Wettbewerbsvorteile durch Finanzportale

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Zum Begriff Erfolg
2.2. Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale
2.3. Ausgewählte Modelle der Erfolgsfaktorenforschung
2.4. Wettbewerbsstrategien und Wettbewerbsvorteile
2.4.1. Begriff und Wesen der Strategie
2.4.2. Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.4.3. Wettbewerbsvorteile
2.5. Implikationen des Internet für die strategische Positionierung

3. Finanzportale – ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell?
3.1. Begriff und wesentliche Merkmale von Portalen
3.2. Definitionen und Arten von Finanzportalen
3.3. Anbieter von Finanzportalen 28

4. Erfolgsfaktoren von Portalstrategien
4.1. Marktpotential
4.2. Wettbewerbsvorteile durch Finanzportale
4.2.1. Betreibersicht
4.2.2. Kundensicht
4.3. Analyse der Erfolgsfaktoren
4.3.1. Content
4.3.2. Convenience
4.3.3. Individuelle Kundenorientierung
4.3.4. Markenbildung
4.3.5. Sicherheit und technologische Plattform
4.3.6. Partnerschaften

5. Entwicklungstendenzen

6. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung weltweiter Infrastrukturen

Abb. 2: E-Commerce Umsätze weltweit

Abb. 3: Reichweitenentwicklung in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Finanzdienstleistungssektor in Europa befindet sich in einer tiefgreifenden Umbruchphase. Die vor nicht allzu langer Zeit als Oligopole bezeichneten Finanzmärkte haben inzwischen eine neue Wettbewerbsform gefunden, die annähernd einer freien Konkurrenz entspricht. Neue Produkte, neue Vertriebs-wege, veränderte Kundenbedürfnisse und technologische Umwälzungen definieren den Markt für Finanzdienstleistungen neu und führen zu signifikanten Strukturveränderungen. Die Treiber für diesen Wandel sind vielfältig und selbstverständlich im Kontext der generellen Entwicklungstrends der Globalisierung und ,,Digitalisierung’’ unserer Gesellschaft zu sehen.^[1]

Die dadurch bedingten wirtschaftlichen Veränderungen führen auch dazu, daß traditionelle wirtschaftliche Strukturen, Wertschöpfungsketten und Geschäfts-modelle teilweise fundamental betroffen werden. Aus den genannten Gründen bedarf es einer Auseinandersetzung mit der Frage, auf welchen Faktoren das Engagament von Finanzdienstleistern im strategischen Geschäftsfeld Electronic Commerce aufbauen muß, um im neuen Umfeld langfristig erfolgreich sein zu können und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

1.1. Problemstellung

Neben der seit Jahren anhaltenden Deregulierung der Finanz-dienstleistungsbranche haben die zunehmende europäische und internationale Verflechtung der Märkte sowie die Vernetzung von Anbietern und Nachfragern wichtige Impulse für die Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen gegeben. Vor allem die rasche Verbreitung und hohe Akzeptanz der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, insbesondere des Internet, führte zu einer Verschiebung bestehender Informationsasymmetrien zugungsten der Nachfrager.^[2] Mit dem Einsatz globaler Datennetze haben sich zunehmend elektronische Märkte etabliert, wo Angebot und Nachfrage ortslos für weltweit verteilte Käufer und Verkäufer simultan verfügbar sind. Durch ihre laufende Betriebsbereitschaft (7x24 Stunden pro Woche) erlauben elektronische Märkte eine Verkürzung von Zeithorizonten und damit verbundene schnellere und bessere Informationsflüsse. So werden Reaktions-, Vorlauf- und Durchlaufzeiten weitgehend oder gar eliminiert und die Transaktionskosten der Marktteilnehmer erheblich reduziert.^[3]

