Externalisierung der Personalauswahl im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Die Suche nach der optimalen Form der Personalauswahl zu Zeiten des „War for Talents“ – Ein Kandidat für Outsourcing?
1.2 Externalisierung der Personalauswahl – nur ein theoretisches Phänomen? Das Ziel der Studie

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Externalisierung im Personalmanagement
2.1.1 Begriff / Einordnung
2.1.2 Formen
2.1.3 Voraussetzungen
2.1.4 Idealtypischer Ablauf
2.2 Externalisierung der Personalauswahl
2.2.1 Begriff
2.2.2 Phasen und Instrumente der Personalauswahl
2.2.3 Anbieter der externen Personalauswahl
2.2.4 Chancen und Risiken der Externalisierung der Personalauswahl
2.2.4.1 Chancen
2.2.4.1.1 Beschränkung auf Steuerung und Kontrolle
2.2.4.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen
2.2.4.1.3 Kostenaspekt
2.2.4.1.4 Effektivitätssteigerung
2.2.4.1.5 Sonstige Chancen
2.2.4.2 Risiken der Externalisierung der Personalauswahl
2.2.4.2.1 Verlust von Know-how
2.2.4.2.2 Neue und unbekannte Abhängigkeiten
2.2.4.2.3 „Second-Hand-Mitarbeiter“
2.2.4.2.4 Rechtliche Risiken
2.2.4.2.5 Sonstige Risiken
2.3 Der Mittelstand
2.3.1 Definition und Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben in Deutschland
2.3.2 Statistische Daten
2.3.3 Besonderheiten der Personalauswahl im Mittelstand

3. Untersuchungsrahmen
3.1 Das Modell
3.2 Methodik – Die statistische Untersuchung
3.2.1 Warum eine empirische Studie?
3.2.2 Planung der Untersuchung
3.2.2.1 Eingrenzung des Untersuchungsziels
3.2.2.2 Datenherkunft
3.2.2.3 Erhebungsumfang
3.2.2.4 Erhebungstechniken
3.2.2.5 Methodik der Auswertung
3.2.3 Die Entwicklung des Fragebogens

4. Auswertung und Analyse
4.1 Beschreibung der Stichprobe
4.2 Befunde zum Personalmanagement im Unternehmen und Outsourcing
4.3 Befunde zum Outsourcing der Personalauswahl
4.4 Chancen der ausgelagerten Personalauswahl
4.5 Risiken der nicht ausgelagerten Personalauswahl
4.6 Befunde zur zukünftigen Handhabung im Personalmanagement
4.7 Empirische Studien im Vergleich

5. Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung
5.1.1 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse
5.1.2 Fazit
5.2 Limitation
5.3 Implikation für die Forschung
5.4 Ausblick / Zukunft

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf von Outsourcingprozessen

Abbildung 2: Phasen der Personalauswahl

Abbildung 3: Das Phasenmodell der Externalisierung der Personalauswahl im Mittelstand

Abbildung 4: Branchenverteilung der Teilnehmer

Abbildung 5: Unternehmensgröße nach Umsatz in Millionen Euro 2006

Abbildung 6: Unternehmensgröße nach Mitarbeiteranzahl

Abbildung 7: Überblick über die Existenz einer HR-Strategie

Abbildung 8: Personalfunktionen als Kernkompetenzen

Abbildung 9: Bereits vorgenommene Auslagerung von Personalfunktionen

Abbildung 10: Positive Erwartungen vor der Auslagerung der Personalauswahl

Abbildung 11: Negative Erwartungen vor der Auslagerung der Personalauswahl

Abbildung 12: Ausgelagerte Phasen der Personalauswahl

Abbildung 13: Erfüllte positive Erwartungen nach dem Auslagerungsprozess

Abbildung 14: Erfüllte negative Erwartungen nach dem Auslagerungsprozess

Abbildung 15: Risiken der nicht ausgelagerten Personalauswahl

Abbildung 16 Zukünftige Auslagerung von Personaldienstfunktionen

Abbildung 17: Das Phasenmodell der Externalisierung der Personalauswahl im Mittelstand

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Prognosevaliditätswerte im Vergleich

Tabelle 2: Chancen und Risiken des Outsourcings der Personalauswahl

Tabelle 3: Quantitative Mittelstandsdefinitionen des IfM Bonn

Tabelle 4: Überblick empirischer Studien zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen

1. Einleitung

1.1 Die Suche nach der optimalen Form der Personalauswahl zu Zeiten des „War for Talents“– Ein Kandidat für Outsourcing?

„Wer immer nur das macht, was er immer schon gemacht hat,^[1]

wird immer nur das erreichen, was er immer schon erreicht hat!“

George Bernhard Shaw

„Der Druck der wirtschaftlichen Globalisierung zwingt jedes Unternehmen dazu, sich flexibel und schnell zukünftigen Veränderungen anzupassen. Auch der Konkurrenzkampf auf den Arbeitsmärkten erfordert ein strategisches und ganzheitliches Personalmanagement der Unternehmen.“^[2]

Für alle bekannten Themen aus dem Bereich Personalmanagement besteht inzwischen nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für Klein- und Mittelbetriebe, die Möglichkeit, am Markt bei externen Anbietern Dienstleistungen zu erwerben und somit Unterstützung von Externen zu erhalten. „(Sie) offerieren heute eine vollständige Palette von Dienstleistungen zum Bereich Personal und machen damit in den Unternehmen Kapazitäten für effektives Human-Resource-Management frei.“^[3] In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren wurde das Netz von Anbietern groß und dicht genug, so dass heute jedes Unternehmen die Möglichkeit besitzt, Teile seiner Human Resources Themen ohne Einschränkungen auslagern zu können. „Glaubt man den unterschiedlichen Studien renommierter Dienstleister, wird das Geschäft mit der Verlagerung von Personaldienstleistungen um 15 bis 24% jährlich wachsen.“^[4] Aus den differenziertesten Gründen stehen Unternehmen (besonders die Klein- und Mittelbetriebe aufgrund der strategischen Dominanz des Personalmanagements in ihrem Umfeld) deshalb immer häufiger vor der Entscheidung: „Selber machen oder Spezialisten einkaufen?“ Dies wird in der Fachsprache „Make-or-Buy“ genannt.

Aktuelle Studien zeigen, dass ein Bereich bei den Human-Resource-Themen in naher Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen wird: „War for Talents / High-Potential Recruiting“. „Dieser in der Blütezeit der „New Economy“ (…) entstandene Schlachtruf der Recruiter, umschreibt alle Aktivitäten, die dazu führen sollen, die talentiertesten Mitarbeiter/innen für das Unternehmen zu interessieren, auszuwählen und zu binden!“^[5] Lag dieses Thema schon 2006 bei Umfragen auf Platz 8 mit 23% im oberen Drittel der Rangliste, welche strategischen Themen des Personalmanagements wichtig sind^[6], zeigt eine Prognosefrage für die Wichtigkeit der Human-Resource-Themen in 2008 den deutlichen Sprung auf Platz 1 der Rangliste. 43% der befragten Unternehmen sehen in naher Zukunft das Thema „War for Talents“ als strategischen Schlüsselfaktor.^[7]

