Finanzkennzahlen einer stationären Einrichtung
4.3.6.2 Pflege- und Kundenkennzahlen in der Altenpflege
4.3.6.3 Prozesskennzahlen in Gesundheitseinrichtungen
4.3.6.4 Potenzialkennzahlen einer Pflegeeinrichtung
4.3.6.5 Umweltkennzahlen im Gesundheitswesen
4.3.7 Maßnahmenableitung aus der strategischen Planung
4.3.8 Darstellung der Unternehmensscorecard

5 Horizontale und vertikale Einführung der Balanced Scorecard

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Softwareverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Wirkverbund der Qualitätsmanagementkonzepte
Anhang 2: Unternehmensvision des Seniorenzentrums
Anhang 3: Unternehmensmission
Anhang 4: Pflegeleitbild des Seniorenzentrums
Anhang 5: Kennzahlenstruktur Strategien Seniorenzentrum
Anhang 6: Wirkungsbeziehung Seniorenzentrum
Anhang 7: Kennzahlenstruktur Seniorenzentrum
Anhang 8: Unternehmensscorecard für das Seniorenzentrum
Anhang 9: Entwicklung der kritischen Ernährungszustände
Anhang 10: Anzahl der externen Essen
Anhang 11: Lebensmitteletat
Anhang 12: Wäschekosten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Instrumente des Managementkonzeptes

Abb. 2: Hauptkategorien der DIN EN ISO 9000:2000

Abb. 3: Bausteine des Pflegecontrollings

Abb. 4: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 5: Werttreiberbaum der Finanzperspektive

Abb. 6: Hauptergebniskennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 7: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Abb. 8: Beziehungen zwischen Stell- und Zielgrößen am Beispiel der Gesundheit

Abb. 9: Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 10: Ursache-Wirkungskette als Basis der Balanced Scorecard am Beispiel einer

Universitätsklinik

Abb. 11: Durchführungs- und Rückkopplungsprozess der Balanced Scorecard

Abb. 12: Horizontales roll-out der Balanced Scorecard im Seniorenzentrum

Abb. 13: Vertikales roll-out der Balanced Scorecard im Seniorenzentrum

1 Aufbau der Arbeit

1.1 Ausgangssituation

Seit 1950 findet in der Bundesrepublik Deutschland ein Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft statt. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Gesundheitswesen, dass mit „…ca. 10 % des Bruttoinlandsproduktes einer der größten Sektoren der Wirtschaft und der größte Bereich des Dienstleistungssektors…“^[1] darstellt. Allein fünf Berufe aus dem Gesundheitsbereich gehören zu der Gruppe der 20 Beschäftigungsfelder mit den höchsten Zuwächsen zwischen 1978 und 1998.^[2] Diese Zahlen zeigen deutlich die wirtschaftliche Bedeutung des Gesundheitsmarktes für die ökonomische Entwicklung auf. Umsatz- und Beschäftigungszuwachs führen allerdings zu steigenden Ausgaben, die im Gesundheitswesen unerwünscht sind. Der Versuch, diese zu begrenzen, führt zu erheblichen Krisenerscheinungen, die mittlerweile auch den Sektor der Altenpflege betreffen. Diskussionen um Personalmangel, Qualität der Pflege und Kostendruck sind hier einige Erscheinungen dieser Entwicklung.

Pflegeeinrichtungen sehen sich gleichzeitig einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, der trotz der demografischen Entwicklung zu einer stagnierenden bzw. sinkenden Auslastung in den Einrichtungen führt. Neu eintretende Mitbewerber und auch die Globalisierung des Gesundheitsmarktes mit einem zunehmenden Konkurrenzdruck durch ausländische Anbieter stellen das Management von Pflegeeinrichtungen vor ungewohnte Herausforderungen. „Um in der Branche der Pflegedienstleistungen langfristig bestehen zu können, müssen die Pflegeeinrichtungen nicht nur die erforderliche Grundversorgung bieten, sondern sich in Qualität und Kostengesichtspunkten neu positionieren.“^[3]

