Der Einsatz der Balanced Scorecard im Wettbewerb der gesetzlichen Krankenkassen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kassenanforderungen im Wandel
2.1 Aktuelle Ausgangssituation - Veränderung wird zum Regelbestand
2.2 Eingeschränkter Wettbewerb
2.2.1 Versichertenbeziehungsmanagement
2.2.2 Kostensteuerung
2.2.3 Mitarbeitermanagement
2.2.4 Organisationsstruktur
2.3 Der Weg zu modernen Dienstleistungsunternehmen
2.4 Strategisches Management in der gesetzlichen Krankenversicherung
2.5 Zusammenfassung

3. Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
3.1 Begriffserläuterungen
3.2 Der Aufbau
3.2.1 Finanzperspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 Prozessperspektive
3.2.4 Mitarbeiterperspektive
3.2.5 Ursache-Wirkungszusammenhänge
3.3 Schritte zur Entwicklung
3.4 Zusammenfassung

4. Branchenspezifische Balanced Scorecard in der gesetzlichen Krankenversicherung
4.1 Leitbild und Unternehmensstrategie als Herzstück
4.2 Wahl der Perspektiven
4.2.1 Versichertenperspektive als Leitperspektive
4.2.1.1 Versichertenbedürfnisse analysieren und berücksichtigen
4.2.1.2 Optimale Beratung
4.2.1.3 Verbesserte Erreichbarkeit
4.2.1.4 Bestandsversicherte erhalten
4.2.1.5 Akquisition von Versicherten
4.2.1.6 Subjektive und objektive Kennzahlen
4.2.1.7 Kernkennzahlen
4.2.2 Besonderheiten der Finanzperspektive
4.2.2.1 Steuerung der Leistungsausgaben
4.2.2.2 Reduktion der Verwaltungskosten
4.2.2.3 Konkurrenzfähiger Beitragssatz
4.2.3 Prozess- und Infrastrukturperspektive
4.2.3.1 Optimierte Leistungserbringung
4.2.3.2 Unbürokratische Leistungserbringung
4.2.3.3 Ausbau von EDV-Lösungen
4.2.4 Die Mitarbeiterperspektive als entscheidender Faktor zum Erfolg
4.2.4.1 Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.4.2 Versichertenorientierte Kompetenzen weiterentwickeln
4.2.4.3 Motivationserhöhung
4.2.4.4 Gezielte Mitarbeiterbeschaffung
4.2.5 Ursache-Wirkungsbeziehungen in der gesetzlichen Krankenversicherung
4.3 Kritik an der Balanced Scorecard
4.4 Diskussion und Zusammenfassung vor dem Hintergrund Der marktrelevanten Prinzipien

5. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Beitragssatzentwicklung in der GKV (Jahresdurchschnitt), in Prozent, 1991 - 2005, Bundesgebiet

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Matrix der finanziellen Kennzahlen

Abbildung 5: Prozesse der Wertschöpfung

Abbildung 6: Ursache-Wirkungskette

Abbildung 7: Schritte zur Entwicklung der BSC

Abbildung 8: SWOT-Modell in Matrixdarstellung

Abbildung 9: Verteilung der Versicherten nach Krankenkasse, in Tausend, 2005

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Strategische Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive

Tabelle 2: Strategische Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive

Tabelle 3: Strategische Ziele und Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive

Tabelle 4: Entwurf der Versichertenperspektive in der GKV

Tabelle 5: Entwurf der Finanzperspektive in der GKV

Tabelle 6: Entwurf der Prozess- und Infrastrukturperspektive in der GKV

Tabelle 7: Entwurf der Mitarbeiterperspektive in der GKV 66

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mehr als in vielen anderen Bereichen der Sozialversicherung machen sich die Auswirkungen der letzten Reformen im Versorgungssystem der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) für den Bürger in der eigenen Tasche bemerkbar.