Wie wichtig die Alternative der externen Anbieter sein kann, zeigt das Beispiel der herkömmlichen Verfahren zur Personalrekrutierung, die wenig ökonomisch sind und immer weniger sinnvoll werden: die Suche nach einem qualifizierten kaufmännischen Sachbearbeiter (bzw. einer Sachbearbeiterin) bindet die knappen Ressourcen im Unternehmen im erheblichen Umfang. Mindestens sieben Arbeitstage in der Sachbearbeitung, fünf Tage für Interviews und Verhandlungen beim Personalleiter, 1,5 Tage beim Leiter der Fachabteilung für Interviews und einen Arbeitstag beim Geschäftsführer für Interviews und Verhandlungen.^[8]

„Die Zusammenarbeit mit externen Partnern des Personalmanagements eröffnet gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, ihre eigenen Ressourcen für die wesentlichen Geschäftsfelder einzusetzen, Prozesse zu optimieren und schließlich mittel- bis langfristig Kosten zu sparen“.^[9]

Um dieses Ziel zu erreichen, gerät das Thema „Outsourcing von Personaldienstleistungen“ immer wieder in den Fokus der Öffentlichkeit und macht auch vor der Personalauswahl als eines der strategisch wichtigsten Personaldienstfunktionen nicht halt. „Das Outsourcing der Bewerberauswahl ist zu Recht ein heikles Thema, zählt es doch zu den Kernkompetenzen des Human-Resource-Managers.“^[10] Die Personalauswahl legt fest, wer überhaupt in den Ablauf des Unternehmens eingreifen kann und wer nicht. Eine Zusammenarbeit mit externen Anbietern bei dieser Personaldienstfunktion gibt vor allem Klein- und Mittelbetrieben die Möglichkeit, nicht nur die Leistungsqualität zu erhöhen oder ihre Kosten zu senken, sondern sich auch auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Veränderungen im Personalbereich können immer Vor- und Nachteile mit sich bringen, die eine Entscheidung abwägen, bei seinen Kernkompetenzen zu bleiben oder diese zu externalisieren. Dennoch müssen auch diese neuen Wege gegangen und ergründet werden.

1.2 Externalisierung der Personalauswahl – nur ein theoretisches Phänomen? Das Ziel der Studie

Die momentane Situation im Bereich des Personalmanagements wirft demnach eine wichtige Frage auf: Ist es für den Mittelstand eine sinnvolle Idee, dieses wichtige Spezialthema der Personalbeschaffung an externe Dienstleister oder neu gegründete Tochtergesellschaften zu übergeben? So können die Zeiten des „War for Talents“ erfolgreich bestanden werden und man kann gestärkt und mit motivierten, neuen, erfolgsorientierten Mitarbeitern die nächsten Jahre absolvieren mit dem Ziel, die Prozesse und Kundenzufriedenheit zu optimieren.

„Verglichen mit aufwändigen Rekrutierungsprozessen in Großunternehmen scheint die Personalauswahl im Mittelstand oft wenig professionell zu verlaufen.“^[11] Kann deshalb eine Auslagerung der Personalauswahl dem Personalmanagement im Mittelstand einen Professionalisierungsschub geben um so den „War for Talents“ zu gewinnen?

Wie der Mittelstand diese Fragen beurteilt und einschätzt soll Ziel dieser Studie sein. Als Ergebnis sollen zentrale Aussagen gefunden werden, wie sich die Unternehmen heute tatsächlich verhalten, mit der Personalauswahl erfolgreich umzugehen und anhand eines Modellvorschlags diskutiert werden. Aufgrund der vielen Anbieter am Markt, die für Unternehmen Personaldienstleistungen übernehmen, kann der Schluss gefolgert werden, die Unternehmen würden diesen Service ausreichend nutzen. Diese Arbeit wird mit Hilfe einer statistischen Untersuchung im deutschen Mittelstand eine Momentaufnahme sein, wie die Unternehmen mit dem Thema der Externalisierung der Personalauswahl, als eine der Möglichkeiten mit ihr zu verfahren, umgehen. Auch die Fragestellung, ob sie bereits diesen Schritt gegangen sind, es planen oder überhaupt nicht in Erwägung ziehen, wird untersucht. Unterstützt wird diese Fragestellung durch den Fokus auf Erwartungen vor einer Auslagerung und die tatsächlich eintretenden Chancen, Risiken und Konsequenzen einer Externalisierung.

Kapitel 2 dieser Arbeit befasst sich mit grundlegenden Begriffsklärungen und theoretischen Grundlagen, die eine Basis für das weitere Verständnis des Themas schaffen sollen. Hierdurch werden nicht nur eine klare Abgrenzung des Themas und ein erster Einblick in die Externalisierung der Personalauswahl vorgenommen, sondern dem Leser wird auch der Fokus auf den heutigen Stand der Personalauswahl und deren Chancen und Risiken in einem Unternehmen verdeutlicht. Des Weiteren wird ein kurzer Einblick in das Themengebiet des Mittelstands in diesem Teil thematisiert. Kapitel 3 definiert den Untersuchungsrahmen für den Schwerpunkt der Ausarbeitung. Mit Hilfe eines Modellentwurfs wird verdeutlicht, welche Themen in dieser Arbeit untersucht werden und welche Zusammenhänge innerhalb der Personalauswahl und ihrer Externalisierung vorherrschen, um so dem Leser das Verständnis zum Untersuchungsthema näher zu bringen. Mittels der Methodik der anschließenden Untersuchung wird die Grund- und Ausgangslage für das folgende Kapitel 4 gebildet, der Auswertung und Analyse der Untersuchung, um so die tatsächlichen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zur Externalisierung der Personalauswahl aus den Erfahrungen der Unternehmen ableiten zu können. Abschließend soll im letzten Teil ein Überblick der Untersuchungsergebnisse, ein Fazit und ein kurzer Ausblick in die Zukunft gegeben werden, in dem auch Implikationen für die Forschung und Praxis untersucht werden.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Externalisierung im Personalmanagement

2.1.1 Begriff / Einordnung

In der Betriebswirtschaft wird heutzutage der Begriff „Externalisierung“ hauptsächlich nur noch durch das anglo-amerikanische „Outsourcing“ definiert. Im Folgenden wird an der neuen Begriffsdefinition festgehalten und sowohl „Externalisierung“ als auch „Outsourcing“ synonym verwendet.

Leitet man „Outsourcing“ aus dem Wortursprung ab, lässt sich schon schnell die klare Definition des Begriffs erkennen. „Outside“ (außerhalb), „resource“ (Betriebsmittel) und „using“ (benutzen) wurden im amerikanischen Wirtschaftsleben kurz zu der Wortneuschöpfung „Outsourcing“ zusammengefasst, die inzwischen als ein regelmäßiger Ausdruck im weltweiten Wirtschaftssprachgebrauch etabliert ist. Frei übersetzt wird somit der Fremdbezug beziehungsweise die Auslagerung von Dienstleistungen an unternehmensexterne Dritte definiert. Unter den Begriff „Dritte“ fallen auch Tochtergesellschaften der eigenen Unternehmen, die entweder für die ausgelagerte Dienstleistung neu gegründet wurden oder schon mit anderen externalisierten Aufgaben betraut sind (Letzteres ist als Umlagerung innerhalb der Unternehmensorganisation zu sog. „Shared Service Centern“ bekannt). „Das Spektrum der angebotenen Dienstleistungen reicht vom externen Bezug von Einzelleistungen bis hin zur Übertragung der gesamten Verantwortung eines Prozesses.“^[12]