In der aktuellen Situation wird dem steigenden Kosten- und Konkurrenzdruck insbesondere Rationierung und Arbeitsverdichtung entgegen gesetzt. „Die Frage, wo die Qualitätssicherung in der Pflege und in der stationären Altenhilfe im praktischen Alltag steckt, ist nicht leicht zu beantworten…. Das Einvernehmen über Qualitätsstandards, auf denen Leistungen in der stationären Altenhilfe aufbauen sollen, und die Messung von Ergebnissen, die dadurch erzielt werden, wären elementare Eckpfeiler für ein bundeseinheitliches Verständnis über Qualität in der stationären Altenhilfe.“^[4] „Viele der Managerinnen sehen sich unversehens in einem stark wandelnden Umfeld, ohne über die nötige Erfahrung und das spezifische Handwerkszeug zu verfügen, um mit diesen Aufgabenstellungen umzugehen.“^[5] Sie haben durch ein zielorientiertes Management dafür zu sorgen, das die Leistungserbringung qualitativen und wirtschaftlichen Kriterien Rechnung trägt. Daraus ergeben sich zwangsläufig neue Herausforderungen an das Controlling von Pflegeeinrichtungen.

Der Schwerpunkt der bisherigen Controllingansätze in vollstationären Pflegeeinrichtungen liegt häufig auf der Kosten- und Erlösrechnung, ist stark auf den finanzwirtschaftlichen Bereich fokussiert und in der Regel vergangenheitsorientiert. „Sie beinhalten zumeist Vorgaben zu Budget, Fallzahlen, Behandlungszahlen, Bettenbelegung, Personalbestand und Ausgaben.“^[6] „Konventionelle, überwiegend normativ vorgegebene Kennzahlensysteme lassen nur wenig Spielraum für eine Unternehmensstrategie“^[7], die die bestehenden Stärken und Schwächen einer Pflegeeinrichtung bei der strategischen Planung berücksichtigt.

„Unter Bedingungen hoher Komplexität und Dynamik, so zeigt sich, muss eine zentrale Steuerung anhand vorgegebener Regeln versagen. Dies deshalb, weil zum einen die Regelkonstrukteure nicht in der Lage sind, die Komplexität der Steuerungsaufgaben vollständig abzuarbeiten und die zukünftigen Entwicklungen hinreichend genau zu antizipieren (Irrtumswahrscheinlichkeit der Planung),…, zum anderen, weil sich der bürokratische Regelapparat nicht ohne weiteres an die sich ändernden Anforderungen anpassen lässt (Inflexibilität der Bürokratie) …“^[8]

Gleichzeitig fand in den letzten Jahrzehnten eine erhebliche Zunahme der Umweltkomplexität statt. Internationalisierung, Globalisierung, immer kürzer werdenden Innovationszeiten sowie die allgemeine sozio-ökonomische Entwicklung machen die Umwelt für Unternehmen dynamischer und unberechenbarer. Eine Organisation muss heute die Fähigkeit besitzen, heterogene Entwicklungen zu erkennen und ihnen rechtzeitig durch ein zielgerichtetes und strategisch geplantes Management begegnen.

Die in der Vergangenheit erfolgte Spezialisierung und Konzentration auf die Kernkompetenzen hatten Schnittstellenprobleme zur Folge, die in ineffizienten Unternehmensstrukturen mündeten. Gleichzeitig verringerte diese Entwicklung die Fähigkeit der Unternehmen, schnell auf die sich verändernden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen reagieren zu können. Eine weitsichtige Unternehmensführung stellt deshalb funktionsübergreifende Tätigkeiten, z. B. zur Reduzierung von innerbetrieblichen Schnittstellen, in den Mittelpunkt der Aktivitäten. „Dieses unternehmerische Denken und Handeln sollte auf allen Unternehmensebenen und bei jedem Mitarbeiter umgesetzt werden.“^[9]

Erschwert wird die Umsetzung dieser Vorgehensweise durch den Umstand, dass zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen erhebliche Informationsverluste entstehen. Zudem behindern konventionelle Methoden der Leistungsmessung die konsequente und Hierarchie übergreifende Realisierung der Unternehmensstrategie, da sie in der Regel vergangenheitsbezogen agieren und einseitig die finanzwirtschaftliche Perspektive im Fokus der Auswertungen haben.

