Planung - aber warum? Eine Analyse von Erfolgsauswirkungen der operativen Planung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Konzeptionelle Grundlagen der Planung
2.1 Definition und Begrifflichkeiten
2.1.1 Abgrenzung zur Kontrolle
2.1.2 Planung und Budgetierung
2.1.3 Planungsebenen
2.1.3.1 Strategische Planung
2.1.3.2 Operative Planung
2.2 Funktionen der Planung
2.3 Operative Planung in ausgewählten Funktionsbereichen
2.3.1 Marketing- und Vertriebsplanung
2.3.2 Personalplanung
2.3.3 Produktionsplanung
2.3.4 Liquiditätsplanung
2.4 Der Planungsprozess als Koordinationsmechanismus
2.4.1 Partizipationsformen der Planentstehung – Vertikale Koordination
2.4.2 Interdependenzen zwischen einzelnen Teilplänen auf horizontaler Ebene
2.4.3 Die operative Planung im integrierten Planungssystem

3. Erfolgsauswirkung operativer Planung – Stand der Forschung
3.1 Die operative Planung in der Unternehmenspraxis
3.2 Effekte der Planung auf quantitative Erfolgsgrößen
3.2.1 Wissenschaftliche Studien im Überblick
3.2.2 Kritische Würdigung der Forschungsergebnisse zur operativen Planung
3.2.2.1 Studien mit positiver Erfolgsauswirkung
3.2.2.2 Studien ohne Erfolgsauswirkung
3.2.3 Methodische Kritik und Schwachstellen der bisherigen Empirie
3.3 Effekte der Planung in den Funktionsbereichen
3.3.1 Marketing- und Vertriebsbereich
3.3.2 Personalbereich
3.3.3 Produktions- und Finanzbereich
3.4 Effekte der Planung auf das Mitarbeiterverhalten
3.4.1 Motivationsauswirkungen
3.4.2 Wirkung auf Opportunismus
3.5 Planungsbezogene Gütemaße und Planungsqualität
3.5.1 Effektivität
3.5.2 Effizienz
3.5.3 Durchsetzungsgrad
3.5.4 Glaubwürdigkeit und Nutzungsgrad
3.5.5 Resultierende Planungsqualität

4. Neue Managementkonzepte als Alternativen?

5. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Effektivität und Effizienz

Abbildung 2: Inhalte der Marketing- und Vertriebsplanung

Abbildung 3: Personalbedarfsbestimmung

Abbildung 4: Retrograde und progressive Planung

Abbildung 5: Gegenstromplanung

Abbildung 6: Die operative Planung im Planungssystem der Unternehmung

Abbildung 7: Verteilung der Planungsverfahren

Abbildung 8: Neuplanungsanteil in der operativen Planung

Abbildung 9: Unternehmensstruktur der Stichprobe

Abbildung 10: Einflussfaktoren der Planungsqualität

Abbildung 11: Bewertung der Qualität der operativen Planung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inhalte der operativen Planung

Tabelle 2: Merkmalsvergleich zwischen operativer und strategischer Planung

Tabelle 3: Überblick über operative Marketingmix-Entscheidungen

Tabelle 4: Anteil schriftlich fixierter Pläne nach Planungsbereichen

Tabelle 5: Merkmale der operativen Planung in der Unternehmenspraxis

Tabelle 6: Empirische Studien zur Erfolgsauswirkung strategischer Planung

Tabelle 7: Empirische Studien zur Erfolgsauswirkung operativer Planung

Tabelle 8: Planungsaktivitäten mit positiver Erfolgsauswirkung

Tabelle 9: Anpassungsmaße und ihre Anforderungskriterien

Tabelle 10: Informationen zur Messung des Konstruktes der Planungseffektivität

Tabelle 11: Informationen zur Messung des Konstruktes der Planungseffizienz

Tabelle 12: Kontext- und Gestaltungsvariablen des Planungsprozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Nahezu jedes Unternehmen führt heute in irgendeiner Form Planungen durch, wobei das Spektrum dieses Plangeschehens vom rein gedanklichen Durchdringen der Unternehmenszukunft durch eine einzelne Person bis zu sehr detaillierten und formalisierten Planungen mit hunderten von Beteiligten und tausenden von Dokumenten reicht (vgl. Hungenberg 1993, S. 233). Zu komplex sind die Unternehmen in ihrem Umfang und ihren Aufgaben geworden, als dass ihre Führung noch aus der unmittelbaren Anschauung und Erfahrung heraus möglich ist. Folglich kann es sich kaum ein Unternehmen noch leisten, seinen Weg durch Probieren zu suchen. An die Stelle des Verfahrens von „trail and error“ treten heute wissenschaftliche Planungsmethoden, die den Planungsprozess objektiv, wiederholbar und nachprüfbar gestalten (vgl. Albach 1979, S. 84 f.).