Diese Definition ist auch für das Themengebiet des Personalmanagements zu übernehmen. Einzelne Personaldienstleistungen (wie z.B. die Personalverwaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnungen, die Personalauswahl oder die Personalentwicklung) können ebenso externalisiert werden, wie die gesamte Personalfunktion des Unternehmens. Hier spricht man auch von „Business Process Outsourcing bei Human Resources“ (HR-BPO). „Business Process Outsourcing ist letztendlich eine konsequente Weiterentwicklung des Outsourcing-gedankens. Nach der Auslagerung von Hard- und Software stehen nun die eng damit verbundenen kaufmännischen Geschäftsprozesse im Fokus. Hierzu gehören sämtliche Prozesse und Funktionen in den Bereichen Personalmanagement (…) sowie im Finanz- und Rechnungswesen.“^[13]

Eine Auslagerung von Personalmanagementfunktionen ist aber nicht gleichbedeutend mit einer vollständigen Abgabe durch die Unternehmensleitung oder einer Auflösung einer bisherigen Personalabteilung. „Outsourcing von Personalarbeit meint viel mehr die Unterstützung von Unternehmensleitung beziehungsweise Personalabteilung durch zusätzliche Bereitstellung von Kapazität, Kompetenz (Qualität) und Know-how.“^[14]

„Der totale Verzicht auf eine bisher für notwendig gehaltene Funktion ist kein Outsourcing, sondern stellt eine Form der Rationalisierung dar.“^[15]

2.1.2 Formen

Generell wird zwischen zwei Erscheinungsformen des Outsourcings unterschieden. Die Externalisierung der zu erbringenden Leistungen an andere Bereiche innerhalb des Konzernverbundes (Tochtergesellschaften oder andere Unternehmensbereiche) wird über den Begriff des internen Outsourcings oder des „klassischen Outsourcings im engeren Sinne“ definiert.

Werden Fremdfirmen mit in den Auslagerungsprozess einbezogen, so spricht man von externem Outsourcing oder „Outsourcing im weiteren Sinne“. „Die [befristete oder dauerhafte, aber in jedem Fall langfristige] Übertragung der Betriebsmittel kann durch Verkauf oder Verpachtung (…) sowie durch Auf-, Abspaltung oder Ausgliederung (…) geschehen.“^[16]

Eine Differenzierung zwischen Outsourcing und Offshore-Outsourcing (Auslagerung von Dienstleistungen in das Ausland) wird hier im Weiteren nicht betrachtet.

2.1.3 Voraussetzungen

Betrachtet man die optimalen Rahmenbedingungen, die für ein Outsourcing vorliegen sollten, so kann man anhand einfacher Kriterien in einer Art Vorbereitungsphase (siehe auch Kapitel 2.1.4 „Idealtypischer Ablauf“ in dieser Arbeit) eine Checkliste zusammenstellen, die alle wesentlichen Voraussetzungen und Gegebenheiten der Externalisierung von Personalprozessen darlegt und als Entscheidungshilfe dienen soll, ob der Outsourcingprozess im Unternehmen in Frage kommen kann.

Die Basisfrage, die als Grundstock beantwortet werden muss, liegt hier in der Person, die für das gesamte Vorhaben der Externalisierung zuständig ist. Dies können sowohl die obere Führungsriege eines Unternehmens als auch die Leitung der Personalabteilung oder unternehmensfremde Dienstleister (wie etwa Unternehmensberatungen oder Personalberatungen) sowie ein Zusammenschluss in einer Art Projektteam sein. Nachdem die Verantwortlichkeit bestimmt wurde, muss klar definiert werden, ob das Thema Outsourcing mit verschiedenen, im Unternehmen zu findenden, Aspekten zusammenpasst. So stellt die Unternehmensstrategie zusammen mit den Wertvorstellungen und Visionen der Geschäftsleitung einen wesentlichen Punkt als Voraussetzung für das Outsourcing dar und kann schon im Voraus viele Aspekte des Auslagerungsprozesses festlegen. Auch die Frage, ob Personalprozesse hinreichend hinterfragt und/oder hinterlegt sind, klärt schon weit vor den ersten Outsourcing-Gedanken, ob eine Externalisierung für das eigene Unternehmen beziehungsweise die eigene Personalabteilung in Erwägung gezogen werden soll. Ebenso muss der organisatorische Rahmen vor der Entscheidung überprüft werden. Ist die Organisation im Unternehmen so etabliert und erfahren, dass durch sie eventuell auftretende Risiken eines Outsourcing-vertrages abgefangen werden können? Des Weiteren sind auf den ersten Blick als „Kleinigkeiten“ zu betrachtende Aspekte von großer Bedeutung, wie z.B. das Computer- und Softwaresystem im Unternehmen. Würde das System eine Übergabe an Externe unterstützen beziehungsweise inwieweit muss es weiterentwickelt werden, damit eine reibungslose Übergabe an den externen Dienstleister erfolgen kann? Weiterhin „(…) muss Klarheit bestehen, welche betrieblichen und sonstigen Normen erfüllt werden müssen. Das Gleiche gilt für gesetzliche Erfordernisse (z.B. den Datenschutz).“^[17]

Eine vorherige gründliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen, seinen Strukturen, Ressourcen und seiner Kultur ist demnach Grundvoraussetzung, ob eine Outsourcingstrategie erfolgreich angestrebt werden kann.

2.1.4 Idealtypischer Ablauf

Grundliegend ist von vornherein festzuhalten, dass kein starrer idealtypischer Ablaufplan für die Externalisierung von Personalfunktionen existiert. Es können lediglich Orientierungshilfen in Form von Schrittfolgen oder Phasen angegeben werden, die einem Unternehmen eine Art „Stütze“ zur Senkung der Unsicherheit bieten. „Ein strikt planerischer Ablauf lässt zu wenig Raum für Innovation und unvoraussehbare Vorkommnisse.“^[18]

Als Basis für diese Schrittfolge dienen die Phasen Vorbereiten, Anbahnen, Umsetzen, Betreiben und Kontrolle^[19]. Für einen Outsourcing-Prozess kann das in Abbildung 1 dargestellte Phasenmodell eine Hilfestellung bieten.

Präparationsphase:

Dieser Schritt ist die bedeutendste Phase im gesamten Ablaufprozess. Hier entscheidet sich, ob eine Outsourcingstrategie eingeschlagen werden soll oder nicht. Es werden die unternehmerischen Gegebenheiten untersucht (von Kennzahlen bis hin zu bisher definierten Strategien), um so eine differenzierte und detaillierte Situationsanalyse zu erhalten. Ein Überblick der Chancen (Ziele) und Risiken der Externalisierung bietet hier einen ersten Blick auf mögliche Schwachstellen (siehe dazu auch die Ausführungen in den Kapiteln 2.2.6 und 2.2.7 dieser Arbeit). Auf die Frage, was für betriebswirtschaftliche Auswirkungen das Outsourcing-Projekt auf das Unternehmen hat, kann ein sogenanntes „Business Case“ Antwort geben. Hiermit wird die Investition über Aussichten auf Gewinne analysiert und dient der Geschäftsleitung als Entscheidungshilfe.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf von Outsourcingprozessen (nach Pott)^[21]

Ob Outsourcing nachhaltig einen Wertbeitrag leisten kann, hängt entscheidend von der richtigen Vorbereitung ab. Daher sollten Unternehmen nicht auf einfache „Ja“/“Nein“-Antworten zu einer Auslagerung setzen, sondern ihre ganz individuelle Positionierung im Zusammenhang mit ihrer organisatorischen Veränderung entwickeln. Hierzu gehört zunächst Transparenz in den Personalprozessen zu erzeugen und Kernkompetenzen festzulegen. Auch die Effektivität und Effizienz der eigenen Ressourcen im Vergleich zu externen Anbietern müssen geklärt werden.^[22]

