Konkurrenzanalyse als Unternehmensstrategie

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2. Was ist Konkurrenz?
Eine nähere Betrachtung von Konkurrenz und Konkurrenzanalyse
Das Bewusstsein für Konkurrenz und wie man sie identifiziert
Der Unterschied zwischen Konkurrenten

3. Die Konkurrenzanalyse
Elemente der Konkurrenzanalyse
Welche Konkurrenten sollte man angreifen und welche eher versuchen zu vermeiden?

4. Der Einfluss der Konkurrenz auf die eigene Strategie
Welche Aktion erfordert welche Reaktion? Und was ist sinnvoll?
Mit welcher Strategie sollte man seinen Konkurrenten begegnen?

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Ein altes Sprichwort besagt, dass man seinen Freunden nah sein soll, aber seinen Feinden noch näher. Dies spiegelt sich in vielen Bereichen der Realität wider: in unserem alltäglichen Leben oder auch auf Märkten. Ob es nun BMW gegen Mercedes Benz, Coca Cola gegen Pepsi, Vodafone gegen T-Mobile oder Fielmann gegen Apollo ist, Konkurrenz lässt sich (fast) überall finden.

Der Druck auf Unternehmen in ihren Märken bestehen zu können, wächst stetig weiter, vor allem bedingt durch die weltweite Öffnung der Märkte. Die Globalisierung bringt zwar eine Erweiterung der Märkte für das Unternehmen sowie eine Vergrößerung der Konsumenten/Abnehmer mit sich, doch die Öffnung der Märkte ist nicht nur mit Chancen sondern auch mit Risiken verbunden. Mehr Konkurrenten können auftauchen und den eigenen Markt, d.h. den Heimatmarkt, gefährden. Unter anderem kann es aber auch bewirken, dass Produktlebenszyklen kürzer werden und Innovationen immer wichtiger für das Überleben am Markt werden. Der gesamte Marktprozess beschleunigt sich und es werden Aktionen und Reaktionen von den Unternehmen gefordert, mit derer Hilfe man seine Position behaupten oder sogar verbessern kann.

Unter diesen mittlerweile erschwerten Bedingungen ist es umso wichtiger genau über seine Konkurrenten Bescheid zu wissen. Es geht vor allem darum sich seiner Konkurrenz bewusst zu werden, ihr Verhalten und ihre Strategien zu antizipieren und dem entsprechend zu reagieren, aber auch zu agieren. Wie das konkret aussieht und inwieweit sich Unternehmen an der Konkurrenz orientieren bzw. sich orientieren sollen, wird in dieser Hausarbeit besprochen. Dabei geht es zuerst darum die Begriffe der Konkurrenz, der Konkurrenzanalyse und anderen Elementen des Wettbewerbs zu definieren. Dabei sollen die Begriffe auch anhand von verschiedenen Modellen aufgezeigt werden, die im Besonderen auf den Umgang und die Analyse der Konkurrenz eingehen. Im weiteren Verlauf werden konkrete Beispiele aufgezeigt werden um der Konkurrenzanalyse und ihren wichtigsten Elementen ein Gesicht zu geben. Letztendlich wird darauf eingegangen, inwieweit sich das Verhalten eines Unternehmens von der Konkurrenz beeinflussen lassen sollte.

2. Was ist Konkurrenz?

Eine nähere Betrachtung von Konkurrenz und Konkurrenzanalyse

Wenn man sich als Unternehmen nicht als alleiniger Anbieter auf einem Markt befindet (d.h. auf einem monopolistischen Markt), dann ist man meist Teil eines umkämpften Konkurrenzmarktes. Somit ist Konkurrenz für den Großteil aller Unternehmen allgegenwärtig. Die Frage ist jedoch, was man genau darunter verstehen soll.

Gemäß Edgar Kreilkamp (1987) lässt sich der Begriff Konkurrenz mit Wettbewerb gleichsetzen, da Wettbewerber gleichzeitig Konkurrenz darstellen. Konkurrenz bedeutet einfach gesagt, dass man sich mit anderen Unternehmen auf dem gleichen Markt befindet und dass ein ständiger Kampf um Marktanteile besteht. Dadurch entwickelt sich eine sogenannte Konkurrenz-Dynamik auf dem Markt. Zwar steht man mit seiner Konkurrenz nicht in unmittelbarer Interaktion, wie bspw. mit seinen Kunden oder Zulieferern, jedoch beeinflussen sie die Entscheidungen des eigenen Unternehmens in einem erheblichen Maße (Kreilkamp 1987). Damit man seine eigenen Entscheidungen denen der Konkurrenz anpassen kann, sollte man so gut wie möglich über seine direkten, aber auch indirekten Wettbewerber informiert sein. Dazu dient die Konkurrenzanalyse. Zu dieser Analyse gehört vor allem der Prozess seine Hauptkonkurrenten zu identifizieren. Des Weiteren geht es darum herauszufinden, welche Strategien die Konkurrenz verfolgt, wo Stärken sowie Schwächen liegen und welche Besonderheiten sie aufweisen (Kotler/Armstrong 1996 und Boyd et al. 1998).