Seit Langem liegen wissenschaftliche Untersuchungen vor, in denen der Informationsverlust vom Management zum Mitarbeiter untersucht wurde. „Während in der zweiten Hierarchieebene noch etwa 60 % von dem verstanden wurde, was die oberste Führung ausgab, reduzierte sich diese Prozentzahl über die nächsten Hierarchiestufen auf letztlich 20 % auf der Ebene des einfachen Mitarbeiters. Diese Studie machte schnell deutlich, warum in so wenigen Unternehmen die Umsetzung von Strategien nachhaltig funktionierte.“^[10]

1.2 Idee und Zielsetzung

In dieser Situation gilt es, einen Controllingansatz zu entwickeln, der den beschriebenen Herausforderungen Rechnung trägt und finanzielle sowie qualitative Aspekte integriert. „Die englischsprachige Bezeichnung „Controlling“ kommt von „to control“ und bedeutet „steuern, lenken, regeln“.“^[11] „Die Aufgabe des Controlling ist es daher, nicht nur Zahlenmaterial abzuliefern, sondern vielmehr einen Informationsservice für das Management auf den verschiedenen Hierarchiestufen und damit die Grundlage für Unternehmensentscheidungen zu bieten.“^[12]

Notwendig ist auch die Fähigkeit, strategische Zielsetzungen zukunftsorientiert mit operativen Instrumenten umzusetzen, um auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen adäquat reagieren zu können. Ein modernes Controllingkonzept muss in der Lage sein, Dynamik, Vielfalt und Diskontinuität der heutigen Arbeitswelt zu berücksichtigen, „die nur durch Selbstorganisation und Entwicklungsfähigkeit aufgefangen werden kann.“^[13] Diese Aufgabe kann nur erfolgreich erfüllt werden, wenn ein zentraler Ansatz des Managements die Reduktion der Umweltkomplexität ist. Damit einhergehend ist die „Abkehr von einem technokratischen Machbarkeits- und Planungsmythos…“^[14] notwendig. Hier setzt das Konzept der Balanced Scorecard an (Balanced Scorecard Concept - vereinfacht übersetzt: ausbalanciertes Kennzahlensystem, abgekürzt: BSC). Dieses kann aber nicht ohne weiteres aus dem privatwirtschaftlichen Bereich in den öffentlichen Sektor übertragen werden, da die öffentlichen Einrichtungen einige Besonderheiten bezüglich der organisatorischen Steuerung aufweisen. “Demzufolge muss beim Transfer des Balanced Scorecard Erfahrungswissen privater Unternehmen auf öffentliche Institutionen eine Modifikationsleistung erbracht werden, die oftmals nicht ohne Probleme bewältigt werden kann.“^[15]

Dieser Transfer muss auch bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard in einer vollstationären Pflegeeinrichtung geleistet werden, mit der sich die vorliegende Arbeit beschäftigt. Diese wird exemplarisch mit der Adaption und Einführung am Beispiel eines Seniorenzentrums dargestellt. Hierbei soll das Balanced Scorecard Managementkonzept für den Pflegebereich modifiziert und mit den vorhandenen Konzepten der Qualitätssicherung, des Controlling und der vorbeugenden Fehlervermeidung verbunden werden. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei im Bereich der Pflegequalität auf dem Pflegecontrolling. Dabei sollen die Aspekte Qualität und Wirtschaftlichkeit als Grundvoraussetzung für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung in der Altenpflege integriert und die Frage beantwortet werden, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Steuerungsinstrument für vollstationäre Pflegeeinrichtungen in der Altenpflege sein kann.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Abschnitt. Nach der Beschreibung der Ausgangssituation und der Erläuterung der Zielsetzung der Arbeit werden theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten in Kapitel 2 beschrieben. Anschließend wird das Grundkonzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (1997) beschrieben. Neben der Struktur und dem Aufbau des Konzeptes gibt dieser Abschnitt einen Einblick in die Unternehmensperspektiven und definiert den Bereich Kennzahlen. Abgeschlossen wird das 3. Kapitel mit dem Aspekt Führung durch Kommunikation.