Anbieterevaluation:

Bietet eine Outsourcingstrategie eine praktikable Option, müssen nun anhand von aussagekräftigen Ausschreibungsunterlagen potentielle Partner angesprochen werden. Dabei muss darauf geachtet werden, diese Unterlagen so detailliert und informativ zu formulieren, dass der mögliche neue Partner eindeutige Angebote abgeben kann. Mit Hilfe der Angebote und eines vorher definierten Kriterienkatalogs kann so eine schon recht detaillierte Vorauswahl der Anbieter getroffen werden. Nachdem vertragliche Aktivitäten (u.a. Service Level Agreements – „umfasst die Leistungen, Verantwortlichkeiten, Qualitäten und spezifische Rahmenbedingungen (…).“^[23]) besprochen und eine persönliche Eignung des zukünftigen Vertragspartners untersucht wurden, legt man sich in der Endauswahl auf einen Anbieter fest. „Die Kombination aus Strategie, den vorliegenden Konzepten, der Kosten-, Nutzen-Betrachtung und den Persönlichkeitsbildern führen zur Auswahl des (…) Partners“^[24] und einer gemeinsamen Feinkonzeptionierung der Outsourcinglösung.

Vertragserstellung:

Mit Hilfe eines gebildeten Projektteams kann in dieser Phase die Vertragsgestaltung erfolgen. „Aufbauend auf dem geforderten Leistungsspektrum, den zugrunde liegenden Strukturdaten und den Angebotspreisen (welche häufig noch nachverhandelbar sind) können die Vertragspunkte formuliert (…)“^[25] und beidseitig unterzeichnet werden.

Vertragserfüllung:

„Im Vordergrund der Aktivität [in dieser Phase] steht das Management der Outsourcingbeziehung.“^[26] Diese Phase dauert am längsten und ist mit Abstand der umfangreichste Abschnitt im Ablauf des Outsourcingprozesses. Hier beginnt die eigentliche Erbringung der Dienstleistung des neuen Anbieters. Unter Beachtung rechtlicher Regelungen (als Beispiel sei hier auf §613a BGB – Betriebs- bzw. Teilbetriebsübergang – verwiesen [siehe auch Kapitel 2.2.7.5 „Rechtliche Risiken“ in dieser Arbeit]) kann nun die operative Übertragung der Ressourcen an den Dienstleister vollzogen werden. Er übernimmt die im Vertrag getroffenen Vereinbarungen und ist somit neuer Ansprechpartner für Mitarbeiter und Fragen des Personalmanagements (bzw. der ausgelagerten Personaldienstfunktion). Ziel ist es, eine funktionierende und auf Kontinuität ausgerichtete Partnerschaft erfolgskritisch zu etablieren.^[27]

Kontrolle:

Die letzte Phase muss etwas isoliert betrachtet werden, da eine stetige Kontrolle des gesamten Outsourcingvorgangs immer anzuraten ist. Besonders ist nach der Auslagerung darauf zu achten, dass alle relevanten Vertragspunkte erfüllt werden und eine ständige Kommunikation mit dem Outsourcingnehmer besteht. So wird durch die Ergebniskontrolle nicht nur der Auslagerungsprozess optimiert, sondern auch gezeigt, wie zielgerichtet die vorherigen Phasen bearbeitet wurden. Zu beachten ist auch eine Vornahme der Vertragsänderungen als eine Art Anpassung an unvorhersehbar eintretende Risiken oder auftretende Probleme. Eine Kontrolle beim Endabnehmer (in diesem Fall dem Personal als direkter Ansprechpartner des neuen Anbieters) bietet sich hier zur Überprüfung der Kundenzufriedenheit an (z.B.: mittels einer Mitarbeiterbefragung über die Leistungserbringung, Qualität, Flexibilität oder Fach- und Sozialkompetenz). So kann der Prozess auch noch im Nachhinein optimiert werden.

2.2 Die Externalisierung der Personalauswahl

2.2.1 Begriff

Die Personalauswahl strebt „die größtmögliche Übereinstimmung des Eignungsprofils der Bewerber mit dem (…) stellenspezifischen Anforderungsprofil [des Unternehmens] an.“^[28] Sie ist neben der Zielgruppenfestlegung, der Selektion und Segmentierung des Arbeitsmarktes und der Gestaltung der Personalanwerbung Teil des Personalbeschaffungsprozesses im Unternehmen und zählt somit zu den Schlüsselfaktoren, die optimalen Ressourcen (demnach die Mitarbeiter) für das Unternehmen zu finden. Mit verschiedenen Methoden versucht die Personalauswahl, potentielle Mitarbeiter auszuwählen, die einem zuvor erarbeiteten Anforderungsprofil am besten entsprechen. Wie wichtig eine erfolgreiche Personalauswahl für den Betrieb sein kann, zeigen vor allem die Folgekosten einer fehlbesetzten Stelle und der damit verbundene Zeitaufwand für eine Neurekrutierung und für das Wiederherstellen des ursprünglichen Zustands: „Nach Untersuchungen der Kienbaum Personalberatung GmbH sind die möglichen Folgekosten durch die doppelte Einarbeitungszeit, die erneut notwendige Suche und die letztendlich notwendige Trennung mindestens mit dem 1,5fachen des Jahresgrundgehalts anzusetzen.“^[29]

Kernpunkt der Personalauswahl ist die Berufseignungsdiagnostik. Sie „stellt Methoden zur Verfügung, durch deren Einsatz die Auswahl des geeigneten Personals zu den rentabelsten betrieblichen Investitionen zu zählen ist.“^[30] Wichtige Arten von Anforderungen an die Eignungsdiagnostik werden durch Eigenschafts- (z.B. Fähigkeiten und Interessen), Verhaltens- (Fertigkeiten und Gewohnheiten), Qualifikations- (Kenntnisse) und Ergebnisanforderungen (Problemlösungen) beschrieben. Ihre Erfassung kann durch Beobachtung sowie Wege der Befragung (sowohl schriftlich als auch mündlich) erfolgen.^[31]

Als Hilfestellung des Auswahlprozesses und um eine allgemein verbindliche Qualität der Personalauswahl zu gewährleisten, existiert seit 2002 die DIN-Norm 33430 (nach Institut für Normung e.V., Berlin), die Anforderungen an Verfahren der Personalauswahl und deren Einsatz bei oben genannter Eignungsdiagnostik beschreibt.

2.2.2 Phasen und Instrumente der Personalauswahl

Die Personalauswahl teilt sich in vier Phasen, die kein Zwang sind, aber zum optimalen Nutzen der Auswahl durchlaufen werden sollten. Sie bestehen aus einzelnen Instrumenten, die im Folgenden ansatzweise dargestellt werden, aber lediglich eine Auswahl einer Vielzahl von weiteren Instrumenten voranstehen.