Die durch die drastische Senkung der Informationsbeschaffungskosten bedingte deutliche Erhöhung der Markttransparenz auf den Finanzmärkten und die Emanzipation des Konsumenten, die der Wandel von Verkäufermärkten zu Käufermärkten mit sich bringt, hat auf der Seite der Kunden neue Maßstäbe mit Blick auf Bequemlichkeit, Übersichtlichkeit und Möglichkeit des Marktvergleichs entstehen lassen. Kunden können die volle Palette an Finanzdienstleistungen einfach, zeit- und ortsunabhängig in Anspruch nehmen, sie haben jederzeit einen vollständigen Überblick über ihre Finanzen und können bei Bedarf sofort reagieren. Die sinkende emotionale Bindung durch nicht vorhandene persönliche Interaktion lässt die Kundenloyalität stark sinken und verschärft zusätzlich die Konkurrenz unter den Marktteilnehmern. Diese Wettbewerbssituation stellt selbst große und bis dato erfolgreiche Anbieter von Finanzdienstleistungen vor eine harte Bewährungsprobe. Anbieter stehen vor der Herausforderung, sich im veränderten Umfeld - angesichts des relativ leichten Markteinstiegs im Internet-geschäft und der starken Konkurrenz durch Non- und Nearbanks - neu strategisch zu positionieren, um ihre Martkposition erfolgreich verteidigen zu können.

Das Internet ebnet den Weg für neue Geschäftsmodelle. Ein aktuelles Beispiel ist der wachsende Markt für Finanzportale. Das Konzept des Finanzportals zielt darauf ab, dem Kunden einen Kompaß für seine Finanzdispositionen an die Hand zu geben. Portale ermöglichen es dem Kunden, auch im Fall einer komplexen Bedürfnislage, alle relevanten Leistungen bei einem Marktpartner zu beschaffen (One Stop Shopping). Damit bleiben dem Kunden Transaktions-kosten und mögliche ,,Informationsüberflutung’’ erspart. Finanzportale kombinieren eigene und fremde Produkte und stellen dem Kunden die notwendigen Funktionen (tools), die es ihm erlauben, sich jederzeit über seinen Vermögensstatus von bei unterschiedlichen Instituten gehaltenen Konten und Depots zu informieren. Ziel aus der Sicht des Anbieters von Finanzportalen ist es, eine hohe Kundenbindung durch die Bündelung und Bereitstellung umfassender und qualitativ hochwertiger kundenspezifischer Informationen und Produktangeboten zu erzielen.^[4]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren und die Marktpotentiale für die Umsetzung von Portalstrategien – insbesondere von Finanzportalen – darzustellen und zu analysieren. Von zentraler Bedeutung ist auch die Untersuchung der Wettbewerbsvorteile durch die Nutzung von Finanzportalen, insbesondere die Perspektiven für Anbieter und Kunden. Eine Schlüsselaufgabe der Arbeit besteht darin, das Geschäftsmodell des Finanzportals von dem Hintergrund einer möglichen Wettbewerbsstrategie für das Internetgeschäft zu präsentieren. Um die Zielsetzung zu erfüllen, stützt sich die Arbeit auf sämtliche aktuelle Literaturquellen, Publikationen und Studien aus dem relevanten Themengebiet.

1.2. Gang der Untersuchung

Mit der aufgeführten Ziel- und Schwerpunktsetzung der Arbeit ist die grundlegende Vorgehensweise der Untersuchung vorgezeichnet.

Nach den einführenden Überlegungen dieses Kapitels werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen vermittelt. Eingangs widmet sich Kapitel 2 der Erläuterung der Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktoren. In einem weiteren Schritt erfolgt ein weitreichender Einblick in die Entstehung und die Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung, der ihr zugrundeliegenden methodischen Konzepte und Theorien sowie ausgewählter Erfolgsfaktoren-Studien und ihrer Ergebnisse. Die darauf folgende Darstellung der Wettbewerbstheorie beginnt mit einem Überblick der unterschiedlichen Interpretationen des Strategiebegriffs. Das Hauptgewicht liegt auf der Beschreibung des wettbewerbsstrategischen Konzepts von Porter und den daraus resultierenden generischen Wettbewerbsstrategien. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden abschließend die Implikationen des Internet und Electronic Commerce auf die Wettbewerbdeterminanten diskutiert.