Im praktischen Teil (Kapitel 4) wird das Konzept der Balanced Scorecard an die Erfordernisse einer vollstationären Pflegeeinrichtung angepasst. Nach der Beschreibung des Seniorenzentrums einschließlich der vorhandenen Qualitätsmanagementkonzepte und deren Kombination zu einem Wirkverbund folgt die Darstellung der Visions- und Strategieentwicklung mit der Festlegung der Unternehmensperspektiven und Kennzahlen. Dies geschieht unter besonderer Beachtung pflegerelevanter Kennzahlen und Qualitätsindikatoren, die sich aus dem Pflegecontrolling ergeben. Darüber hinaus werden umfragebasierte psychosoziale- und Umweltkennzahlen in das Managementkonzept eingebaut.

Die Umsetzung des Managementkonzeptes beginnt mit der Ableitung strategischer Maßnahmen, der Darstellung der Unternehmensscorecard sowie der horizontalen und vertikalen Einführung des Balanced Scorecard Konzeptes. Die Implementierung der BSC erfolgt mithilfe des Softwaretools Business Navigator der Firma Wisolution. Diese besteht aus den Modulen Struktur, Daten und Projekte und soll einen vereinfachten und zielführenden Aufbau des Balanced-Scorecard Konzeptes ermöglichen. Eine kritische Betrachtung der Thematik sowie eine Zusammenfassung der Ergebnisse mit einem Ausblick in die zukünftige Entwicklung bilden den Abschluss der Arbeit (Kapitel 6).

2 Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten

2.1 Managementkonzept

Die Balanced Scorecard stellt ein Managementkonzept dar, das die Entwicklung einer Unternehmensstrategie sowie deren Umsetzung sicherstellen soll. „Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe professioneller Methoden.“^[16]

Der Managementbegriff hat dabei zwei Bedeutungen. Im institutionellen Sinn werden unter Management alle Institutionen des Unternehmens verstanden, „die über Kompetenzen zur Festlegung, Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten untergeordneter Stellen verfügen.“^[17] „Als Funktion umfasst das Management alle zur Bestimmung der Ziele, der Steuerung und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführender Art sind.“^[18] Im Rahmen dieser Arbeit wird der Managementbegriff im funktionellen Sinn verwendet. Dabei soll mithilfe dieser Konzeption die Komplexität der Unternehmens- und Arbeitsumwelt reduziert werden, um mit einer klaren Systematik die Grundbedingungen für ein erfolgreiches Management, „nämlich das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen allen Managementaufgaben“^[19], sicher zu stellen.

Zu den dafür eingesetzten Instrumenten gehören:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Instrumente des Managementkonzeptes

Dabei sind die einzelnen Bestandteile des Managements eng miteinander verknüpft. Die erfolgreiche Umsetzung des Managementkonzeptes hängt insbesondere davon ab, wie gut die einzelnen Elemente aufeinander abgestimmt sind. Diese haben folgende Funktionen:

- Organisationssystem meint die Gestaltung des organisatorischen Rahmens, der auf die Erreichung eines festgelegten Zieles ausgerichtet ist. Erreicht werden soll die Zielsetzung mit Hilfe von Strukturen und Regeln.
- das Planungs- und Kontrollsystem ermöglicht eine Zukunftsausrichtung des Systems. Dazu werden Informationen gesucht und ausgewertet. Auf der Basis ausformulierter Unternehmensziele vollzieht sich der Prozess innerhalb eines kybernetischen Regelkreismodels.
- das Informationssystem stellt für die Planung und Kontrolle entsprechende Daten zur Verfügung. Es dient der Lenkung der zur Verfügung stehenden Mittel.
- das Führungssystem verbindet die einzelnen Segmente des Managementsystems, dessen Wirkverbund im Rahmen der Unternehmensführung aufrechterhalten und weiterentwickelt werden soll.