Abbildung 2 zeigt die vier Phasen der Personalauswahl.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen der Personalauswahl^[32]

Analyse der Bewerberunterlagen:

Die optimalen Bewerbungsunterlagen bestehen aus einem Bewerbungsschreiben, einem Lebenslauf inklusive Lichtbild, Abschlusszeugnissen (sowohl von Schul- und Studienleistungen als auch von bisherigen Arbeitgebern in Form von Arbeitszeugnissen) und Informationen über anforderungsspezifische Aspekte (z.B. Mobilitätsinformationen). Branchentechnisch können auch Arbeitsproben mit in die Bewerbung einfließen, was in Bereichen wie Design oder Entwicklung nicht unüblich ist. Trotz der heutzutage oft stark vereinheitlichten Form und die damit verbundene Einschränkung der Aussagekraft^[33], können mit Hilfe dieser Unterlagen der Formulierungsstil, der Satzbau und Ausdruck des Kandidaten überprüft und somit ein erster Einblick in seine Persönlichkeitsstruktur und seine Qualifikation gewonnen werden. „Hier zeigen sich Bewerber, wie sie sich selbst einschätzen und in welcher Qualität sie sich präsentieren können.“^[34] In dieser Phase geht es somit lediglich um den ersten Eindruck (den Arbeitsstil), den der Bewerber durch seine Unterlagen beim Unternehmen hinterlässt. Mit Hilfe eines Anforderungsprofils kann so eine erste Vorauswahl der Bewerber stattfinden, die zu einer Einladung zu den Einstellungstests führt. 5% bis 30% der Bewerber werden nach Auswertung der schriftlichen Bewerbungsunterlagen zum nächsten Auswahlschritt eingeladen, womit durch diese Vorauswahl der Schwerpunkt auf Mengenreduzierung liegt.^[35]

Einstellungstests / Assessment-Center:

Häufig bei Auszubildenden oder Berufseinsteigern (aufgrund der mangelnden Aussagekraft der Schulnoten) werden Einstellungstests in Form von Leistungstests (zielt auf Konzentration und Belastbarkeit der Bewerber ab), speziellen Funktionsprüfungstests (zur Überprüfung von sensorischen Merkmalen oder motorischen Funktionen, aber auch Leistungsmerkmalen wie Rechtschreibung), Intelligenztests (Versuch, die intellektuelle Leistungsfähigkeit im Bereich Sprache, Mathematik, logisches Denken oder räumliches Vorstellungsvermögen zu definieren) oder Persönlichkeitstests durchgeführt. Mit Hilfe einfacher k.o.-Kriterien kann die Auswahl der Bewerber weiter spezifiziert werden. „Die Bewertung [von Persönlichkeitstests] sollte nur von wirklich geschultem Personal durchgeführt werden.“^[36] Auch eine Kombination von verschiedenen Testverfahren wird häufig (stellenabhängig) eingesetzt.^[37]

Assessment-Center (AC) bieten dem Unternehmer die Möglichkeit, in kurzer Zeit den optimalen Mitarbeiter für eine ausgeschriebene Stelle zu finden. Dabei werden die eingeladenen Kandidaten von unternehmensinternen oder –externen Beobachtern (verschiedener Hierarchieebenen des Unternehmens aus dem Personalbereich und dem Bereich, in dem der neue Mitarbeiter später arbeiten wird) über einen Zeitraum von ein bis drei Tagen in Interviews, Präsentationen, Rollenspielen, Gruppendiskussionen und Fallstudien beobachtet und bewertet. Diese Instrumente dienen als Bestandteile und können individuell eingesetzt werden. Sie sorgen für ein messbares tatsächliches Verhalten und bringen Talente und Charakteristika der Kandidaten abgestimmt auf den späteren Arbeitsplatz zum Vorschein. Durch die Mehrzahl an Beobachtern können so im Nachhinein verschiedene Sichtweisen ausdiskutiert werden und zu einer optimalen Entscheidung geführt werden. „Dabei kann ein Assessment-Center für mehrere Bewerber gleichzeitig (Gruppen-Assessment-Center, z.B. 6 bis 12 Teilnehmer) oder auch nur für einen Bewerber (Einzel-Assessment-Center) durchgeführt werden.“^[38] Es besteht bei Gruppen-Assessment-Centern die Möglichkeit, in verschiedenen Etappen Bewerber abzulehnen und so die Auswahl weiter zu spezifizieren und zu optimieren. „Assessment-Center werden vor allem bei der Führungskräfteauswahl und eher bei größeren Unternehmen durchgeführt (…).“^[39]

Vorstellungsgespräche:

Das Vorstellungsgespräch bezeichnet man auch kurz als „Interview“, in dem die Bewerber und das anwesende Gremium des Unternehmens (unterschiedlich zusammengesetzt aus Personalabteilung, Mitarbeiter oder Leiter des späteren Einsatzbereiches und/oder der Geschäftsführung) umfassend Informationen über sich, das Unternehmen, die zu besetzende Stelle oder organisatorische Aspekte austauschen können. Durch die so genannten „W-Fragen“ (Wer, Wann, Wodurch, Wo, etc.), also keine geschlossenen Fragen, die nur mit Ja oder Nein beantwortet werden können, wird der Bewerber angehalten, umfassend und vollständig auf die Fragen zu antworten und den Interviewern ein möglichst detailliertes Bild seiner selbst darzulegen. „Im Vorstellungsgespräch sind (…) nur solche Fragen arbeitsrechtlich zulässig, die objektiv mit der Stelle zusammenhängen. Diese müssen wahrheitsgemäß beantwortet werden.“^[40] Über den Aussagegehalt eines Vorstellungsgesprächs existieren in der Literatur unterschiedliche Meinungen. Die häufigste Art der Interviewführung basiert auf intuitiv geführten Auswahlgesprächen. Dies ist auf eine mangelnde Gesprächsvorbereitung und Erfahrung der Interviewer zurückzuführen, was zu eher intuitiven Schlussfolgerungen führt. „Entsprechend aller wissenschaftlichen Untersuchungen lassen sich bei einem eher intuitiv geführten Auswahlgespräch (…) maximal 15% des späteren Verhaltens in beruflichen Situationen vorhersehen.“^[41] Andere Meinungen in der Literatur sehen das Vorstellungsgespräch als „Schlüssel ins Schloss aller Personalauswahlprobleme“^[42], da mit dessen Hilfe die für eine optimale Zusammenarbeit als notwendig angesehene Chemie zwischen Bewerber und Unternehmen überprüft werden kann.^[43] Jetter beschreibt eine Verbesserung der Personalauswahl durch strukturierte (Einzel- und Gruppen-) Interviews, die zu einer weit höheren Validität führen, als unstrukturiert. Dabei bezieht er Strukturierungselemente (z.B. durch Interviewleitfäden und ausreichend Zeit), die sich auf den Interviewer (z.B. Notizen machen oder intensiv trainierte Interviewer) und die Auswertung des Interviews beziehen (z.B. mittels Bewertungsskalen), mit ein.^[44]

Andere Instrumente:

Weitere Möglichkeiten, eine Personalauswahl im Unternehmen vorzunehmen, bestehen in verschiedenen Instrumenten, wie graphologischen Gutachten, biographischen Fragebögen, Personalfragebögen, psychologischen Tests, Computersimulationen, internetgestützter Diagnostik oder Selbstbeschreibungsfragebögen. Diese Formen der Personalauswahl dienen lediglich der Unterstützung der bereits aufgeführten Instrumente und werden heutzutage immer seltener eingesetzt.

Abschluss durch Einstellung:

Hat ein Bewerber alle vom Unternehmen angesetzten Phasen des Personalauswahlprozesses erfolgreich durchlaufen, kommt es zur Einstellung durch die Vertragsgestaltung und Vertragsunterzeichnung. Mit dem Arbeitsvertrag wird nun zwischen dem Betrieb und dem für die Stelle bestgeeignetsten Bewerber ein Arbeitsverhältnis geschlossen.