Somit gehört die Planung mittlerweile zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung und zum Standardrepertoire des Managements. Grundsätzlich wird über die Entwicklung der Unternehmung nur auf der Basis von strategischen und operativen Plänen entschieden und so haben Umfang sowie Intensität der Unternehmensplanung in den letzten 25 Jahren erheblich zugenommen. Dies zeigt sich auch daran, dass heute von fast jeder betriebswirtschaftlichen Professur Fragen der Planung auf dem jeweiligen Spezialgebiet mitbehandelt, wenn nicht sogar in den Mittelpunkt gerückt werden. Zudem wird an vielen Universitäten im deutschsprachigen Raum Unternehmungsplanung als Vertiefungsfach angeboten (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 108 f.).

Trotz dieses hohen Stellenwertes gerät die Unternehmensplanung, insbesondere die operative Planung, bei vielen Führungskräften immer wieder in das Kreuzfeuer der Kritik. So äußert sich beispielsweise Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, in einem viel zitierten Interview des Fortune Magazines aus dem Jahre 1995 bezüglich der Budgetierung, einem wichtigen Teilbereich der operativen Planung, wie folgt: „The budget is the bane of corporate America. It should never have existed” (Welch 1995, S. 75).

Ihren Ursprung haben diese und ähnliche Aussagen in der im Zuge des steigenden Wettbewerbsdrucks verbundenen Überprüfung aller Unternehmensfunktionen nach Optimierungspotentialen in den Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität. Die Planung konkurriert zunehmend mit anderen Aktivitäten um die knappen Ressourcen des Managements und muss daher gewisse Funktionen gleichwertig oder sogar besser erfüllen als andere Koordinationsmechanismen. Um ihre Daseinsberechtigung zu begründen, sollte die Unternehmensplanung also einen Mehrwert stiften, der die erhebliche Ressourceninanspruchnahme und die zum Teil langen Planungszyklen rechtfertigt (vgl. Fink 2003, S. 95).

Die damit schon angesprochene Frage nach dem Nutzen der Planung scheint also von zentraler Bedeutung zu sein (vgl. Jenner 2003, S. 19). Dementsprechend geht es im Rahmen dieser Arbeit primär um die Beantwortung der folgenden Fragen:

- Welche Ziele werden mit den verschiedenen Planungen im Unternehmen verfolgt?
- Welche Erfolgsgrößen wurden bislang in wissenschaftlichen Arbeiten untersucht?
- Wo lassen sich weitere Erfolgsauswirkungen der operativen Planung identifizieren?

Aus diesen Zielen ergibt sich die weitere Vorgehensweise wie unter 1.2 dargestellt.

1.2 Gang der Untersuchung

Gemäß der Zielsetzung wird in Kapitel 2 zunächst das Themengebiet der Planung näher beleuchtet. Hierzu wird der Begriff Planung definiert und abgegrenzt, bevor auf die verschiedenen Planungsebenen eingegangen wird. Nach einer kurzen Darstellung der allgemeinen Planungsfunktionen werden einzelne operative Planungsbereiche exemplarisch vorgestellt. Den Abschluss der konzeptionellen Grundlagen bilden eine detaillierte Analyse des Planungsprozesses und der dabei zum Einsatz kommenden Koordinationsformen.

Kapitel 3 beginnt mit der Präsentation der Ergebnisse von empirischen Studien bezüglich der Charakteristika der operativen Planung in der Unternehmenspraxis. Im Anschluss werden die Erfolgsauswirkungen sowohl der operativen als auch der strategischen Planung auf vorwiegend finanzielle Kennzahlen überblicksartig dargestellt, bevor die Studien zur operativen Planung einer kritischen Würdigung unterzogen werden. Außerdem wird noch kurz auf die Schwachstellen der bisherigen Empirie eingegangen. Die nächsten Abschnitte widmen sich dann den möglichen Effekten der Planung, zum einen auf funktionsbereichsspezifische Erfolgsgrößen und zum anderen auf das Mitarbeiterverhalten. Abschließend werden verschiedene Gütemaße der operativen Planung und deren Beziehung zu bestimmten Kontext- und Gestaltungsvariablen des Planungsprozesses beschrieben.

In Kapitel 4 werden zwei „neue“ Managementkonzepte, die im Rahmen der operativen Planung derzeit intensiv diskutiert werden, in ihren Grundzügen vorgestellt. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen, ob sich das Beyond Budgeting als Alternative zur herkömmlichen Budgetierung eignet. Zu diesem Zweck werden die verfolgten Ziele und spezifischen Prämissen dieses Ansatzes kurz erläutert.

Den Abschluss bilden eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse dieser Arbeit sowie einige Anregungen für die zukünftige Forschung.