Ein (Prozess-)Modell zur Konkurrenzanalyse stellt M.-J. Chen (1996), wie in Abbildung 1 dargestellt, vor. Es versucht die Konkurrenz zwischen einem Unternehmen und seinen Herausforderern zu erklären. Dieses prozessual dargestellte Modell soll die Möglichkeit geben, Aktionen und Reaktionen der Gegner voraus zu sehen und dementsprechend zu handeln. Jedoch soll das Modell hauptsächlich eine Hilfestellung für Forscher und Analytiker sein, um Wettbewerbsverhalten zu identifizieren und zu erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konkurrenz-Modell (Hitt et al. 2005)

Das Bewusstsein für Konkurrenz und wie man sie identifiziert

Die mitunter wichtigste Regel innerhalb der Konkurrenzanalyse ist, dass man seine Konkurrenten auch als solche erkennt, d.h. man muss sich seiner Konkurrenz bewusst sein. Obwohl sich das relativ simpel anhört, gibt es viele Dinge die man beachten muss um auch seine „richtige“ Konkurrenz zu identifizieren. Nach Kotler und Armstrong (1996) sowie Procter (2000) kann man im engsten Sinne seine Konkurrenz als diejenigen Firmen und Unternehmen betrachten, die ähnliche Produkte oder Dienstleistungen denselben Kunden zu ähnlichen Preisen anbieten. Bei der genauren Betrachtung erweist sich diese Methode als eher unzureichend.

Würde ein Weltunternehmen wie Daimler-Chrysler seine Konkurrenz auf diese Weise identifizieren wollen, müssten sie alle Unternehmen die Automobile herstellen als direkte Konkurrenten sehen. Jedoch stellt sich die Frage, ob nicht auch Unternehmen die so genannte Substitutprodukte, wie bspw. Fahrräder, Motorroller oder Motorräder herstellen ebenfalls zur direkten Konkurrenz oder zur indirekten zählen oder sogar außer Acht gelassen werden können. Des Weiteren gilt auch zu klären, ob man Automobilunternehmen gleich setzen kann oder ob es in gewisser Weise Abstufungen gibt, bspw. die Käufergruppen betreffend. Im Fall von Daimler-Chrysler kann man sicherlich BMW als direkten Konkurrenten sehen, da sie beide sehr ähnliche Produkte zu ungefähr gleichen Preisen auf den Markt bringen. Nimmt man jedoch Porsche, ein weiterer deutscher Automobilhersteller, so stellt dieser Konzern eine schwächere Konkurrenz zu Daimler-Chrysler dar, da er eher Produkte herstellt die sich in einem weit höheren Preissegment befinden und eine andere Käuferschicht bedienen. Zwar besteht in diesem Sinne kein offensichtlicher Wettbewerb zu allen Produkten von Daimler-Chrysler. Jedoch gibt es auch bei Daimler Chrysler Produktlinien, die einen ähnlichen Preissegment platziert sind wie Porsche (bspw. SL als Konkurrenz zur 911 Reihe oder M-Klasse als Konkurrenz zu den Cayenne Modellen). Im Weiteren Sinne könnte man sich auch fragen, ob Unternehmen, die um denselben Euro der Konsumenten werben, ebenfalls in Konkurrenz zu Daimler-Chrysler stehen. Dabei handelt es sich um solche Unternehmen, die ebenfalls Güter in einem ähnlichen Preissegment verkaufen, wie bspw. Reiseveranstalter, Baufirmen oder Immobilienunternehmen, dabei spielen die Opportunitätskosten des Konsumenten eine wichtige Rolle.

Dieses Beispiel zeigt die Komplexität der Konkurrenz auf und wie schwierig es ist seine Wettbewerber zu erkennen bzw. sie genau einzugrenzen. Ein Schritt (wie in Abbildung 1 dargestellt), der die Identifizierung leichter machen soll, ist der Versuch seine Konkurrenten danach einzuteilen, inwieweit man sich auf den gleichen Märkten befindet und ob man gleiche oder ähnliche Ressourcen hat (Kotler/Armstrong 1996 und Hitt et al. 2005). Märkte lassen sich nach vielen verschiedenen Faktoren unterscheiden, unter anderem nach Zielgruppen, Produkten oder geographischen Lage der Märkte. Nimmt man z.B. Metro, so versuchen sie zum einen unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen (Endverbraucher und Zwischenhändler), bieten aber auch verschiedene Produkte an (Lebensmittel und Kommunikationselektronik) und bewegen sich auf unterschiedlichen Märkten (verschiedene europäische Länder). Unter Ressourcen sind im Allgemeinen immaterielle, wie z.B. Unternehmenskultur und Wissen, und materielle, wie Maschinen, finanzielle Ausstattung und Human Kapital, zu verstehen.

Eine Hilfe zur Identifizierung mit diesen Prämissen soll das Modell, wie in Abbildung 2 dargestellt, sein.

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