Letztlich erfolgt die Auswahl unter potentiellen Bewerbern immer subjektiv. Über Selektionsmechanismen, wie der Analyse der Beschaffungsmärkte, der Wahl des Beschaffungsweges oder der differenzierten Bewerberauswahl wird jedoch versucht, einen höheren Grad an Objektivität zu gewinnen.^[45]

Oben genannte Methoden der Eignungsbestimmung geben zwar die Möglichkeit, den künftigen Erfolg im Beruf besser vorherzusagen, als es aufgrund von Zufallsauswahl oder unkontrollierter Methoden möglich wäre. Fehlerfreie Entscheidungen sind aber nicht zu erreichen.

Die Fehler der einzelnen Auswahlverfahren werden sogenannte Validierungsstudien unterzogen, um sie so erkennbar zu machen und eine Art Prognosewert für die Erfolgschancen der einzelnen Methoden zu erhalten. Zur Berechnung wird üblicherweise eine Produkt-Moment-Korrelation berechnet, auf die hier aus Anschaulichkeitsgründen verzichtet wurde. „Die Validität eines Auswahlverfahrens [als Maßstab für die Gültigkeit einer wissenschaftlichen Feststellung] – genauer gesagt die Validität der Schlüsse, die aus vorliegenden Daten gezogen werden – wird üblicherweise in Form eines Korrelationskoeffizienten angegeben, der Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann.“^[46]

Tabelle 1 zeigt eine Übersicht über die Prognosevaliditätswerte verschiedener Auswahlmethoden.

Hiernach zeigen Einstellungs- und Leistungstest nur sehr geringe Prognosevaliditätswerte, Assessment-Center versprechen ein höheres Sicherheitsniveau. „Die Kombination mehrerer Verfahren kann zu höheren Koeffizienten, allerdings kaum über 0.70, führen.“^[47]

Der Prognosevaliditätswert alleine darf aber nicht als Prozentsatz richtiger Entscheidungen interpretiert werden. Um diesen zu ermitteln, müssen neben der Validität noch die Basisrate („Quote der Geeigneten“ = Anzahl a priori erfolgreich eingeschätzter Bewerber / Bewerbergesamtzahl) und die Selektionsrate („Prozentsatz eingestellter Personen“ = akzeptierte Bewerber / Bewerbergesamtzahl) unter den Bewerbern bekannt sein bzw. geschätzt werden. Kennt man diese drei Parameter, so lässt sich der zu erwartende Anteil „Erfolgreicher“ unter den Eingestellten errechnen.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Prognosevaliditätswerte im Vergleich^[49]

2.2.3 Anbieter der externen Personalauswahl

Fällt im Unternehmen die Entscheidung, die Personalauswahl auszugliedern, stellt sich zunächst die Frage: „Wer kann mit der Auslagerung beauftragt werden?“ Neben der Externalisierung in eine bereits vorhandene Tochtergesellschaft oder der Neugründung eines Unternehmens, besteht die Möglichkeit, sich einer Flut von Anbietern auf externen Märkten gegenüberzustellen. Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über eine Auswahl an Anbietern der externen Personalauswahl gegeben werden. Sie sind zum großen Teil auch gleichzeitig Instrumente der Personalbeschaffung, beziehen die Auswahl der Mitarbeiter aber mit ein.

Externe Personalberater / Personaldienstleister (Direct-/Executive-Search):

Immer mehr Unternehmen nutzen erfolgreich die Angebote von spezialisierten Dienstleistern. Dies wird deutlich, wenn man sich die Wachstumsraten dieser Unternehmen anschaut: 30% bis 50% Wachstum ihres Geschäfts in einem Jahr sind keine Seltenheit.^[50] Besonders wird die Kooperation mit einem Personalberater zur Auswahl und Suche von Führungskräften und Spezialisten genutzt, da dies mit enormer Zeiteinsparung verbunden ist. Auch fehlt vielen bisher zuständigen Mitarbeitern für die Auswahl der neuen Bewerber das Know-how.^[51]

Viele Personalberater bieten das gesamte Spektrum der Personalauswahl an. Den Unternehmen bleibt es aber überlassen, ob sie nur Teilleistungen in Anspruch nehmen, die sie in ihrer Arbeit unterstützen oder ob sie die gesamte Personalauswahl in die Hände des externen Beraters geben. Viele Anbieter bieten zudem auch noch andere Personaldienstleistungen an, was zu einer Art Baukastensystem führt, welche Teile des Personalmanagements aus den unterschiedlichsten Gründen externalisiert werden („Rund-um-Betreuung“).

Bundesagentur für Arbeit:

Arbeitsämter bieten die mengenmäßig meisten Möglichkeiten, Bewerber auszuwählen. Sie arbeiten deutschlandweit und sind für Arbeitssuchende oftmals der erste Anlaufpunkt und haben somit den größten „Pool“ an potenziellen neuen Mitarbeitern. Auch hier besteht die Möglichkeit, mit einem persönlichen Berater zusammenzuarbeiten, der sich ähnlich um sie und die Interessen Ihrer Firma kümmert, wie ein anderer externer Personalberater. Aufgrund der derzeitigen hohen Arbeitslosigkeit bietet die Bundesagentur für Arbeit verschiedene Förderprogramme für die Reintegration von Arbeitslosen ins Berufsleben an, was nicht selten zu finanziellen Fördermitteln für die auswählenden Unternehmen führt.^[52] Somit kann das Arbeitsamt die Chance bieten, „gut qualifiziertes Personal mit geringen Kosten und geringem Aufwand auf Seiten des Unternehmens zu finden“.^[53] Für besondere Berufsgruppen und Aufgaben sowie für besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte stehen überregionale Fachvermittlungsstellen zur Verfügung.^[54]

Internet-Jobbörsen / Karriereportale:

Das Internet bietet in jedem Bereich ständige Neuerungen und wachsende neue Märkte. Die Entwicklung in den letzten zehn bis fünfzehn Jahre ist enorm und bringt immer wieder neue Geschäftsideen, neue Möglichkeiten und Wege der Kommunikation auf den Markt. Auch die gewachsene Akzeptanz für das Internet öffnet immer größeren Nutzergruppen den Weg ins weltweite Netz. Bei den in den letzten Jahren immer häufiger auftauchenden Karriereportalen (z.B: www.monster.de oder www.jobpilot.de) geht es nicht um ein einfaches Aufsetzen einer Stellenanzeige, vielmehr können arbeitsuchende Personen ihre Lebensläufe hinterlegen und können durch eine gezielte Datenbankabfrage nach bestimmten Schlagworten von den Unternehmen ausgewählt und angesprochen werden. Dies mindert den Rücklauf an ungeeigneten Bewerbern und stellt somit eine gute Alternative für eine Vorauswahl der Kandidaten dar.^[55] Des Weiteren wird von den Anbietern fakultativ internetbasierend die gesamte Verwaltung der Personalbeschaffung und Personalauswahl übernommen. Somit wird auch hier ein „Rund-um-Service“ eines externen Dienstleisters angeboten.