2. Konzeptionelle Grundlagen der Planung

Eine tiefergehende Bestimmung des Begriffs und Wesens der Unternehmensplanung wäre Inhalt genug ein eigenes Buch zu füllen. Aus diesem Grund soll hier die Planung nur so weit beschrieben werden, als es für das grundlegende Verständnis der Ausführungen dieser Arbeit erforderlich scheint.

2.1 Definition und Begrifflichkeiten

Planung wird allgemein als „das rationale Durchdenken und Formulieren von Gestaltungsproblemen, die Festlegung des gewollten Zustandes und die Auswahl der zu seiner Erreichung geeigneten Maßnahmen und Ressourcen“ verstanden (Delfmann/Reihlen 2002, S. 1439). Gemäß Weber (2002) ist Planung ein in der betriebswirtschaftlichen Diskussion häufig verwendeter, im Detail allerdings auch weitgehend unscharfer Begriff (vgl. Weber 2002, S. 225, Hamprecht 1996, S. 286 ff.). Einigkeit unter den meisten Autoren herrscht bezüglich folgender Merkmale (vgl. Ihde 1999, S. 276 f., Wild 1982, S. 13 ff., Mag 1995, S. 4):

- Prozesscharakter: Planung ist ein mehrstufiger Prozess, der verschiedene Teilprozesse wie Zielsetzungs-, Strategie- und Maßnahmenplanung umfasst, wobei die einzelnen Planphasen zyklisch oder ereignisbedingt wiederkehren.
- Zukunftsbezogenheit: Planung bezieht sich auf zukünftiges Handeln und basiert auf Annahmen und Prognosen.
- Rationalität: Planung ist Ausdruck rationalen Handelns. Intuitives, improvisierendes, gefühlsmäßiges und gewohnheitsmäßiges Handeln wird mit Hilfe der Planung durch systematisches und methodisch fundiertes Vorgehen ersetzt.
- Informationscharakter: Planung ist ein Informationsverarbeitungsprozess, der auf der systematischen Gewinnung, Aufbereitung und Interpretation von Informationen basiert.
- Gestaltungscharakter: Planung ist nicht nur auf das Erkennen zukünftiger Probleme beschränkt, sondern richtet sich zusätzlich auf das Finden von Lösungsvorschlägen. Dabei ist die Prüfung der Zielwirkung von entscheidender Bedeutung.

Darauf aufbauend definiert Schweitzer (2001) Planung als „ein[en] geordnete[n], informationsverarbeitende[n] Prozess zum Erstellen eines Entwurfs, welcher Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt“ (Schweitzer 2001, S. 18).

Das Ergebnis der Planung ist ein Plan beziehungsweise ein geordnetes Gefüge einzelner Teilpläne, das so genannte Plan- oder Planungssystem (vgl. 2.4.3). Die wichtigsten Bestandteile, die Pläne beinhalten sollten, sind (vgl. Wild 1982, S. 49 f., Camillus/Grant 1980, S. 373):

- Zielvorstellungen (Planziele),
- prognostizierte Wirkungen (z.B. Kostensenkungen, Erlöse),
- verfügbare Ressourcen (z.B. Kapazitäten, Personal, Budgets),
- detaillierte Beschreibung der Maßnahmen zur Zielerreichung (z.B. Durchführung von Promotion, Preissenkungen),
- Planungsträger und -verantwortliche,
- zeitliche Vorgaben und Termine,
- Prämissen und Daten (z.B. Entwicklung des Dollarkurses)
- und Angaben über Schnittstellen zu anderen Plänen.

In der Praxis umfassen jedoch nur wenige Pläne in ihrer endgültigen Form alle der hier aufgelisteten Planbestandteile und so beschränken sich die meisten auf Zielvorgaben, Maßnahmen und Budgets (vgl. Schweitzer 2001, S. 19, Homburg/Krohmer 2003, S. 1003).

2.1.1 Abgrenzung zur Kontrolle

Eng mit der Planung verbunden, aber dennoch klar abzugrenzen, ist die Kontrolle, die gewöhnlich als „Zwillingsfunktion der Planung“ begriffen wird (Delfmann/Reihlen 2002, S. 1440). Im Kern ist die Kontrolle ein Vergleich zwischen Ist- und Soll-Größen und misst somit die Wirklichkeit an den Maßstäben der Planung. Durch die Feststellung von Abweichungen, beispielsweise verursacht durch unerwartete Ereignisse (so genannte Events) oder falsche Prognosen, schafft die Kontrolle die nötigen Voraussetzungen, dass Fehler in der Planung oder Fehler in der Realisation erkannt werden. Gleichzeitig stößt sie entsprechende Korrekturmaßnahmen im Sinne von zielführenden Eingriffen an, die sich auf alle oben aufgeführten Planbestandteile beziehen können. Die Umsetzung dieser Anpassungsmaßnahmen erfolgt im Rahmen der Steuerung, die damit als eine Art Sicherungsprozess angesehen werden kann, um die tatsächlichen Ergebnisse möglichst nahe an die Planvorgaben heranzuführen (vgl. Pfohl/Stölzle 1997, S. 12, Schweitzer 2001, S. 61 ff.).