Das dritte Kapitel führt das Geschäftsmodell des Finanzportals in die Betrachtung ein. In diesem Zusammenhang wird zunächst das Konzept des Internetportals erläutert. Im folgenden richtet sich die Arbeit konkret auf die Finanzportale, indem eine idealtypische Definition abgeleitet und anhand der strategischen Ausrichtung eine Kategorisierung von Finanzportalarten vorgenommen wird. Ein Überblick über die Entwicklung und Zielsetzung ausgewählter Anbieter von Finanzportalen schließt Kapitel 3 ab.

Im vierten Kapitel wendet sich die Arbeit der Untersuchung der strategischen Erfolgsfaktoren von Portalstrategien im Finanzdienstleistungssektor. Ausgehend von der Entwicklung des Internet und Electronic Commerce werden Rückschlüsse auf das Marktpotential für Finanzportale abgeleitet. Weiterhin werden die Wettbewerbsvorteile von Finanzportalen anhand einer differenzierten Betrachtung seitens der Anbieter und der Kunden untersucht. Der Schwerpunkt des Kapitels bildet die Analyse der Erfolgsfaktoren, die sich primär an die Chancen von Finanzportalen ausrichtet.

Kapitel 5 skizziert die derzeitigen Entwicklungstrends auf dem Markt für Finanz-portale.

Im Fazit werden die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung zusammen-gefaßt und ein Ausblick über die Entwicklungstendenzen von Finanzportalen gegeben.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen und die Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung und der Wettbewerbstheorie dargelegt und diskutiert. Um dies zu erreichen, werden die Entstehung, Charakteristika und Bedeutung wesentlicher Begriffe näher erläutert. Aufbauend auf diesen theoretischen Erkenntissen wird die Aussagekraft traditioneller Konzepte und Modelle im Zeitalter des Internet und Electronic Commerce unter Beweis gestellt.

2.1. Zum Begriff Erfolg

Der Begriff ,,Erfolg’’ stammt aus dem 17. Jahrhundert, entwickelt aus ,,erfolgen’’ entsprechend ,,erlangen, sich erfüllen, zuteil werden’’ mit den Bedeutungen ,,Erreichen des Ziels’’, aber auch nur allgemein,,Ausgang’’ und ,,Wirkung’’.^[5]

Im wirtschaftlichen Sinn ist Erfolg nach Gabler-Wirtschaftslexikon ,,das i.d.R. in moneteräen Größen erfaßte bzw. ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens, ermittelt durch Erfolgsrechnung’’.^[6] Folglich wird im wissenschaftlichen Sprach-gebrauch Erfolg als das Erreichen eines positiven Ergebnisses verstanden. Neben den quantitativen Kriterien zur Messung des Erfolgs wird zunehmend in neueren Untersuchungen Wert auf qualitative Zielgrößen wie Qualität des Leistungsangebots, Wettbewerbsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, usw. gelegt. Allerdings bleibt bei dieser Begriffserklärung offen, ob das Ergebnis angestrebt war, d.h. explizit geplant und gesteuert, oder zufällig durch ein glückliches Zusammenwirken begünstigender Umstände zustande gekommen ist. Im folgenden interessiert sich die Arbeit für den ,,angestrebten Erfolg’’ und sieht von Zufallseinflüssen ab. Demzufolge kann der Erfolg eines Unternehmens auch als Grad des Erreichens vorab formulierter Unternehmensziele definiert werden.^[7]

Erfolg bezeichnet – seinem systemtheoretisch begründeten Wesen nach – die Überlebensfähigkeit eines Systems, die in der Regel mit einem positiven Wachstum verbunden ist. Die Basis des Erfolgs bildet die Fähigkeit von Systemen, sich aktiv und positiv an Umweltveränderungen anzupassen.^[8]

2.2. Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale

Der Erfolg, also das Wachstum sowie die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, wird nicht von einzelnen Faktoren bestimmt, sondern ergibt sich langfristig aus dem richtigen Zusammenspiel einer Vielzahl von Faktoren.^[9] Im folgenden wird versucht, die Zusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen exakt zu bestimmen, um daraus Gestaltungsempfehlungen für das strategische Management ableiten zu können.