Zeitarbeitsfirmen / Personalleasing:

„Personalleasing, auch Zeitarbeit genannt, ist besonders geeignet für absehbare, zeitlich begrenzte Bedarfssituationen.“^[56] Dabei wird der bei einem Unternehmen Beschäftigte einem Dritten vorübergehend zur Verfügung gestellt, was somit eine Form der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung (geregelt durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) darstellt.^[57] Ursachen hierfür können plötzliche Kündigungen oder Krankheiten sein, die nicht vorhersehbar sind und kurzfristig neu besetzt werden müssen, um Engpässe zu vermeiden. Immer häufiger wird die Zeitarbeit auch dazu genutzt, Mitarbeiter zu Testzwecken für dauerhaft freie Stellen zu suchen und hinterher von der Personalleasingfirma zu übernehmen. Somit stellt dieses Instrument eine weitere Unterstützung für die Personalauswahl dar.^[58]

2.2.4 Chancen und Risiken der Externalisierung der Personalauswahl

Outsourcing ist mit vielfältigen Chancen und Risiken verbunden, deren Einschätzung auf der Beurteilung des Managements beruht. Da diese Beurteilung immer subjektiv ist, werden im Folgenden nur die wichtigsten und am häufigsten auftretenden Chancen und Risiken dargestellt, um so einen kurzen Überblick über das Themengebiet zu geben, mit dem man sich in der Präparationsphase vor einer Outsourcing-Entscheidung auseinandersetzen muss. „Das Hauptziel des Outsourcings besteht in der Optimierung der Unternehmensorganisation bzw. -struktur [u.a. auch der Professionalisierung der Personalfunktion], um dadurch Ballast abzuwerfen und die Flexibilität bei gleichzeitiger Kostenreduktion zu erhöhen.“^[59] Oft greifen die einzelnen Vor- und Nachteile ineinander über, sodass eine klare Abgrenzung nicht immer gegeben ist. Allerdings bedarf es im Vorfeld immer einer professionellen Vorbereitung und Umsetzung eines entsprechenden Risikomanagements (in Form von Kosten-, Prozess-, Vertragsanalysen oder der Vereinbarung von Service Level Agreements), um den potenziellen Chancen und Risiken in der Präparationsphase zu begegnen.^[60]

2.2.4.1 Chancen

2.2.4.1.1 Beschränkung auf Steuerung und Kontrolle

Durch Beschränkung auf die reine Steuerung und Kontrolle der Personalauswahl wird die gesamte Abteilung des Personalmanagements im Unternehmen entlastet. Die Bewerberauswahl zeugt von vielen administrativen Verwaltungsaufgaben (Bewerbungseingang, Erstellung und Pflege eines Datenbanksystems, Ab- und Zusagen erstellen und verschicken, u.a.), die fortan von dem externen Dienstleister übernommen werden und nicht mehr in den Zuständigkeitsbereich der Personalabteilung fallen. Zu beachten ist hierbei, dass die Kontrolle des Outsourcingnehmers oft neue Arbeitsschritte in die Personalarbeit etablieren wird. Regelmäßige Treffen und Gespräche müssen organisiert werden, um so ständigen Einfluss auf die Arbeit des Externen zu behalten.

2.2.4.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen

Das Konzept der Kernkompetenzen empfiehlt, dem Management eines Unternehmens einen starken Fokus auf den Aufbau und die Pflege unternehmensspezifischer Fähigkeiten und Ressourcen zu legen, um nachhaltig Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erzielen.^[61] Durch die Beschränkung auf Kernaufgaben des Unternehmens („back to the core business“) werden Freiräume geschaffen, um sich auf die eigentliche Wertschöpfung konzentrieren zu können und somit die Wettbewerbsposition auszubauen. In einer globalisierten Welt ist dies letztlich entscheidend für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen.^[62] Liegen die Kernkompetenzen des Unternehmens nun nicht in der Personalauswahl, kann durch die Auslagerung ein höherer Konzentrationsgrad auf die strategische Basis (die wichtigen Kompetenzen in anderen Bereichen) und somit das langfristige Überleben des Unternehmens gesetzt werden. Relevant ist in der Präparationsphase der Externalisierung allerdings immer die Frage: Wie beeinflussen die personalwirtschaftlichen Leistungen (hier die Personalauswahl) die Kernkompetenzen des Unternehmens oder zählen die Personalleistungen sogar zu ihnen?

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^[1] „War for Talents“ – sinngemäße Übersetzung: Der Kampf um die Besten. „War for Talents“ steht für die wachsendenden Recruiting-Bemühungen von Unternehmen.

^[2] Claaßen, Nicola, Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Diplomarbeit Universität Dortmund, 2006, 1

^[3] vgl. Janssen, Jochen, Outsourcing in der Personalwirtschaft, in: Köhler-Frost, Wilfried (Hrsg.), Outsourcing. Eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 3. Auflage 1998, 179-186, 179

^[4] Schiele, Jörg, Outsourcing im Personalbereich, in: Hermes, Heinz-Josef / Schwarz, Gerd (Hrsg.), Outsourcing. Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung. München (Haufe) 2005, 83-100, 93

^[5] Jetter, Wolfgang, Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 2. Auflage 2003, 5

^[6] vgl. Capgemini Consulting Deutschland GmbH, HR-Barometer 2007. Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit. Offenbach am Main, 2007, 29

^[7] vgl. Capgemini Consulting Deutschland GmbH, HR-Barometer 2007. Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit. Offenbach am Main, 2007, 31

^[8] von Studnitz, Andreas, Outsourcing im Mittelstand als Kooperation mit Perspektiven, in: Personalführung 1998 (9/98), 28-35, 29

^[9] v on Studnitz, Andreas, Outsourcing im Mittelstand als Kooperation mit Perspektiven, in: Personalführung 31 (9/98), 28-35, 28

^[10] Franz, Martin / Wozniak, Astrid, Wie Sie mit Outsourcing die Vorteile der Web-Technologie für Ihre Personalarbeit nutzen können, in: Hünninghausen, Lars (Hrsg.), Die Besten gehen ins Netz. Report E-Recruitment: innovative Wege bei der Personalauswahl, Düsseldorf (Symposion) 2001, 47-63, 56

^[11] Behrends, Thomas / Dietl, Theresa / Koltermann, Daniel, Personalrekrutierung im Mittelstand, in: Personalmagazin (11/2005), 66-68, 66

^[12] Hodel, Marcus / Berger, Alexander/Risi, Peter, Outsourcing realisieren. Vorgehen für IT und Geschäftsprozesse, Wiesbaden (Vieweg) 2004, 2

^[13] Wullenkord, Axel / Kiefer, Andreas / Sure, Matthias, Business Process Outsourcing. Ein Leitfaden zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung im Rechnungs- und Personalwesen, München (Verlag Vahlen) 2005, 9

^[14] Osmers, Günter, Outsourcing. Personalaufgaben flexibel delegieren, in: Personalpraxis, Jahrgang (1/01), 44-47, 46

^[15] Pichert, Dr. Paul-Hermann, et al., Outsourcing und Personalfunktion, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch das Personalmanagement. Benchmarking, Outsourcing, Sozial Lernen. Köln (Wirtschaftsverlag Bachem) 1996, 69-151, 71

^[16] vgl. Düwell, Franz Josef, Chancen und Risiken von Outsourcing, in: Arbeit und Arbeitsrecht – AuA, 61 (7/01), 292-299, 292

^[17] Pichert, Dr. Paul-Hermann, et al., Outsourcing und Personalfunktion, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch das Personalmanagement. Benchmarking, Outsourcing, Sozial Lernen. Köln (Wirtschaftsverlag Bachem) 1996, 69-151, 78

^[18] Bruch, Heike, Outsourcing. Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken. Wiesbaden (Gabler) 1998, 118

^[19] vgl. Pott, Richard, HR-Outsourcing/BPO, in: Lohn und Gehalt, 17 (August 2006), 47-50, 49

^[20] vgl. Hodel, Marcus / Berger, Alexander/Risi, Peter, Outsourcing realisieren. Vorgehen für IT und Geschäftsprozesse, Wiesbaden (Vieweg) 2004, 64-65

^[21] verändert und ergänzt nach Pott, Richard, HR-Outsourcing/BPO, in: Lohn und Gehalt, 17 (August 2006), 47-50, 49