Die zu Beginn angesprochene komplementäre Beziehung zwischen Planung und Kontrolle lässt sich am besten mit dem vielfach zitierten Satz „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich“ veranschaulichen (Pfohl/Stölzle 1997, S. 12). So erhält die Planung erst durch die Kontrolle „ihre volle Wirksamkeit und ihren Sinn“ (Kosiol 1966, S. 199). Dass diese Sichtweise nicht neu ist, beweist die folgende Aussage von Cornell (1936): „Planning is of little value unless there is subsequent control to make certain that the plans are carried out“ (Cornell 1936, S. 212). Auf der anderen Seite ist ohne eine vorherige Planung von Sollgrößen und -zuständen die Kontrolle aufgrund fehlender Vorgaben unmöglich (vgl. Schäffer/Willauer 2002, S. 76). Jedoch ist diese These nicht unumstritten. So ist Küpper (2001) der Meinung, dass Kontrollen auch als Vergleich mit früheren Werten oder anderen Wirtschaftseinheiten durchgeführt werden können und damit nicht zwangsläufig auf Plandaten angewiesen sind. Zudem sieht er im Durchdenken von Handlungsmöglichkeiten und dem Erkennen von Risiken einen Nutzen der Planung, der sich auch ohne anschließende Kontrolle entfalten kann (vgl. Küpper 2001, S. 181).

2.1.2 Planung und Budgetierung

Allgemein versteht man unter einem Budget, dem Ergebnis der Budgetierung, einen in monetären Größen ausgedrückten Plan (vgl. Horváth 2003, S. 4, Dambrowski 1986, S. 18 f.). Ursprünglich stammt der Begriff der Budgetierung beziehungsweise des Budgets aus dem Fiskalbereich und umfasst dort den Voranschlag öffentlicher Einnahmen und Ausgaben für ein Haushaltsjahr. Durch die Übernahme des Begriffs in den betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch wurde zwar die grundlegende Fokussierung auf Finanzgrößen beibehalten, aber gleichzeitig um eine Mengenkomponente der kurz- und mittelfristigen Maßnahmenplanung erweitert. Der Hauptzweck besteht jedoch weiterhin in der finanzwirtschaftlichen Steuerung aller Instanzen eines Unternehmens. Hierbei wird ein übergeordnetes finanzwirtschaftliches Ziel für das ganze Unternehmen vorgegeben und anschließend auf alle Bereiche herunterge-brochen (vgl. Schweitzer 2001, S. 27, Pfaff 2002, S. 232 ff.). Vor allem im operativen Bereich steht die Überführung der geplanten Ziele und Maßnahmen in quantitative ökonomische Größen im Vordergrund (vgl. Küpper 2001, S. 319 f.).

In der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich mehrere Sichtweisen identifizieren. Die erste Gruppe von Autoren sieht Budgets und Pläne vor allem im Partialbereich der operativen Planung als weitgehend synonym an. Auch in der Unternehmenspraxis werden Budgetierung und operative Planung wegen teilweiser sich überschneidender Inhalte häufig gleichgesetzt. Insbesondere im englischsprachigen Raum werden nicht selten sämtliche operative Planungstätigkeiten unter dem Begriff „Budgeting“ subsumiert (vgl. Pfaff 2002, S. 232, Busse von Colbe 1989, S. 176). Andere Autoren distanzieren sich von dieser Gleichsetzung und verstehen die Budgetierung in enger Anlehnung an die ursprüngliche Bedeutung lediglich als „Zuordnung von finanziellen Ressourcen zu bestimmten Stellen oder Projekten im Unternehmen“ (Busse von Colbe 1989, S. 176). Es gibt sogar einige Autoren, die die Budgetierung als einen der Planung nachgelagerten Prozess definieren (vgl. Wild 1982, S. 40). Sie bezeichnen die Erstellung von Budgets als das „bekannteste und verbreitetste Instrument zur Umsetzung der Pläne“ und ordnen sie eindeutig der Implementierung zu (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 356).

Das hier verwendete Verständnis der Budgetierung sieht sie als wichtigen Teilbereich der Planung und liegt gewissermaßen zwischen den extremen Sichtweisen der ersten beiden Gruppen. So soll im Folgenden unter dem Begriff des Budgets die mengen- und wertmäßige Darstellung der operativen Planung verstanden werden, die den jeweiligen Organisationseinheiten zusätzlich zu den detaillierten Maßnahmen- oder Aktionsplänen wichtige Informationen zur Realisierung der geplanten Ziele zur Verfügung stellt. Dies darf jedoch nicht so verstanden werden, dass sich in der Planungspraxis Maßnahmenplanung und Budgetierung als Alternativen gegenüberstehen. Vielmehr ergänzen sie sich regelmäßig und bilden besonders im Rahmen der operativen Bereichsplanungen gemeinsam mit der Festlegung der Zielvorgaben den Kern des Planungsprozesses (vgl. Küpper 2001, 318 f., Horváth 2002, S. 248).

