Darstellung und betriebswirtschaftliche Beurteilung der Outsourcingmöglichkeiten im Rahmen der Einzelproduktion

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Begriffliche Annäherung und Abgrenzung
2.1 Einzelproduktion
2.2 Outsourcing

3. Outsourcingstrategien und –motive

4. Darstellung der Outsourcingmöglichkeiten in der Einzelproduktion entlang der Wertschöpfungskette
4.1 Bereiche der Wertschöpfungskette
4.2 Direkt am Produktionsprozeß beteiligte Bereiche
4.3 Indirekt am Produktionsprozeß beteiligte und unterstützende Bereiche

5. Betriebswirtschaftliche Beurteilung
5.1 Chancen
5.2 Risiken

6. Zusammenfassung der Ergebnisse und Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs, vor allem hervorgerufen durch die Globalisierung der Märkte, zwingt Unternehmungen dazu ihre Managementkonzepte zu überdenken und nach adäquaten Alternativen zu suchen. Gerade im Umfeld von vorherrschenden Rezessionsängsten muß vor allem nach Einsparungspotenzialen gesucht werden, die der Unternehmung auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten den Fortbestand sichern. Alle Bereiche einer Unternehmung sollen kundenorientierter, kostengünstiger und schneller arbeiten^[1]. Von diesen Überlegungen sind im Bereich der Produktionsunternehmen auch jene betroffen, die sich hauptsächlich mit der Einzelfertigung befassen, da sie sich im höchsten Maße an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren müssen. Im Rahmen der Kostensenkungsbemühungen innerhalb der Unternehmungen wird unweigerlich die Reduzierung der Fertigungstiefe ein zu überdenkendes Faktum. Dieser Bereich knüpft an die Frage nach Eigenerstellung oder Fremdbezug (make-or-buy) an. Welche Leistungen, Produkte oder Produktteile soll die Unternehmung demnach selbst erstellen und welche sollen von Dritten bezogen, also ausgelagert werden^[2] ? Um eine spezifische Form der make-or-buy - Entscheidung handelt es sich bei dem in der vorliegenden Arbeit untersuchten Outsourcing^[3].

Der hohe Wettbewerbsdruck gekoppelt mit dem globalen Verdrängungswettbewerb zwingt die Unternehmungen dazu, die Organisation zu verschlanken bzw. „schlanker“ zu produzieren. Die Erkenntnis, dass eine schlanke Produktion (Lean Production) erhebliche Erfolgsfaktoren beinhaltet, fand branchenübergreifende Beachtung als 1990 eine Untersuchung, die sog. MIT-Studie^[4], im Rahmen des International Motor Vehicle Programm veröffentlicht wurde. Hier wurde bekannt, dass die erfolgreichsten Unternehmen der Automobilindustrie lediglich 25% der Wertschöpfung am Endprodukt selber erbringen und somit 75% fremdbezogen werden. Die hieraus resultierende Popularität des Lean Production – Konzepts geht eng einher mit der Absicht der Unternehmungen sich auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut bzw. besser als andere beherrschen^[5].

So ist auch das in der Literatur vielfach verwendete Motto „do what you can do best – outsource the rest“^[6], als eine Konzentration auf die Kernkompetenzen mit einer gleichzeitigen Auslagerung aller Aufgaben die nicht zu den Kernaufgaben der Unternehmung gehören, zu verstehen.

In der vorliegenden Arbeit werden die Outsourcingmöglichkeiten von Unternehmungen speziell im Bereich der Einzelfertigung untersucht. Nach einer begrifflichen Annäherung und Abgrenzung sollen neben den strategischen Gründen für Outsourcingentscheidungen vor allem konkrete Outsourcingmöglichkeiten anhand einer Wertschöpfungskette dargestellt und anschließend durch die Gegenüberstellung von Chancen und Risiken beurteilt werden.

2. Begriffliche Annäherung und Abgrenzung

2.1 Einzelproduktion

Auf Grundlage des Wiederholungsgrades kann bei den Produktionstypen^[7] zwischen Einzel- und Mehrfachfertigung unterschieden werden, wobei sich letztere weiter in die Serien- und Massenfertigung untergliedert^[8]. Innerhalb der Einzelfertigung wiederum unterscheiden einige Autoren zwischen einmaliger, erstmaliger und wiederholter Einzelfertigung^[9]. Da diese Unterscheidung jedoch nicht die Grundlage dieser Arbeit darstellt, wird im folgenden der Begriff der Einzelfertigung, als alle drei Unterarten umfassender Oberbegriff verwendet. Außerdem wird die einmalige Erzeugung eines jeden Produktes als das charakteristische Merkmal der Einzelfertigung angesehen^[10], auch wenn später dasselbe Produkt nochmals hergestellt werden kann. Da eine Produktionswiederholung zum Zeitpunkt der Ersterstellung in der Regel nicht vorhersehbar oder planbar ist, müssen die Betriebsmittel dafür erneut eingerichtet werden und es liegt im strengen Sinne keine Wiederholung vor^[11]. Typische Beispiele für die Einzelfertigung sind der Großmaschinenbau, der Schiff- oder Brückenbau. Das Leistungsprogramm ist mit seiner Vielseitigkeit ebenso kennzeichnend^[12] wie die Auftragsfertigung, die hohe Flexibilität und die Anpassung an Kundenwünsche, die stark individualisierte Produkte zur Folge hat. Durch die ständig wechselnde Auftragsstruktur und der sich somit ständig ändernden Inanspruchnahme der produktiven Kombinationen^[13] ergibt sich die Schwierigkeit für die Produzenten. Sie müssen ihren grundsätzlichen Wunsch nach Uniformität der Produkte und Vereinheitlichung der Produktion den speziellen Absatzmöglichkeiten individueller Produkte unterordnen^[14]. So treten flexible Produktionstechniken an die Stelle von Standardisierung und Automatisierung.