^[22] Kienbaum Management Consultants GmbH, Kienbaum HR Studies 2005. Outsourcing von Personalfunktionen in Österreichs TOP Unternehmen, Wien 2005, 13

^[23] vgl. Hodel, Marcus / Berger, Alexander/Risi, Peter, Outsourcing realisieren. Vorgehen für IT und Geschäftsprozesse, Wiesbaden (Vieweg) 2004, 88

^[24] vgl. Schürfeld, Hardy, Acht Schritte zum Erfolg, in: Materialfluss 33 (10/2002), 38-39, 39

^[25] Schürfeld, Hardy, Acht Schritte zum Erfolg, in: Materialfluss 33 (Oktober 2002), 38-39, 39

^[26] Bruch, Heike, Outsourcing. Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken. Wiesbaden (Gabler) 1998, 123

^[27] vgl. Hodel, Marcus / Berger, Alexander/Risi, Peter, Outsourcing realisieren. Vorgehen für IT und Geschäftsprozesse, Wiesbaden (Vieweg) 2004, 111

^[28] Hilb, Martin, Integriertes Personal-Management. Ziele – Strategien – Instrumente. Neuwied/Kriftel (Luchterhand), 7. Auflage 1999, 67

^[29] Lorenz, Michael, Erfolgreiche Personalauswahl. Vom Bewerber zum Top-Mitarbeiter. Planegg (WRS Verlag) 1998, 13

^[30] Schuler, Heinz, Personalauswahl, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter A. / Weber, Wolfgang, Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 3. Auflage 2004, 1366-1379, 1366

^[31] vgl. Schuler, Heinz, Personalauswahl, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter A. / Weber, Wolfgang, Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 3. Auflage 2004, 1366-1379, 1368

^[32] Hohlbaum, Anke / Olesch, Günther, Human Resources. Modernes Personalwesen. Rinteln (Merkur) 2004, 52

^[33] Schuler, Heinz, Auswahl von Mitarbeitern, in: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domsch, Michael E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 4. Auflage 1999, 131-160, 142

^[34] Müllerschön, Albrecht, Bewerber professionell auswählen. Handbuch für Personalverantwortliche. Weinheim und Basel (Beltz) 2005, 32

^[35] Schmitt, Irmhild Lisa / Werth, Klaudia, Personalauswahl im Unternehmen. Zu einer Theorie der Auswahlpraxis. München und Mering (Rainer Hampp Verlag) 1998, 16

^[36] Hohlbaum, Anke / Olesch, Günther, Human Resources. Modernes Personalwesen. Rinteln (Merkur) 2004, 55

^[37] Lorenz, Michael, Erfolgreiche Personalauswahl. Vom Bewerber zum Top-Mitarbeiter. Planegg (WRS Verlag) 1998, 112-114

^[38] Lorenz, Michael, Erfolgreiche Personalauswahl. Vom Bewerber zum Top-Mitarbeiter. Planegg (WRS Verlag) 1998, 121

^[39] Blumenstock, Horst, Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen. Anforderungsanalyse und Gestaltungsmöglichkeiten. Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag) 1994, 106

^[40] Hohlbaum, Anke / Olesch, Günther, Human Resources. Modernes Personalwesen. Rinteln (Merkur) 2004, 68

^[41] Müllerschön, Albrecht, Bewerber professionell auswählen. Handbuch für Personalverantwortliche. Weinheim und Basel (Beltz) 2005, 59

^[42] Jetter, Wolfgang, Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 2. Auflage 2003, 90

^[43] vgl. Lorenz, Michael, Erfolgreiche Personalauswahl. Vom Bewerber zum Top-Mitarbeiter. Planegg (WRS Verlag) 1998, 122

^[44] vgl. Jetter, Wolfgang, Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 2. Auflage 2003, 90-91

^[45] vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 496

^[46] Schuler, Heinz (1999), Auswahl von Mitarbeitern, in: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domsch, Michael E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 4. Auflage 1999, 131-160, 139

^[47] Schuler, Heinz (1999), Auswahl von Mitarbeitern, in: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domsch, Michael E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 4. Auflage 1999, 131-160, 140

^[48] vgl. Schuler, Heinz (1999), Auswahl von Mitarbeitern, in: von Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika / Domsch, Michael E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart (Schäffer Poeschel) 4. Auflage 1999, 131-160, 140 und Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 500+501

^[49] vgl. Stehle, Willi, 1980, 95; Reilly, R. R./Chao, G.T. 1982, 15; Cascio, Wayne 1987, 316 + 320; Schuler, Heinz 1996, 169, entnommen aus: Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 497

^[50] vgl. Gloger, Axel, Auf der Jagd nach Spitzenkräften. Die besten Mitarbeiter gewinnen, begeistern und behalten. Frankfurt/Wien (Wirtschaftsverlag Ueberreuter) 2001, 84

^[51] vgl. Ibelgaufts, Renate, Professionelle Bewerberauswahl. Das Praxisbuch für Vorgesetzte. Niedernhausen/Ts. (Falken) 2000, 53

^[52] vgl. Lorenz, Michael / Rohrschneider, Uta, Personalauswahl. Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden. Freiburg (Breisgau) (Haufe) 2000, 42

^[53] Lorenz, Michael, Erfolgreiche Personalauswahl. Vom Bewerber zum Top-Mitarbeiter. Planegg (WRS Verlag) 1998, 38

^[54] Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München (Vahlen) 5. Auflage 2000, 459

^[55] vgl. Finke, Alexandra / Eckl, Michael, Evolution E-Recruiment – Das Internet als Rekrutierungsmedium, in: Hünninghausen, Lars (Hrsg.), Die Besten gehen ins Netz. Report E-Recruitment: innovative Wege bei der Personalauswahl, Düsseldorf (Symposion) 2001, 209-232, 220

^[56] Fröhlich, Werner / Holländer, Karoline, Personalbeschaffung und –akquisation, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter A. / Weber, Wolfgang, Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 3. Auflage 2004, 1403-1419, 1416

^[57] vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 465

^[58] vgl. Buchholz, Ulrich / Röder, Wolfgang, Einsatz von Zeitarbeit zur Deckung von Personalengpässen, in: Fröhlich, Werner (Hrsg.), Nachhaltiges Personalmarketing. Strategische Ansätze und Erfolgskonzepte aus der Praxis, Frechen (Datakontext-Fachverlag) 2004, 195-206, 196

^[59] Hodel, Marcus / Berger, Alexander/Risi, Peter, Outsourcing realisieren. Vorgehen für IT und Geschäftsprozesse, Wiesbaden (Vieweg) 2004, 13

^[60] vgl. Guth, Walther / Sieben, Alexander, Business Process Outsourcing. Von der Idee zur Umsetzung, in: Wullenkord, Axel (Hrsg.), Praxishandbuch Outsourcing. Strategisches Potenzial – Aktuelle Entwicklung – Effiziente Umsetzung, München (Vahlen) 2005, 93-116, 98

^[61] vgl. Meckl, Reinhard, Outsourcing von Personalleistungen aus strategischer Sicht, in: Personal – Zeitschrift für Human Resource Management, 49 (8/1997), 388-395, 389

^[62] vgl. Guth, Walther / Sieben, Alexander, Business Process Outsourcing. Von der Idee zur Umsetzung, in: Wullenkord, Axel (Hrsg.), Praxishandbuch Outsourcing. Strategisches Potenzial – Aktuelle Entwicklung – Effiziente Umsetzung, München (Vahlen) 2005, 93-116, 97