2.1.3 Planungsebenen

In der Literatur finden sich unterschiedliche Gliederungen der Unternehmensplanung. Die am häufigsten verwendeten Schemata sind zum einen die Dreiteilung in langfristige (über 5 Jahre), mittelfristige (etwa 2 bis 5 Jahre) und kurzfristige (bis zu einem Jahr) Planung, je nachdem für welchen Zeitraum die Planung erstellt wird, zum anderen die streng hierarchische Einteilung in strategische, taktische und operative Ebene (vgl. Egger 2002, S. 1450 f., Ehrmann 1999, S. 21 f.).

Gelegentlich werden diese drei Hierarchieebenen den drei Planungsarten nach dem Bezugszeitraum gleichgesetzt, was jedoch im Hinblick auf die Kennzeichnung der strategischen, taktischen und operativen Planung durch jeweils mehrere Merkmale von einigen Autoren als bedenklich eingestuft wird. So werden diese nach Schweitzer (2001) neben dem angesprochenen Bezugszeitraum noch zusätzlich durch den Grad der Differenziertheit, den Detaillierungsgrad, die Präzision der verwendeten Informationen sowie die Strukturmängel der Planungsprobleme gekennzeichnet. Ein weiteres wichtiges Merkmal der Planungshierarchie ist, dass Pläne tieferer Ebenen in einer Art „Ableitungsverhältnis“ zu den Plänen übergeordneter Ebenen stehen. Dabei gilt ein Plan einem anderen als übergeordnet, wenn er den Handlungsrahmen für dessen Formulierung absteckt (vgl. Schweitzer 2001, S. 34).

Im weiteren Verlauf wird dem Beispiel der meisten Autoren folgend der hierarchischen Einteilung der Vorrang gewährt. Dabei soll von der taktischen Planung als mittlerer Ebene abstrahiert werden, da diese in ihrer Struktur der operativen Planung gleicht und zunehmend in die beiden anderen Planungsebenen integriert wird (vgl. Weber 2002, S. 353 f., Hahn/Hungenberg 2001, S. 104 ff.).

Bevor nun die Planungsebenen genauer betrachtet werden, sei schon hier auf die Notwendigkeit einer engen Verzahnung von strategischer und operativer Planung hingewiesen. So lassen sich strategische Versäumnisse, wie beispielsweise ein zeitgerechter Wechsel der Produktionstechnologie, entweder gar nicht oder nur durch außerordentlichen Ressourcenaufwand beheben. Auf der anderen Seite können schon kurzfristige Störungen im Liquiditätsbereich das Ende einer Unternehmung bedeuten, auch wenn vielleicht noch so Erfolg versprechende strategische Erfolgspotentiale vorhanden sind. Es zeigt sich also, dass die grundlegende Existenzsicherung des Unternehmens auf dem wirtschaftlichen Erfolg der unmittelbaren und fernen Zukunft beruht, der nur dann zuverlässig erreicht werden kann, wenn sowohl strategische als auch operative Aspekte ausreichend in den Planungen berücksichtigt werden (vgl. Baier 1998, S. 60 f.).

2.1.3.1 Strategische Planung

Die strategische Planung stellt die oberste Hierarchieebene des betrieblichen Planungssystems dar und gehört wegen der Bedeutung der in ihr getroffenen Entscheidungen für die Unternehmenszukunft zu den originären und nicht delegierbaren Führungsaufgaben (vgl. Egger 2002, S. 1451). Als charakteristisches Merkmal lässt sich festhalten, dass sich strategische Planungsentscheidungen in weiten Bereichen einer quantitativen Messung entziehen, weshalb vielfach mit qualitativen Größen gearbeitet wird (vgl. Küpper 2001, S. 69). Auch ist sie im Gegensatz zur operativen Planung nicht zwingend an einen systematisch wiederkehrenden Ablauf oder einen bestimmten Planungshorizont gebunden (vgl. Egger 2002, S. 1451).

Laut Weber (2002) besitzt die strategische Planung eine gewisse „Aura des Geheimnisvollen, des Essenziellen“ und die ihr zugehörigen Planungsverantwortlichen, die auf der obersten Leitungsebene anzusiedeln sind, „kennen sich in den Märkten dieser Welt aus, reden nur mit Vorständen und bereiten die (über-)lebenswichtigen Entscheidungen vor“ (Weber 2002, S. 354). Nach herrschender Meinung hat sie das Erkennen und den Aufbau von strategischen Erfolgspotentialen sowie die Festlegung von langfristigen Strategien für bestimmte Geschäftsfelder zum Inhalt (vgl. Ehrmann 1999, S. 21). Kurz gesagt entspricht sie der strategischen Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb und damit der entscheidenden Weichenstellung für die Zukunft (vgl. Weber 2002, S. 233).