Leistungen werden entweder ersatzlos aus dem Leistungskatalog gesetzlicher Krankenkassen gestrichen oder Eigenbeteiligungen werden erhöht. Dabei besteht die überwiegende Erwartungshaltung der Versicherten darin, dass im Krankheitsfall alles Denkbare zur Wiederherstellung der Gesundheit in Bewegung gesetzt wird.

Der Wandel der Krankheitsbilder und die erhöhte Krankheitshäufigkeit sowie die demographischen Prognosen und die konjunkturelle Lage, veranlassten den Gesetzgeber zu ständig neuen Gesundheitsreformen, die das Denken und Handeln von Krankenkassen von der Vergangenheit bis zur Gegenwart immer wieder beeinflussten.

Die Finanzierungslöcher in der GKV sind bekannt und beruhen vor allem auf dem Rückgang der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungen sowie den sinkenden Löhnen und Gehältern. Durch die steigende Lebenserwartung ist abzusehen, dass die Krankenversicherungen in Zukunft vor unlösbaren Leistungsinanspruchnahmen stehen werden, die zu unbezahlbaren Beiträgen führen. Krankenkassen werden mehr denn je, einer Sparwelle ausgesetzt sein. Es wird somit unumgänglich sein, das derzeitige Handeln innovativ, effizient und vor allem wirtschaftlich zu gestalten um den aufgeführten Prognosen entgegenzuwirken.

Mit Beginn der weitestgehend freien Kassenwahl durch das Gesundheits- strukturgesetz (GSG) von 1996 begann die kundenorientierte Ausrichtung der Krankenkassen. Aufgrund dieser Wahlfreiheit, in Verbindung mit dem Risikostrukturausgleich (RSA), standen die Kassen plötzlich einer Wett- bewerbssituation gegenüber, die eine andere Herangehensweise als zu- vor erforderte.

Gesetzliche Krankenkassen befinden sich derzeitig nicht mehr in einem gefestigten und transparenten Umfeld, in dem Veränderungen frühzeitig erkennbar sind. Sie bewegen sich in einem dynamischen Markt, in dem Trends erkannt werden müssen, um das Unternehmen Krankenkasse ent- sprechend ausrichten zu können. Diese sich ständig ändernden Be- dingungen machen es erforderlich, die Unternehmensbereiche so auszu- richten, dass sie allgemein aufeinander abgestimmt und auf die Unter- nehmensstrategie ausgerichtet sind.

Die Krankenkassen müssen ihre Strategien so ausrichten, dass diese einen wettbewerbsfähigen Weg ebnen. Versichertenakquisition, -loyalität, -zufriedenheit und Beitragssatzstabilität sind Ziele, welche von immenser Bedeutung sind und Krankenkassen das Überleben sichern. Diese Ziele können anhand von bestimmten Faktoren überprüfbar gemacht werden, welche im späteren Verlauf noch erläutert werden.

Zukünftig werden sich gesetzliche Krankenkassen aufgrund eines höheren Wettbewerbsdrucks sowie gesetzlichen Zwängen, mehr mit dem Thema Strategische Unternehmenssteuerung auseinandersetzen müssen.¹ Hier bietet sich die Balanced Scorecard (BSC) an. Sie macht es möglich operative und strategische Prozesse besser zu verzahnen.²

Aufgrund der Marktdynamik, welche sich besonders durch Kostensenkungszwänge auszeichnet, gilt es für gesetzliche Krankenkassen, Fähigkeiten zu entwickeln, welche es möglich machen, sich wettbewerbspotent zu positionieren. Die BSC macht es möglich flexibler zu reagieren und Entwicklungen zu antizipieren.

Die ursprüngliche Form bedarf hierbei jedoch einer erheblichen Modifizierung an die Gegebenheiten von gesetzlichen Krankenkassen.