2.2 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000

Das Qualitätsmanagementsystem soll eine ausreichende Qualität der Dienstleistung sicherstellen. Die innerhalb des Managementkonzeptes dargestellten Instrumente werden mit Hilfe des Qualitätsmanagementsystems operationalisiert und erhalten so einen für die Praxis gestaltbaren Rahmen. Grundsätzlich lässt sich das prozessorientierte Qualitätsmodell folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hauptkategorien der DIN EN ISO 9000:2000

Dieser Aufbau sichert die Standardisierung und kontinuierliche Optimierung der wichtigsten Prozesse. Die Verantwortung der Leitung besteht in der Verpflichtung, „das Qualitätsmanagementsystem zu entwickeln, zu verwirklichen, ständig zu verbessern und seine Wirksamkeit nachzuweisen.

Das Management der Ressourcen dient der Bereitstellung der notwendigen Mittel zur „Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des QM-Systems.“^[20] Für die langfristige Erfolgssicherung müssen die zur Verfügung stehenden Ressourcen effektiv und gezielt eingesetzt werden.

Eine zentrale Hauptkategorie innerhalb des Normensystems der DIN ISO stellt die Produkt- und Leistungsrealisierung dar. Mithilfe der Planung der Produktrealisierung und Organisation kundenbezogener Prozesse sowie die Produktentwicklung wird die Leistungsrealisierung ermöglicht.

Großen Wert legen die DIN-Normen auf die Messung, Analyse und Verbesserung der Prozesse. „Die Organisation muss die Überwachungs-, Mess- und Analyse- und Verbesserungsprozesse planen und verwirklichen, die erforderlich sind, um

- die Konformität der Produkte darzulegen
- die Konformität des QM-Systems sicherzustellen, und
- die Wirksamkeit des QM-Systems ständig zu verbessern

Dies muss die Festlegung von zutreffenden Methoden einschließlich statistischer und das Ausmaß ihrer Anwendung enthalten.“^[21]

2.3 Pflegecontrolling

Das Gesamtkonzept aus Managementkonzept und Qualitätsmanagementsystem muss das Ziel verfolgen, die Qualität der Pflege festzulegen und kontinuierlich zu verbessern. Soll eine entsprechende Wirkung im Pflegebereich erzielt werden, geschieht dies mit Hilfe des Pflegecontrollings.

Im Gegensatz zu anderen Literaturquellen^[22], die vom Controlling in der Pflege sprechen, wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Pflegecontrolling verwendet. Controlling in der Pflege engt den Tätigkeitsbereich meines Erachtens zu sehr ein.^[23] Das Pflegecontrolling stellt z. B. gegenüber dem Finanzcontrolling, keinen weiteren Controllingbereich dar, sondern beinhaltet diesen. Aus meiner Sicht ist es nur so möglich, pflegerische Qualitätsprozesse unter Beachtung weiterer Unternehmensperspektiven adäquat zu berücksichtigen.

Dabei erfolgt u. a. die in der DIN ISO Norm geforderte Definition der Ziele sowie der Festlegung von Zielwerten durch Qualitätsindikatoren. Über den finanzwirtschaftlichen Sektor hinaus können für pflegerische Tätigkeiten Zieldefinitionen erfolgen, so dass diese überprüfbar werden und eine konkrete Zukunftsorientierung erfolgen kann.

