Sozialmanagement. Begriffsklärung und Versuch einer Verortung

Sozialmanagement

0 Einleitung

1 Was bedeutet Management:
1.1 Definition
1.2 Management als Funktion – Management als Institution
1.3 Managementtechniken
1.4 Managementtheorien

2 Soziale Arbeit
2.1 Non-Profit-Organisation:
2.2 Dritter Sektor:
2.3 Sozialwirtschaft:
2.4 Soziale Dienstleistung:
2.5 Zusammenfassung

3 Unterscheidung und geschichtliche Entwicklung
3.1 Unterschiede zwischen sozialem Sektor und Wirtschaftlichem Bereich
3.2 Entwicklungshintergrund des Begriffs Sozialmanagement

4 Sozialmanagement
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Ebenen von Sozialmanagement
4.3 Aufgabenbereiche von Sozialmanagement

5 Schlußbemerkung

6 Literatur:

0 Einleitung

Diese Hausarbeit steht im Rahmen des Gesamtseminarthemas „soziale Organisation und Sozialmanagement Qualität und Qualitätsmanagement“.

Mein Hausarbeitsthema „Sozialmanagement“ ist in diesem Zusammenhang zu sehen. Auswahlkriterium meiner Hausarbeit ist durch das Gesamtthema des Seminars vorgegeben. In der folgenden Arbeit soll:

ein Überblick geschaffen werden über die Bedeutung der Begriffe von Management und sozialer Arbeit.

Ein kurzer Überblick gegeben werden, in welchem Kontext sich der Begriff entwickelt hat,

Die Reichweite des Sozialmanagementbegriffs darstellen.

Bedeutung des Begriffes Sozialmanagement für die Soziale Arbeit aufzeigen.

Im erste Kapitel wird der Begriff Management näher bestimmt, verschiedene Managementtechniken und -theorien erörtert und der Versuch unternommen, Sozialmanagement darin zu verorten.

Das zweite Kapitel zeigt verschiedene Ansätze, mit denen versucht wird, soziale Arbeit näher zu bestimmen.

Im Dritten Kapitel sollen die Unterschiede näher beleuchtet werden, weshalb es sich bei der Sozialmanagement-Diskussion um einen speziellen Bereich der Managementdebatte handelt. Zudem wird der gesellschaftliche Hintergrund beleuchtet, auf dem sich der Begriff Sozialmanagement entwickelt hat bevor

im vierten Kapitel der Begriff näher bestimmt wird, und seine Dimension aufgezeigt werden.

In einem fünften Schritt werden die Ergebnisse zusammengetragen und abschließend bewertet.

1 Was bedeutet Management:

Bei Sozialmanagement handelt es sich um ein Thema, in dem zwei Bereiche, die von ihren Ansätzen gemeinhin als sehr konträr bis widersprüchlich gesehen werden, sprachlich und auch inhaltlich miteinander verknüpft werden: der Bereich der Wirtschaft und der Bereich der sozialen Arbeit. Diese nähern sich in vielen Punkte immer wieder an, was sich z.B. im Begriff des Sozialmanagement verdichtet widerspiegelt. In diesem Kapitel soll der Begriff „Management“ näher gefasst werden unter besonderer Berücksichtigung des Themas dieser Arbeit.

Nachdem der Begriff definiert wurde, werden Managementtechniken und – Theorien dargestellt und auf ihre „Tauglichkeit“ für Sozialmanagement hin überprüft

1.1 Definition

Seinen Ursprung hat er im Lateinischen „manu agere“ und meint, mit bloßer Hand lenken. Ein Begriff aus dem Wagenrennen der damaligen Zeit. Eine weiterreichende Bedeutung ist: „von Menschenhand durch Kunst in Gang setzen/führen.“ (vgl. Schubert 2001a S. 47)

Über das Englische hat er in das Deutsche seinen Einzug gefunden. Eine moderne Definitionen lauten:

„[Management] bezeichnet alle Leitungsaufgaben und -funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen zur Leistungserstellung und -sicherung erfüllt werden müssen. Kernaufgabe des Management im Rahmen der Unternehmenspolitik ist die Entwicklung einer grundsätzlichen Zielrichtung des Gesamtunternehmens und die Festlegung der für die Zielrichtung notwendigen Strategien für die einzelnen Geschäftseinheiten.“ (vgl. Schubert 2001a S. 47f)

Mit anderen Worten: die Unternehmenspolitik legt die strategischen Unternehmens­ziele fest und bildet die Grundlage für die operativen Managementfunktionen zur Erreichung dieser Ziele.

Näher differenziert kann man Management unter zwei Gesichtspunkten betrachten:

1.2 Management als Funktion – Management als Institution

Es gibt zwei Betrachtungsweisen von Management; funktional oder institutional. Hier soll geklärt werden, welche für die Beschreibung von Sozialmanagement zweckdienlicher ist. Die Ansätze definieren sich wie folgt:

Management als Institution:

„bezeichnet die Personen oder Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen. In einem Unternehmens sind dies alle Personen, sie mit einem Direktionsrechts gegenüber anderen Mitarbeiterinnen ausgestaltet und nach außen für das Unternehmen vertretungsberechtigt (Prokura) sind. Demnach würde das Management von der Ebene der Meister bis hin zur Unternehmensleitung reichen, also auch Meister zu den Managern zählen. Im deutschen Sprachgebrauch werden aber überwiegend leitende Angestellte als Manager bezeichnet, wobei „leitende“ funktionale im Sinne von aufgabenorientiert und nicht tarifrechtlich gemeint ist.“ (Schwarz 2001 S. 28)

Management als Funktion:

„umfasst alle Prozesse und Funktionen, die bei der Leitung arbeitsteiligen Organisationen relevant sind. Managementfunktionen sind die Haupttätigkeitsfelder von Managern [...] und gliedern sich in die sachbezogenen Aufgaben Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle und die vielfältig damit verflochtenen personenbezogenen Aufgaben der MitarbeiterInnenführung. [...]In der Literatur werden darüber hinaus teilweise auch Personalausstattung, Informationen und Budgetierung genannt. Die einzelnen Managementfunktionen fallen unabhängig von ihrer jeweiligen Gewichtung in allen Bereichen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb etc.) eines Unternehmens an.“ (Schwarz 2001 S. 28)

Während bei der institutionellen Betrachtungsweise der Fokus auf die Instanzen gelegt wird, interessiert bei der funktionalen die Prozesse und Aufgaben, die für die Steuerung der Organisation notwendig sind.

Es werden nur im klassisch tayloristischen Verständnis die Steuerungsfunktionen beim Top-Management verortet, in modernen komplex – arbeitsteilig strukturierten Organisationen finden sich Managementaufgaben auf allen Ebenen wieder. Das gilt auch für die meisten Bereiche der sozialen Dienstleistung, wo durch dezentrale Strukturen auch auf der operationalen Ebene Entscheidungen getroffen werden. Für die Betrachtung von Sozialmanagement eignet sich daher die Beschreibung von „Management als Funktion“ besser. (vgl. Schubert 2001a S. 49)

1.3 Managementtechniken

Neben der Frage, wie Management verstanden wird, gibt es auch verschiedene Stereotype, mit denen sich das Führungsstile skizzieren lässt. Durch die Übernahme aus dem Englischen hat sich dabei der Begriff der Managementtechniken (Management by Techniken) etabliert (nach Schwarz 2001 S. 29ff):

1.3.1 Management durch Delegation

Management-by-delegation (Mbd)

Entscheidungskompetenzen und Verantwortung werden weitgehend an hierarchisch nachgeordnete Instanzen delegiert. Motivation und entsprechende Fähigkeiten müssen dabei gegeben sein ebenso wie eine klar definierte Aufgabenstellung und der übertragenen Kompetenzen.