An manchen Stellen wird in diesem Zusammenhang von den drei „Grundfragen der strategischen Planung“ gesprochen, die wie folgt lauten (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 154):

1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
3. Was ist unsere langfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenz)?

Die erste Frage nach der Wahl des Geschäftsfeldes, das sich neben dem Produktprogramm auch nach Kundengruppen oder Anwenderproblemen bestimmen lässt, ist nicht auf die Beschreibung des Status quo gerichtet, sondern verlangt eine Antwort darauf, in welchen Bereichen das Gesamtunternehmen seine Zukunft sieht (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 154 f.).

Die zweite strategische Grundfrage stellt einerseits auf den zu schaffenden Kundennutzen und andererseits auf die grundsätzliche Positionierung und das Verhalten gegenüber den Konkurrenten in den ausgewählten Geschäftsfeldern ab (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 409). Sie verlangt damit eine Antwort darauf, welche Wettbewerbsstrategie, verstanden als „die Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen“, verfolgt werden soll (Porter 1999, S. 70). Diese Strategie beinhaltet somit ein Handlungsmuster zur Erreichung eines komparativen Wettbewerbsvorteils, der als eine im Konkurrenzvergleich überlegene Leistung definiert werden kann, die eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweist und ein für den Kunden wichtiges und auch tatsächlich wahrgenommenes Merkmal betrifft (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 395, Simon 1988, S. 465).

Schließlich beschäftigt sich die dritte Frage mit den unternehmensinternen Ressourcen und ihrem Potential, längerfristig und weitgehend unabhängig von einzelnen Marktbewegungen eine Erfolgsgrundlage für die verschiedenen Geschäftsbereiche und die Bearbeitung neuer Märkte zu bieten (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 155 f.).

Die ersten beiden strategischen Grundfragen korrespondieren mit den Strategieebenen Gesamtunternehmung und Geschäftsbereich. Dementsprechend lassen sich hier die Konzern- oder Unternehmensstrategie (corporate strategy) und die Wettbewerbs- oder Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) unterscheiden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 155, Welge/Al-Laham 2001, S. 324). Diesen beiden Ebenen vorgelagert ist die Frage nach den Kernkompetenzen beziehungsweise dem Erfolgspotential der strategischen Ressourcen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 155 f.).

An manchen Stellen wird zusätzlich noch die Ebene der betrieblichen Funktionen als weitere Strategieebene begriffen (vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 29). Dieser nicht unumstrittenen Auffassung soll hier nicht weiter gefolgt werden. Zur Begründung sei auf das folgende Zitat von Steinmann/Schreyögg (2000) verwiesen: „Die betrieblichen Funktionsbereiche können keine strategische Autonomie … haben, ihre Steuerung ist eine nachgeordnete Aufgabe, sie ist an die festgelegte [bereichsübergreifende] Strategie gebunden“ (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 156).

2.1.3.2 Operative Planung

Die zentrale Aufgabe der operativen Planung ist die Transformation der durch die strategische Planung vorgegebenen Orientierungen in unmittelbar realisierbare Ziele und Aktionen sowie die Verteilung der zur Realisierung notwendigen Ressourcen in Form von Budgets, um die effiziente Ausschöpfung der strategischen Erfolgspotentiale vorzubereiten. Dabei ist auf eine lückenlose Planung der kurzfristigen Betriebsabläufe in den verschiedenen Teilbereichen des Unternehmens zu achten. Obwohl sich die Planungszeiträume, auf die die operative Planung anzulegen ist, nur schwer generalisieren lassen, hat sich in der Praxis ein Planungshorizont von etwa einem Jahr etabliert (vgl. Hammer 1998, S. 59, Welge/Al-Laham 2001, S. 569 f., Ehrmann 1999, S. 22 ff.).

Die Struktur der operativen Planung bestimmt sich in erster Linie durch die Trennung in Sach- und Formalzielplanung, die sich durch ihren Bezug auf verschiedene Ergebnismerkmale der Unternehmenstätigkeit unterscheiden. Wird vorwiegend die „physische“ Ausprägung in Form von Mengen, Qualitäten oder Zeiten betont, spricht man von Sachziel- oder Maßnahmenplanung, während bei Hervorhebung monetärer Konsequenzen von Formalzielplanung oder Budgetierung die Rede ist. Beide Planungsaspekte sind eng miteinander verbunden, da einerseits die sachzielorientierten Pläne die Basis für die formalzielorientierte Budgets bilden (z.B. der mengenmäßige Absatzplan für den monetären Erlösplan) und andererseits auch umgekehrte Beeinflussungen möglich sind (z.B. durch Erhöhung der Absatzmengen bei noch nicht erreichter, aber gewünschter Ergebnishöhe) (vgl. Weber 2002, S. 371 ff., Horváth 2002, S. 249). Tabelle 1 zeigt beispielhaft welche Zielgrößen insgesamt adressiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Inhalte der operativen Planung (vgl. Hamprecht 1996, S. 202)