Eine Abgrenzung von Einzelfertigung zu Serien- und Massenfertigung auf Grundlage der oben genannten Merkmale könnte folgender Maßen gestaltet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich von Einzel-, Serien- und Massenfertigung

Quelle: REFA - Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. , Arbeitsgestaltung in der Produktion, (1991).

Eversheim/Schuh wählen anhand ihres „Merkmalschema zur ablauforganisatorischen Kennzeichnung von Unternehmenstypen“^[15] einen anderen Weg. Sie stellen 12 Strukturgrößen und ihre verschiedenen Ausprägungen dar und ordnen diese verschiedenen Unternehmenstypen zu. So weisen Sie einem auftragsorientiert produzierenden Unternehmen beispielsweise Ausprägungen wie:

- Produktion auf Bestellung
- Erzeugnisse nach Kundenspezifikation
- mehrteilige Erzeugnisse mit komplexer Struktur
- Fremdbezug in größerem Umfang
- keine Bevorratung von Bedarfspositionen
- Einmalfertigung
- große Fertigungstiefe
- größerer Kundenänderungseinfluß während der Fertigung

Beim Vergleich der beiden möglichen Herangehensweisen an die Charakterisierung und Abgrenzung von Fertigungstypen wird ersichtlich, das die wesentlichen Merkmale in beiden Darstellungen vorhanden sind. So schließen sie sich keinesfalls aus, sondern stützen sich gegenseitig in ihren Ergebnissen.

2.2 Outsourcing

Der aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Marketingbegriff Outsourcing hat sich seit Beginn der 90er Jahre auch in Deutschland etabliert und wurde in die Umgangssprache aufgenommen, obwohl bereits in den 60er Jahren erste Formen von IT-Outsourcing in Deutschland nachweisbar sind^[16]. Das Kunstwort Outsourcing besteht aus den Bestandteilen outside, resource und using. (Einige Autoren beschränken sich auch auf die Bestandteile outside und resourcing^[17].) Es beschreibt den Sachverhalt außerhalb des Unternehmens liegende, externe Quellen mit der Erstellung betrieblicher Aufgaben zu beauftragen^[18]. Outsourcing wird als langfristig ausgerichtete Entscheidung zugunsten eines Fremdbezuges verstanden^[19]. Es handelt sich um eine Entscheidung mit strategischem Charakter und auf eine langfristige partnerschaftliche Zusammenarbeit ausgelegt.^[20] Es erfolgt eine Substitution der bisher bereichs-internen Bereitstellung der Leistung durch eine bereichsexterne Bereitstellung^[21]. Der dahinterstehende Grundgedanke ist genauso einfach wie erfolgversprechend, die Unternehmungen konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft und überlassen ihre notwendigen, aber nicht hauptsächlichen Aktivitäten externen Dienstleistern^[22].

[...]

^[1] Vgl. Koppelmann, U. (1996), S. 3.

^[2] Vgl. Corsten, H. (1996), S. 200.

^[3] Vgl. Rommel, G. (1994), S. 212ff.

^[4] MIT – Massachusetts Institute of Technology.

^[5] Vgl. Männel, W. (1984), Sp. 1232 f.

^[6] Vgl. Voß, P./ Chalupsky, J. (1996), S.46.

^[7] Auch als Produktionsart tituliert, vgl. Corsten, H. (1996), S.82.

^[8] Vgl. Corsten, H. (1996), S. 40.

^[9] Vgl. Ellinger, T. (1959), S. 71.

^[10] Vgl. Steffen, R. (1997), S.44.

^[11] Vgl. REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (1991), S. 58.

^[12] Vgl. Kern, W. (1992), S. 86.

^[13] Vgl. ebenda, S. 279.

^[14] Kern, W. (1992), S. 98f.

^[15] Eversheim, W./ Schuh, G. (1996), S. 14-62f

^[16] Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S. 13.

^[17] Vgl. Cunningham, P. A./ Fröschl, F. (1995), S. 5.

^[18] Vgl. Lamers, S. M. (1997), S. 10.

^[19] Vgl. Arnold, U. (1996), Sp. 1863.

^[20] Vgl. Kuhn, A./ Bandow, G. (1997), S. 13.

^[21] Vgl. Lamers, S. M. (1997), S. 14.

^[22] Vgl. Kuhn, A./ Bandow, G. (1997), S. 10.