Aufbauend auf der Entwicklung des Gesundheitssystems und der Darstellung der Grundlagen des Konzepts der BSC nach Kaplan und Norton, wird die Notwendigkeit zur Nutzung dieses Instruments in der GKV systematisch abgeleitet.

Die Arbeit soll verdeutlichen, dass die BSC nicht nur für Wirtschaftsunternehmen nutzbar ist, wie es das Basiskonzept von Kaplan und Norton vorsieht, sondern auch bei gesetzlichen Krankenkassen einsetzbar und von großem Nutzen sein kann.

Es wird gezeigt werden, dass das Basiskonzept der BSC als Arbeitsgrundlage für die Entstehung weiterer Konzepte sehr hilfreich ist, die Auseinandersetzung mit den besonderen Gegebenheiten im Gesundheitswesen aber nicht ersetzen kann.

Die Arbeit soll keine Weiterentwicklung des Basiskonzepts sein. Auch werden keine einzelnen Aspekte spezifischer ausgearbeitet. Ziel ist es, eine anwendungsorientierte Variante zu schaffen, die auf die Gegeben- heiten gesetzlicher Krankenkassen zugeschnitten ist. Die Überlegungen gehen von der Gesamtkrankenkassenebene aus und bilden somit ein Konzept, welches auf einzelne Bereiche, Abteilungen und Teams herunter gebrochen werden kann. Es soll mit diesem Entwurf einer BSC dazu bei- getragen werden, die unternehmensindividuellen Umsetzungsprobleme bei gesetzlichen Krankenkassen zu mildern und späteren Anwendern einen besser zugeschnittenen Lösungsansatz zu offerieren. Hierdurch bietet sich von vornherein eine speziellere und individuellere Auseinan- dersetzung mit den Leistungsprozessen von gesetzlichen Krankenkassen.

Die Thesis untergliedert sich in mehrere Kapitel. Die einzelnen Teile sind aufeinander aufbauend. Zuerst werden die Herausforderungen des GKV- Managements behandelt, indem in einem theoretischen Teil die Rahmen- bedingungen des GKV-Marktes geschildert werden, um daraus die verän- derte Wettbewerbssituation ableiten zu können. Anschließend wird wissenschaftlich und theoretisch das Oberthema BSC nach Kaplan und Norton anhand von Fachliteratur aufbereitet. Die Erläuterung der Grundla- gen, sowie der Begrifflichkeiten, sind für den weiteren Aufbau maßgebend. Im praktischen Teil wird aus den zuvor gewonnenen Erkenntnissen, ein Konzept einer BSC zur praktischen Umsetzung für gesetzliche Kranken- kassen entwickelt. Damit die in Kapitel 2 beschriebenen Aussagen zum Standardschema der BSC inhaltlich gefüllt werden können, wird das

Konzept anhand der beschriebenen Erkenntnisse verdeutlicht. In dieser Arbeit werden also Theorie und Praxis miteinander verbunden.

In einem Fazit wird die Fragestellung wieder aufgegriffen und beantwortet ob die BSC für gesetzliche Krankenkassen unter Wettbewerbsbedingungen geeignet ist.

2. Kassenanforderungen im Wandel

Die nun folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit der gegenwärtigen Ausgangslage des Marktes, in dem gesetzliche Krankenversicherungen agieren. Dem Leser soll ein Überblick über die Situation gegeben werden, warum gesetzliche Krankenversicherungen gut beraten sind ihr Handeln innovativ auszurichten. Die Entwicklung des Gesundheitsmarktes wird hierbei aufgegriffen und deren Auswirkungen auf die Dimensionen Ver- sicherte, Kosten, Mitarbeiter und Organisation verdeutlicht. Dies geschieht mit dem Hintergrund, zu erfahren, wie eine BSC konzipiert werden muss, damit sie effizient in die gesetzliche Krankenkassenlandschaft eingebettet werden kann.