Unter strategischen Erfolgsfaktoren werden diejenigen Determinanten, Elemente oder Bedingungen aufgefaßt, die das Umsetzen der Unternehmensstrategie und damit den Erfolg oder Mißerfolg eines Unternehmens entscheidend beeinflußen.^[10]

Fritz sieht in strategischen Erfolgsfaktoren die ,,wesentlichen langfristig gültigen Determinanten (Schlüsselfaktoren) des Unternehmenserfolges’’, die direkt auf die Umwelt der Unternehmung einwirken und durch deren Beherrschung das Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile erlangen kann.^[11]

Gussek erklärt, daß man die Wettbewerbsposition eines Unternehmens derart beeinflussen muß, daß das Unternehmen Vorteile bzw. Stärken gegenüber dem Wetbewerb bei diesen Faktoren generiert, die für den Erfolg oder Mißerfolg in dem betreffenden Markt entscheidend sind. Diese Faktoren bezeichnet er als strategische Erfolgsfaktoren.^[12]

Erfolgsfaktoren erfahren nicht zuletzt durch ihre Langfristigkeit strategischen Charakter und determinieren Strategien, die Wegweiser für Unternehmens-maßnahmen zum Zwecke der Erfüllung langfristiger Absichten des Unternehmens sind.^[13] Je nachdem, wo diese Faktoren auf den Unternehmenserfolg Einfluß ausüben, kann man sie einteilen in generelle Erfolgsfaktoren, individuelle Erfolgsfaktoren, branchenspezifische Erfolgs-faktoren, unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren usw.

Haedrich/Jenner stellen fest, daß in der Literatur als Erfolgsfaktoren bezeichnete Variablen auf Fähigkeiten und Ressourcen einer Unternehmung zielen, die keinen unmittelbaren Einfluß auf den Erfolg nehmen und somit in der Wahrnehmung des Kunden nicht relevant sein können. Demzufolge bauen strategische Erfolgsfaktoren nicht auf objektiv vorhandene Stärken und Vorteile auf, sondern liegen in den vom Verbraucher wahrgenommenen und für relevant erachteten Positionierungsvorteilen. Daraus ziehen Haedrich/Jenner den Schluß, daß die Fäigkeiten und Ressourcen einer Unternehmung, die ihre Lesitung und ihren Erfolg beeinflußen können, Erfolgspotentiale darstellen. Erst dann, wenn diese Erfolgspotentiale im Markt so umgesetzt werden, daß sie den Unternehmenserfolg direkt bestimmen, indem sie in der Wahrnehmung der Kunden relevante Leistungsmerkmale aufweisen, bilden sie Erfolgsfaktoren.^[14]

Für Becker bestehen Erfolgspotentiale in der Kongruenz zwischen marktlichen Möglichkeiten und betrieblichen Fähigkeiten zur gezielten Nutzung von funktionalen, lokalen und temporalen Wertdifferenzen. Er charakterisiert Erfolgspotentiale als bewußt aufbaubar, nutzbar, abbaubar und im Zeitablauf vergänglich. Erfolgspotentiale werden vom Kunden wahrgenommen, können Wettbewersbvorteile schaffen und bilden die Basis für einen dauerhaften Erfolg.^[15]

Im Erkennen und Umsetzen der Erfolgsfaktoren liegt grundsätzlich die Voraussetzung für das Erstellen einer nachhaltigen Unternehmensstrategie. Diese Aufgabe der Strategieentwicklung übernimmt das strategische Management, das in diesem Zusammenhang die Erfolgspotentiale und Erfolgsfaktoren zueinander in bezug zu setzen sowie die Gesamtheit der Unternehmensaktivitäten zweckgerichtet und stetig zu koordinieren hat.^[16]

2.3. Ausgewählte Modelle der Erfolgsfaktorenforschung

In den siebziger Jahren entwickelte sich in der Managementlehre eine Forschungsrichtung, die sich speziell mit der Untersuchung zentraler Einfluß-faktoren des Unternehmungserfolgs beschäftigt, die Erfolgsfaktorenforschung. Diese Forschungsrichtung orientiert sich an allen Faktoren, die mit großer Wahrscheinlichkeit für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und damit für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind.^[17]