Ziel ist die Bewertung der Ergebnisqualität, die bisher in Pflegeeinrichtungen nicht kontinuierlich durchgeführt wird. „In den meisten stationären Einrichtungen gibt es daher keine oder wenige Anhaltspunkte dafür, ob eine Leistung <gut> oder <schlecht> ist. Es war und ist im Bereich der stationären pflegerischen Versorgung, wie in vielen anderen Bereichen sozialer Dienstleistungen, üblich, die Leistungsfähigkeit anhand des Dienstleistungspotentials zu beschreiben.“^[24]

Im bekannten Modell von Avedis Donabedian (1966) wird eine lineare und positive Korrelation zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterstellt.^[25] Eine entsprechende Effizienzmessung, d. h., mit welchem Input wird welche Ergebnisqualität (Outcome) erzielt, ist in dieser Konstruktion schwierig. „Noch problematischer als eine quantitative Bewertung von Pflege gestaltet sich die qualitative Beurteilung.“^[26]

Zur Ergebnisbewertung werden im ersten Schritt Qualitätsindikatoren bestimmt und das Qualitätsziel definiert. Anschließend erfolgt eine Zuordnung von zwei oder mehreren Indikatoren (Tracer) für jede Outcomekategorie. „Bei der Tracer-Methode wird nicht der gesamte komplexe Leistungsvorgang erfasst, sondern es werden Bereiche mit Indikatoren ausgewählt, die geeignet sind, Gesamtaussagen zum Ergebnis zu ermöglichen.“^[27] Als Tracer werden Merkmale bezeichnet, mit der sich eine Outcomekategorie messen lässt.^[28] Da es in vollstationären Pflegeeinrichtungen trotz einer qualitativ hochwertigen Versorgung tendenziell immer zu einer Verschlechterung des Gesundheitszustandes kommt, ist die Outcomemessung nicht am Einzelfall, sondern im Rahmen eines übergreifenden Ansatzes (z. B. prozentuale Verteilung der Dekubitalfälle) zu bestimmen.

Bestandteil des Pflegecontrollings sind die Bereiche Finanzen, Personal und Pflege. Der Finanzbereich legt die finanziellen Rahmenbedingungen mit Hilfe der Kosten- und Erlösrechnung so wie der Budgetplanung fest. Eng verbunden mit dem Finanzsektor ist der Personalbereich. Hier steht die Optimierung des Personaleinsatzes unter quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten und die Perspektive Lernen und Entwicklung im Fordergrund.

Die Verknüpfung der einzelnen Bestandteile des Pflegecontrollings wird im folgenden Schaubild dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bausteine des Pflegecontrollings

Die Gesamtaufgabe des Pflegecontrollings ist die Verbesserung der Unternehmensergebnisse durch eine Steigerung von Pflegequalität und Effizienz. Eine wichtige Voraussetzung stellt eine geringe Fehlerquote dar. Eine Fehlerreduzierung ist mit dem Einsatz der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse möglich.

2.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Die hohen Qualitätsansprüche der Kunden sowie die Tatsache, dass im Pflegebereich Fehler häufig zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Schädigungen des Patienten führen können, unterstreicht die Bedeutung der Fehlervermeidung. Der Einsatz der FMEA im Bereich der Produkterstellung soll die Prozessqualität verbessern. „Die Prozessqualität meint die Qualität der Ablaufprozesse innerhalb des Unternehmens und bezieht sich unmittelbar auf die Leistungserstellung. Dazu zählt die Präzision der Arbeitsabläufe.“^[29] Dabei kann die FMEA auch genutzt werden, um anvisierte Fehlerquoten zu bestimmen und daraus Zielwerte und Indikatoren zur Messung der Prozessqualität zu generieren.