Wegen ihrer hierarchischen Beziehung zur strategischen Planung sollte die operative Planung immer aus dieser abgeleitet werden (vgl. Egger 2002, S. 1452). Diese von vielen Autoren konstatierte Empfehlung wird in der Praxis nicht immer in ausreichendem Maße berücksichtigt. So werden teilweise zuerst die operativen Pläne aufgestellt und daraus dann durch Extrapolation der strategische Plan ermittelt (vgl. McDonald 1989, S. 5). McDonald (2003) beschreibt dieses Vorgehen in Anlehnung an die Schifffahrt mit folgender Metapher: „By developing short-term, tactical marketing plans first, managers merely succeed in extrapolating their own shortcomings. It is a bit like steering from the wake – all right in calm, clear waters, but not so sensible in busy and choppy waters“ (McDonald 2003, S. 31).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass im Zentrum der operativen Planung die zielorientierte Programm- und Aktionsplanung nach Art und Menge bei gegebenen Potentialen steht (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 96 f.). Da sie in der Regel auf sachlich und zeitlich überschaubare Unternehmensteilbereiche gerichtet ist, sind ihre Aussagen durch eine hohe Realitätsnähe gekennzeichnet und auf Kontrollierbarkeit ausgelegt (vgl. Szyperski/Winand 1980, S. 78).

In der folgenden Tabelle sind die zentralen Merkmale der strategischen und operativen Planung gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Merkmalsvergleich zwischen operativer und strategischer Planung (in Anlehnung an Ehrmann 1999, S. 237, Egger/Winterheller 2004, S. 50)

Zum Abschluss dieses Abschnitts soll nun anhand des folgenden Zitats noch einmal der grundlegende Unterschied zwischen strategischer und operativer Planung verdeutlicht werden, der sich wie oben erwähnt nicht nur auf den Planungshorizont beschränkt: „Im Übergang von der strategischen zur operativen Planung kehrt sich das Ziel planerischen Denkens also gleichsam um. Es geht jetzt nicht mehr um die Frage „Are we doing the right things?“, sondern um die Frage „Are we doing the things right?“ (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 265).

McDonald (2003) veranschaulicht diese Auffassung mit folgendem Portfolio, das gleichzeitig die jeweiligen Konsequenzen der möglichen Ausprägungskombinationen von Effektivität und Effizienz aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Effektivität und Effizienz (vgl. McDonald 2003, S. 32)

Anhand der Abbildung wird deutlich, dass selbst Unternehmen, die die „richtigen Dinge tun“ (vgl. Quadranten 1 und 2), also effektive Entscheidungen während der strategischen Planung getroffen haben, nur dann weiter „gedeihen“, wenn die operative Planung den effizienten Vollzug der Strategien vorbereitet. Ist dies nicht der Fall, werden die Unternehmen bestenfalls „überleben“ (vgl. McDonald 2003, S. 32).

2.2 Funktionen der Planung

Jede Funktionserfüllung dient einem bestimmten Zweck (vgl. Hammer 1998, S. 16). Aus diesem Grund muss bei der Bestimmung der grundlegenden Planungsfunktionen vom Zweck der Unternehmensplanung ausgegangen werden, den Hill (1966) als „die Sicherung der Unternehmenszukunft, die Erreichung der Unternehmensziele und die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit“ definiert (Hill 1966, S. 10). Aus dieser recht allgemeinen Formulierung lassen sich nun eine Reihe einzelner Funktionen ableiten, die die Planung in ihrer Rolle als Führungs- instrument konkret wahrnimmt (vgl. Schweitzer 2001, S. 21). So werden in der Literatur in Anlehnung an Wild (1980) häufig folgende spezielle Funktionen genannt, die sich explizit auf

die Planung beziehen (vgl. Wild 1980, S. 19, Pfohl/Stölzle 1996, 233 ff.):