Mit der Analyse der zentralen Erolgsfaktoren einer Unternehmung, einer Branche oder übergreifender Determinanten des Unternehmenserfolgs hat sich bereits eine Vielzahl wissenschaftlicher sowie praxisgeleiteter Studien befaßt. Als Ergebnis wurden im Laufe der Untersuchungen zahlreiche potentielle Faktoren ermittelt, die Einfluß auf den Erfolg ausüben können.^[18] So unterschiedlich wie die Bezeichnung für diese Bestimmungsgrößen des Unternehmenserfolgs sind auch die Ansätze zur Untersuchung der Wirkung dieser Bestimmungsgrößen. Bei einer Differenzierung nach der jeweiligen Vorgehensweise und der Herkunft der Konzepte lassen sich – neben den Praxisansätzen – empirisch und theoriegeprägte Ansätze unterscheiden.^[19] Empirische Ansätze untersuchen an Unternehmen (per Interviews, Befragungen, etc.) erhobene Daten auf bestimmte (über Erfolg oder Mißerfolg entscheidende) Merkmale, währenddessen theorie-geprägte Ansätze schwerpunktmäßig auf Konzepte aufbauen, in denen Wahl und Umsetzung geeigneter, zum Erfolg führender Strategien hypothetisch entwickelt werden. Aufgrund der Tatsache, daß die Mehrheit der Erfolgsfaktoren-Studien bei der Auswahl der untersuchten Schlüsselvariablen allein auf Plausibilitätsüberlegungen und Experteninterviews beruhen^[20], ist festzustellen, daß für weite Teile der Erfolgsfaktorenforschung eine unzureichende empirische wie auch theoretische Fundierung vorhanden ist.

Eine kurze Vorstellung einiger der zeitlichen Entwicklung der Erfolgs-faktorenforschung folgenden ausgewählten Studien sollen einen Überblick über den Stand und die Ergebnisse dieser Forschungsrichtung vermitteln.

Peters und Waterman haben als Mitarbeiter der Unternehmens-beratungsfirma McKinsey in ihrer 1982 in den USA erschienenen Praxisuntersuchung sieben Merkmale herausgefiltert, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen und darauf aufbauend das bekannte ,,McKinsey-7S-Modell’’^[21] entwickelt. Den zentralen Punkt des Modells stellt der Komplex der Unternehmenskultur bzw. des Selbst-verständnisses. Zusammen mit den Elementen Stil, Systeme und Stammpersonal bildet das Selbstverständnis die Gruppe der weichen Faktoren. Die Elemente Strategie und Struktur zählen hingegen zu den harten Erfolgsfaktoren.^[22]

Gestützt auf diese Überlegungen unterzogen Peters und Waterman in einem eigenständigen Projekt 62 innovative und erfolgreiche Unternehmen einer langfristigen Untersuchung.^[23] Als Ergebnis wurden 22 erfolgsrelevante Merkmale bei den Unternehmen festgestellt, die dann in acht Fakotren^[24] verdichtet wurden.

Nagel analysierte 1986 eine Reihe von vorliegenden Studien (u.a. die Untersuchung von Peters und Waterman) mit der Absicht, ein geschlossenes System anzubieten, ,,...das jeder Organisation ermöglicht, die Ausprägung der sechs wesentlichen Erfolgsfaktoren festzustellen und Maßnahmen für deren Verbesserung zu ergreifen’’.^[25] Aus seinem auf den vier Säulen – System, Software, Werkzeuge und Praxis – basierenden System leitete er folgende sechs Erfolgsfaktoren ab: Strategie, Organisation, Mitarbeiter, Führungssystem, Informationssystem und Kundennähe. Zudem entwickelte Nagel ein 5-Phasen-Modell zur Ausgestaltung der Erfolgsfaktoren, was seinem System den Charakter eines kontinuierlichen Prozesses verleiht, der auf eine ständige Weiterentwicklung der Erfolgsfaktoren und damit des Erfolgs ausgerichtet ist.^[26]

Adamer und Kaindl haben 1993 mit ihrem PEGASUS-Projekt (Projekt einer ganzheitlichen Analyse situativer, unternehmerischer Erfolgssegmente) eine empirisch-analytische Untersuchung über die Erfolgsfaktoren von markt- und weltmarktführenden Unternehmen des deutschsprachigen Raums durchgeführt und als Ergebnis fünf Schlüsselkriterien für den Unternehmenserfolg ermittelt.