Nach Bestimmung der Haupt- und Nebenprozesse werden diese in die jeweiligen Arbeitsschritte unterteilt und potenzielle Fehler ermittelt. Das Fehlerrisiko wird durch die Risikoprioritätszahl bestimmt, die aus dem geschätzten Fehlerrisiko, der Auswirkung eines Fehlers und der Entdeckungswahrscheinlichkeit berechnet wird. Aus den beschriebenen Arbeitsschritten lassen sich nun Maßnahmen zur Fehlervermeidung entwickeln. Mit Hilfe der Methode der FMEA sollen Fehler frühzeitig lokalisiert und so Kosten und Risiken vermindert werden.

Angewandt wird das induktive Verfahren zur Qualitätssicherung bei Neuentwicklung einer Dienstleistungen, Behebung von Sicherheits- und Problemstellungen sowie geänderten Einsatzbedingungen vorhandener Produkte und Prozesse.

3 Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)

3.1 Grundgedanke des Konzeptes

Die Versuche von Unternehmen, eine Ergebnisverbesserung zu erzielen, haben in der Vergangenheit häufig nicht zu den gewünschten Resultaten geführt. Einer der Gründe ist die missglückte Kopplung der Maßnahmen mit der Unternehmensstrategie. Anfang der 90er Jahre wurde in einem Forschungsprojekt nach einem Konzept gesucht, welches einen besseren Informationsfluss zwischen den Hierarchieebenen innerhalb eines Unternehmens gewährleistet. Gleichzeitig sollten neben Finanzkennzahlen weitere Gesichtspunkte wie Qualitäts-, Prozess- und mitarbeiterbezogene Aspekte Berücksichtigung finden. Im Rahmen des Forschungsauftrages sollte ein Instrument entwickelt werden, das die wirksame Umsetzung von Unternehmensstrategien erhöht. Die Untersuchung wurde von der Harvard Business School, vertreten durch Prof. Robert S. Kaplan sowie David P. Norton von der Consulting Firma Renaissance Solution mit zwölf amerikanischen Unternehmen durchgeführt.

Die Ergebnisse der Studie sind 1992 unter dem Titel „Measuring Performance in the Organisation of the Future“ im Harvard Business Review veröffentlicht worden. „Aus Ansätzen zur Messung des Fortschritts bei Aktivitäten der kontinuierlichen Verbesserung entwickelte sich in Diskussionen mit den Vertretern der an der Studie teilnehmenden Firmen das Balanced Scorecard-Konzept.“^[30] Das Balanced Scorecard Konzept (BSC) verkörpert ein hierachieübergreifendes System, das nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern als Managementsystem „das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung“^[31] darstellt. „Dies bedeutet, das Konzept zieht sich durch alle drei Ebenen des Unternehmens. Vom Top Management über das Middle Management bis hin zum Lower Management.“^[32]

Im ersten Schritt wird daher aus der Unternehmensvision die Mission abgeleitet. Diese dient bei der Formulierung strategischer Ziele als Orientierungspunkt. „Im Zentrum der Balanced Scorecard stand von Anfang an die Strategie als ein Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat.^[33] Das Konzept beruht außerdem auf der Erweiterung der Finanz- durch die Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abb. 4). Hierzu bilden Messgrößen aus den unterschiedlichen Unternehmensperspektiven eine Ursache- und Wirkungskette. „Durch die Verwendung der verschiedenen Perspektiven ist der Ansatz der Balanced Scorecard sowohl kapitalmarkt-, absatzmarkt-, prozess- als auch ressourcenorientiert. Die BSC versucht als integratives Instrument die Verbindung dieser Aspekte unter Berücksichtigung ihrer dynamischen Wechselwirkung abzubilden.“^[34] Mit Hilfe von Kennzahlen aus den einzelnen Unternehmensperspektiven soll ein ganzheitlicher Ansatz zur Erzeugung von Veränderungsprozessen installiert werden. Über das interne Berichtswesen erfolgt die entsprechende Information der Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Perspektiven der Balanced Scorecard^[35]

Von Bedeutung sind in der Konzeption also nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Aktionen, die zur Erreichung der Resultate durchgeführt werden. Deshalb werden die wichtigsten Aspekte einer erfolgreichen Strategieumsetzung eines Unternehmens abgebildet. Die Abbildung erfolgt in einem Berichtsbogen, der auch ausbalancierter Berichtsbogen genannt werden kann, englisch: balanced scorecard.