1.3.2 Management durch Zielvereinbarungen

Management-by-objectives (Mbo)

Hierbei legt zur Motivation der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter gemeinsame Ziele fest und klärt den Verantwortungsbereich sowie die Bewertungsmaßstäbe.

Aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens werden die Zielvereinbarungen abgeleitet. Dabei sollen auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Diese Berücksichtigung der individuellen Ziele sowie die damit einhergehende weitgehende Delegation von Entscheidungskompetenzen wirkt sich motivierend auf dem Mitarbeiter aus. Interveniert wird nur bei unvorhergesehenen Problemen. Als Grundlage ist ein kooperatives Führungsverhalten uns leitende Führungskraft nötig sowie ausreichende Kompetenz und Motivation auf Seiten des Mitarbeiters.

1.3.3 Management doch Abweichungen/Ausnahmen

Mangement-by-exceptions (Mbe)

auch bei diesem Modell greifen die höheren Ebenen nur bei außergewöhnlichen Abweichungen von den vereinbarten Plänen und Vorgaben ein. Die Verantwortung für die Erreichung der vereinbarten Ziele liegen bei den beauftragten Mitarbeitern und Ebenen.. Klare Vorgabe für Produktionsziele, Zeitmaß und Qualitätsstandards sind Voraussetzung ebenso wie das geklärt sein muss, wem welche Abweichungen gemeldet werden muss.

1.3.4 Management doch Motivation

Management-by-motivation / Management by participation

Durch Beteiligung der Mitarbeiter an den sie betreffenden Entscheidungen werden ihre Qualifikation genutzt und entwickelt. Dies wirkt zugleich leistungssteigernd und fördert die Identifikation mit den Zielen des Unternehmens

1.3.5 Management durch systematische Erfassung

Management-by-systems

dieser Führungsstil hat eine große Nähe zu bürokratischen Ansätzen. Hierbei erfolgt die Unternehmenssteuerung durch die systematische Erfassung aller Leistung- und Kontrolltätigkeiten in detaillierten Plänen, Programmen, Verfahrensvorschriften, Regeln und Betriebsanordnungen. Eine gewisse Nähe zu kybernetischen Systemen ist gegeben, da durch die Koordination einzelner Verfahren und Methoden innerhalb der getrennten Organisationseinheiten die vielfältigen Einzeltätigkeiten übergreifend zu strukturierten Abläufen verknüpft werden sollen.

1.3.6 Management durch Ergebnisse

Management-by-results

Auch hier wird mit Hilfe einer systematischen Zielplanung das Ergebnis gesteuert. Allerdings findet hier keine Absprache mit dem Mitarbeiter statt, sondern die einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen müssen sich an vorgegebenen Zielen orientieren. Es werden klare Erwartungen und Verhaltensweisen formuliert; die Kontrolle findet über einen Soll-Ist-Vergleich statt.

1.3.7 Management durch Liebe

Management-by-love

Hierbei werden besonders die zwischenmenschlichen Beziehungen und gegenseitige Wertschätzung über alle Funktionen, Positionen und Hierarchieebenen hinweg betont. Dadurch soll die Motivation der Mitarbeiter, die Arbeitszufriedenheit und die Akzeptanz der Unternehmensziele gefördert werden. Das Konzept fußt auf einer postmodernen New-age-Philosophie.

1.3.8 Management durch herumgehen

Management-by-walking/wandering around

Grundlage für dieses Modell ist, dass viele alltägliche Betriebsprobleme der Abschottung von Managern vom Betriebsalltag und ihrer lückenhaften Informationen zugeschrieben wird. Daher sollen sie mehr den Kontakt zu den Mitarbeitern ihrer Organisation suchen um schneller, präziser und zuverlässiger zu erfahren, was Unternehmen vor sich geht. Diese Präsenz und die Möglichkeit, den Manager direkt anzusprechen soll zudem das für die Mitarbeitermotivation sinnvoll sein.

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