Die Studien ,,Marketing-Management und Unternehmenserfolg’’ von Fritz (1995) und ,,Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten’’ von Göttgens (1996) vermitteln auch interessante Erkenntnisse, insbesondere wegen ihrer differenzierten Operationalisierung des Unternehmenerfolgs.^[27]

Auf dem Gebiet des Finanzdienstleistungssektors kennt die Erfolgsfaktorenforschung nur wenige Untersuchungen, die sich durch hohe Praxisorientierung auszeichnen und primär auf Expertenbefragungen und Untersuchungen von Beratungsunternehmen basieren, nicht aber auf wissenschaftlicher Methodik.

In seiner Studie ,,Spitzenleistungen in Banken’’ kommt Davis 1989 in Folge einer Untersuchung von 15 international tätigen Banken zu dem Schluß, daß folgende Merkmale den Erfolg von Banken beeinflußen: Offene Unternehmens-kultur, Ertragsdenken, Identifikation aller Mitarbeiter durch gemeinsame Grundwerte, Kundenorientierung, Investitionsbereitschaft, effektives Führungs-, Management- und Infomationssystem sowie Ausgewogenheit des Kreditentscheidungsprozesses.^[28]

Priewasser ermittelte ein breites Spektrum strategischer Erfolgsfaktoren in der Finanzdienstleistungsbranche. Seine bei 93 Experten durchgeführte Delphi-Befragung zielte darauf ab, die zukünftigen bankbetrieblichen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Dabei erfolgte in der Priewasser-Studie eine grundlegende Systematisierung der Erfolgszusammenhänge und eine Kausalanalyse nicht, jedoch hat seine Arbeit dank ihres Ansatzes die zumeist vergangenheits-bezogenen Arbeiten der Erfolgsfaktorenforschung um eine strategische Perspektive ergänzen können.^[29]

Zentrales Ergebnis der von Zimmermann durchgeführten Langzeitanalyse ,,Strukturwandel und Entwicklungstendenzen im schweizerischen Banken-system’’ ist die Feststellung, daß es keinen einzigen universellen Erfolgsfaktor für den Erfolg einer Bank gibt. Vielmehr richtet Zimmermann in seiner Analyse den Blick an die Rahmenbedingungen und deren Einfluß auf den unternehmerischen Erfolg. Ausschlaggebend für den Erfolg einer Bank ist nach Ergebnissen der Studie eine optimale Mischung von Erfolgsfaktoren, d.h. die Abstimmung sowohl zwischen unternehmensexternen als auch -internen Erfolgsdeterminanten.^[30]

Krüger, Theissen und Olemotz versuchten, das branchenübergreifende KOMPASS-Konzept (Konzept zur mehrdimensionalen Planung und Analyse strategischer Erfolgssegmente) zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf den Bankensektor anzuwenden. Das KOMPASS-Konzept sieht die Ursache des Unternehmenserfolgs in Bündel von Erfolgsfaktoren, die Krüger als Erfolgs-segmente bezeichnet. (z.B. Segment ,,Strategie’’, Segment ,,Träger’’, Segment ,,Struktur’’ usw.)^[31] Die bloße Feststellung des Vorhandenseins von Erfolgs-elementen reicht für den Erfolg nicht aus. Vielmehr ist die Ausgestaltung der Erfolgs-segmente und deren spezifischen Erfolgselementen sowie die Abstimmung der Segmente untereinander und zur Umwelt die wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg.^[32] Bei der Untersuchung von insgesamt 21 Banken orientierte sich die Analyse an dem KOMPASS-Konzept. Nach Auswertung der Ergebnisse kommen Krüger et al. zu dem Schluß, daß die Segmente ,,Strategie’’ und ,,Träger’’ den größten Beitrag zum Unternehmens-erfolg leisten.^[33]

Die stark divergierenden Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung erschweren die Möglichkeit einer Gesamturteilsbildung und schränken gleichzeitig die Vergleichbarkeit und die praktische Verwendung von Erfolgsfaktoren. Dies ist auch der Grund dafür, daß die Wissenschaft bisher über kein geschlossenes und allgemein anerkanntes theoretisches Modell zur Erklärung des Unternehmens-erfolgs verfügt.^[34]

2.4. Wettbewerbsstrategien und Wettbewerbsvorteile

Ausgehend von einer kurzen Erläuterung der unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs Strategie werden zunächst die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter vorgestellt und abschließend die Charakteristika von Wettbewerbs-vorteilen skizziert.