3.2 Verbreitung und Anwendung der BSC

3.2.1 Verbreitung in den USA

Schon bald nach seiner Veröffentlichung fand die Balanced Scorecard in Amerika Beachtung. Insbesondere mit dem Artikel „The Balanced Scorecard – Measures that driven Performance“ von Kaplan und Norton begann die Verbreitung des betriebswirtschaftlichen Instrumentes. Aus diesem Grund kürte die Fachzeitung Harvard Business Review diese Veröffentlichung zu einem der fünf Artikel, die in den letzten 75 Jahren das Management nachhaltig verändert haben. Untersuchungen in den USA aus dem Jahr 2000 ergaben, dass 40 % der 1000 größten Unternehmen eine Balanced Scorecard einsetzen.^[36]

3.2.2 Verbreitung in der Bundesrepublik

In der Bundesrepublik nutzen bis heute relativ wenige Unternehmen das Instrument. Nach einer älteren Untersuchung zeigten lediglich fünf Prozent der deutschen Unternehmen, im Mittelstand nur zwei Prozent, Interesse am BSC-Managementkonzept.^[37] Es ist aber ein steigendes Interesse an der Konzeption zu bemerken. Wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung haben Peter Horvath, Jürgen Weber und Herwig R. Friedag. In verschiedenen Veröffentlichungen haben sie das Steuerungsinstrument bekannt gemacht und es an deutsche Anforderungen angepasst.

Verbreitung hat die Balanced Scorecard von der Industrie, über das Bankgewerbe bis hin in die öffentliche Verwaltung gefunden. Auch in Non-Profit Organisationen erwacht zunehmend das Interesse an dem Instrument, das bisher allerdings nur sporadisch eingesetzt wird.

[...]

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^[1] Heinerl-Wagner /Köck (1996, S. 9)

^[2] vgl. Mackenthun / Henke / Schreyögg

^[3] Scherer /Alt (2002, S. 212)

^[4] Müller (o. J., S. 6)

^[5] Heinerl-Wagner / Köck (1996, S. 9)

^[6] Brinkmann (2003, S. 948)

^[7] Brinkmann (2003, S. 948)

^[8] Scherer / Alt (2002, S. 7)

^[9] Schwaiger (2002, S.10)

^[10] Greulich (o. J., S. 5)

^[11] Schewtschenko (2000, S.9)

^[12] Schewtschenko (2000, S. 9)

^[13] Borsi (o. J., S. 6)

^[14] Borsi (o. J., S. 6)

^[15] Scherer / Alt (2002, S. 5)

^[16] Ulrich / Fluri (1995, S. 13)

^[17] Ulrich / Fluri (1995, S. 13)

^[18] Ulrich / Fluri (1995, S. 14)

^[19] Ulrich / Fluri (1995, S. 16)

^[20] Kerner / Illison (2003, S. 41)

^[21] Hallensleben / Hansen (o. J., S. 36)

^[22] vgl. Zapp (2004, S. 17)

^[23] vgl. Bücker (2005, S. 33 f.)

^[24] Wolke (2004, S. 311)

^[25] vgl. Baartmanns / Geng (2006, S. 18)

^[26] Wolke (2004, S. 311)

^[27] Wolke (2004, S. 319)

^[28] vgl. Wolke (2004, S. 319)

^[29] Warnke (2005, S. 4)

^[30] Conrad (2001, S. 14)

^[31] Fischbach (2004, S. 18)

^[32] Kühnel / Pöhland (2003, S. 2)

^[33] Friedag (o. J., S 4)

^[34] Diensberg (2001, S. 12)

^[35] Wiedemann (2001, S. 4)

^[36] vgl. Smalla (1999, S. 1)

^[37] vgl. Groothius (1999, S. 234 – 240)