- Zielausrichtung & Koordination: Durch die Planung werden operationale Teilziele und Vorgehensweisen von einzelnen Bereichen, Abteilungen oder Personen auf übergeordnete Ziele ausgerichtet. Damit erfolgt gleichzeitig die Abstimmung der Teilplanungen untereinander, wodurch sich wechselseitige Beeinträchtigungen ihrer Realisation vermeiden lassen.
- Früherkennung & Risikoreduktion: Durch die Planung sollen auf der einen Seite Fehlentwicklungen und mögliche Gefahren, aber auf der anderen Seite auch sich bietende Chancen rechtzeitig erkannt werden. So entsteht ein zeitlicher Handlungsspielraum für die Erarbeitung von Lösungen und Anpassungsmöglichkeiten.
- Entscheidungsvorbereitung & Optimierung: Im Planungsprozess werden Aktionserfordernisse antizipiert und Entscheidungen über die Alternativen, welche zur Problemlösung im Sinne einer optimalen Zielerreichung führen können, zweckmäßig und systematisch vorbereitet.
- Vorbereitung der Steuerung & Kontrolle: Durch die Planung wird es insbesondere möglich vorgegebene Plangrößen mit Vergleichsgrößen, häufig im Rahmen eines so genannten Soll-Ist-Vergleichs, einander gegenüberzustellen. So erkannte Abwei-chungen erlauben es die Prämissen der Planung ständig zu überwachen und lösen gleichzeitig bestimmte Anpassungsmaßnahmen aus. Planung wird somit zur Grundlage einer aussagefähigen Kontrolle und damit einer wirkungsvollen Steuerung.
- Mitarbeiterinformation & -motivation: Die Mitarbeiter können durch Pläne unter anderem über Ziele und Probleme, aber auch Mittelverwendungen, Restriktionen und Termine angemessen unterrichtet werden. Weiterhin können die Mitarbeiter beispielsweise durch die Mitwirkung am Prozess der Planerstellung oder durch Akzeptanz der Planvorgaben zu plan- beziehungsweise zielkonformem Verhalten angeregt werden.

2.3 Operative Planung in ausgewählten Funktionsbereichen

Aus den bisherigen Ausführungen wird ersichtlich, dass besonders die operative Planung ein System von Teilplänen ist (vgl. Hammer 1998, S. 62). Einige der wichtigsten operativen Teilbereichsplanungen sind unter 2.3.1 bis 2.3.4 kurz dargestellt. Hier wurde bewusst auf Planungen wie beispielsweise die Investitionsplanung verzichtet, die wegen ihres starken Bezugs zu Erfolgspotentialen eher im strategischen Bereich anzusiedeln sind (vgl. Gleich 2001, S. 317).

2.3.1 Marketing- und Vertriebsplanung

Die Vielzahl der Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit diesem Planungsbereich vor allem im englischsprachigen Raum anzutreffen ist, führt häufig zu Verwirrungen und erschwert die Vergleichbarkeit der Aussagen. So ergab beispielsweise die Frage von Griffin (1989) nach der unternehmensspezifischen Bezeichnung des Marketingplans eine Fülle von Antwortvariationen (vgl. Griffin 1989, S. 24).

Im Wesentlichen soll in dieser Arbeit der Auffassung von Homburg/Krohmer (2003) gefolgt werden, die in der Marketing- und Vertriebsplanung die Festlegung von marketing- und vertriebsbezogenen Zielen, Aktivitäten und Budgets sehen. Dabei besteht zwischen diesen drei Komponenten ein sachlogischer Zusammenhang, so dass die Aktivitäten oder Maßnahmen aus den Zielen und die Budgets wiederum aus den geplanten Aktivitäten abzuleiten sind (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 1001 ff.). Abbildung 2 veranschaulicht dieses Vorgehen und zeigt zusätzlich eine weitergehende Systematisierung der Planinhalte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Inhalte der Marketing- und Vertriebsplanung (in Anlehnung an Homburg/ Krohmer 2003, S. 1004)

Die dargestellte Systematik ist sowohl auf die strategische als auch auf die operative Planung anwendbar, da der wesentliche Unterschied zwischen diesen beiden im Zeithorizont sowie im Detaillierungsgrad und nicht in den Planungsinhalten liegt (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 1004).

Die hier gewählte Bezeichnung der Marketing- und Vertriebsplanung soll zum Ausdruck bringen, dass es sich auch im operativen Bereich keineswegs nur um eine sehr eng gefasste Definition im Sinne einer reinen Absatzplanung mit Sollgrößen über die in der Planperiode abzusetzenden Produktmengen handelt, sondern alle auf den Markt gerichteten Aktivitäten eines Unternehmens einzubeziehen sind (vgl. Diller 1998, S. 7). Die meisten Autoren sehen somit die Hauptaufgabe der operativen Marketingplanung darin, den Einsatz der Komponenten des Marketingmix zu präzisieren und im Detail zu planen. In Wissenschaft und Praxis hat sich bekanntermaßen eine Vierteilung des Marketinginstrumentariums in Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebs- beziehungsweise Distributionspolitik durchgesetzt. Zur Erreichung der angestrebten Marketingziele stehen den Unternehmen eine große Zahl von Gestaltungsvariablen zur Verfügung, die sich jeweils einem der vier Bereiche zuordnen lassen (vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 583, Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 329, Kuss/ Tomczak 2002, S. 203). Tabelle 3 zeigt exemplarisch einige Maßnahmen, die für die nächste Planungsperiode festgelegt werden sollten.

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Tabelle 3: Überblick über operative Marketingmix-Entscheidungen

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