2.4.1. Begriff und Wesen der Strategie

In der Literatur sind unzählige Definitionen des Begriffes Strategie zu finden. Diese Tatsache kann damit begründet werden, daß es keine universell gültige und abschließende Definition gibt. Vielmehr greifen Strategien und Handlungsprogramme ineinander und beeinflußen sich gegenseitig.^[35]

Strategie ist ein rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel eines Unternehmens, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll. Strategien bestehen aus einer Vielzahl ineinandergreifender Aktivitäten.^[36]

Nach Chandler umfaßt die Strategie die Handlungsverläufe (,,courses of action’’) und den Ressourceneinsatz, die sich auf die langfristigen Unternehmensziele richten.^[37]

Hofer und Schendel definieren eine Strategie als grundlegendes Muster der gegenwärtigen und geplanten Ressourcenentfaltung und der Interaktion mit der Umwelt. Dieses Muster zeigt, wie die Organisation ihre Ziele erreichen will.^[38]

Mintzberg subsumiert unter dem Begriff Strategie auch emergente, also nicht intendierte Orientierungsmuster. Seiner Auffassung nach ist eine Strategie ,,a pattern in a stream of decisions’’, das im Zeitablauf sowohl durch vernunftgeleitete als auch durch spontane Entscheidungen mit strategischer Reichweite zustande kommt.^[39]

[...]

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^[1] Vgl. Schierenbeck/Neukomm/Schwarz/Vomstein (2000)

^[2] Vgl. Meyer/Oppermann in Riekeberg/Stenke (2000)

^[3] Vgl. Reus in Burkhardt/Lohmann (1998) S. 57-58

^[4] Vgl. Becker/Krück (2000) S. 5 und Stobbe (2001)

^[5] o.V. (1963)

^[6] o.V. (2000a)

^[7] Vgl. Eisele (1995)

^[8] Vgl. Pümpin (1982)

^[9] Vgl. Voigt (1988) S. 151f.

^[10] Vgl. Kreikebaum/Grimm (1983)

^[11] Fritz (1990)

^[12] Vgl. Gussek (1992)

^[13] Vgl. Kreikebaum/Grimm (1983)

^[14] Vgl. Haedrich/Jenner (1996) S. 13 ff.

^[15] Vgl. Becker (2000)

^[16] Vgl. Gälweiler (1986)

^[17] Vgl. Fritz (1990)

^[18] Vgl. Wagner (1999)

^[19] Vgl. Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1996) S. 16f.

^[20] Vgl. Fritz (1995)

^[21] Peters/Waterman (1998)

^[22] Vgl. Peters/Waterman (1998)

^[23] Vgl. Peters/Waterman (1998) S. 42f.

^[24] Die 8 Faktoren entsprechen dem um den Faktor ,,Kundennähe’’ erweiterten ,,McKinsey-7S-Modell’’

^[25] Nagel (1993)

^[26] Vgl. Nagel (1993) S. 15 und S. 68ff.

^[27] Vgl. Wagner (1999)

^[28] Vgl. Wagner (1999) S. 96-97

^[29] Vgl. Priewasser (1994) S. 97f.

^[30] Vgl. Wagner (1999) S. 98-99

^[31] Vgl. Krüger (1988) S. 27f.

^[32] Vgl. Krüger (1989)

^[33] Vgl. Krüger/Theissen/Olemotz (1992)

^[34] Vgl. Wagner (1999)

^[35] Vgl. Haertsch (2000)

^[36] o.V. (1993)

^[37] Vgl. Chandler (1962)

^[38] Vgl. Hofer/Schendel (1978)

^[39] Vgl. Quinn/Mintzberg/James (1996) S. 13f.