2.1 Aktuelle Ausgangssituation - Veränderung wird zum Regelzu- stand

Aktuell zeigt sich wieder, dass die Zukunft des Gesundheitswesens in ihrer gesetzgeberischen Gestaltung noch völlig offen ist. Betrachtet man die Anzahl der Reformen der letzten Jahre, lässt es vermuten, dass auch die künftige Reform nicht die Letzte sein wird. Exemplarisch hierfür waren vor allem die geführten Diskussionen in der Rürup-Kommission. Hier klafften die ideologischen Vorstellungen der Teilnehmer meist weit aus- einander. Konsequenz solcher Expertenrunden sind meist Kompromiss- reformen, deren Durchschlagskraft bereits vor in Kraft treten angezweifelt werden.³ Für die Marktteilnehmer bedeutet eine solche Vielzahl von Refor- men eine ständige Adaption an die jeweilige Situation, welches wiederum mit Auswirkungen auf die Versicherten, die Mitarbeiter und die Struktur verbunden ist.

Bereits verabschiedete Reformen dienten überwiegend der Kosten- dämpfung. Erst aktuellere Reformen greifen auch in Prozesse ein, die mehr Wettbewerb unter gesetzlichen Krankenkassen garantieren sollen. Der Fokus der Reformen bzgl. Kostendämpfung wird sich in absehbarer Zeit nicht ändern, da der demographische Wandel ein Faktor für steigende Kosten ist. Ursächlich dafür sind die steigenden Lebenserwartungen, die sich in einer Mehrheit von Einwohnern in gehobenen Altersklassen ab- zeichnen. Exemplarisch hierfür ist die Verschiebung der Bevölkerungsan- teile der über 60-jährigen von derzeit 23 Prozent auf etwa 35 Prozent im Jahr 2040.⁴ Über 30 Prozent der Bevölkerung werden sich zu diesem Zeit- punkt im Rentenalter befinden.

Eine Zunahme älterer Versicherter wirkt sich negativ auf die Einnahme- seite als auch auf die Ausgabenseite aus. Zum einen zahlen Rentner im Durchschnitt weniger Beiträge als Erwerbstätige und zum anderen ist de- ren Behandlung meist kostenintensiver und von größerer Häufigkeit.⁵

Mit der steigenden Lebenserwartung geht eine epidemiologische Verände- rung einher. Schwerpunktmäßig ist hier die Zunahme von chronischen Erkrankungen zu manifestieren. In Deutschland leben schätzungsweise vier Millionen Menschen mit einer diagnostizierten Zuckerkrankheit.⁶ Eine Krankheit die sich mit steigendem Lebensalter häuft. Die Kosten für endo- krine Ernährungs- und Stoffwechselerkrankungen schlugen im Jahr 2002 mit 12,9 Milliarden Euro zu Buche. Diabetes hat dabei zwei Fünftel der Ausgaben verursacht.⁷

Durch wachsende Einnahmeprobleme, bedingt durch den schwächeren Anstieg der Beitragsbemessungsgrundlage zum Bruttoinlandsprodukt und der Ausgabensteigerung kam es zu entsprechenden Beitragssatz- erhöhungen der Krankenkassen (siehe Abbildung 1). Wird nun die veränderte Ausgabenstruktur der letzten Jahre hochgerechnet, ergibt sich daraus ein Beitragssatz in Höhe von 24,4 Prozent bis 25,6 Prozent im Jahr 2040.⁸ Der durch die demographische Alterung implizierte Handlungsbedarf ist bekannt und erfordert die Förderung und Umsetzung neuer Konzepte.⁹

Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ¹⁰

Die Kostendämpfung sollte u. a. durch mehr Wettbewerb innerhalb der GKV angekurbelt werden. Mehr Wettbewerb hat für die Krankenkassen zwanghaft zur Folge, dem Kunden, bei Krankenkassen ist dies der Ver- sicherte, einen Service anzubieten, der sich von dem der Konkurrenz ab- setzt. Dies hat zur Konsequenz, dass die Mitarbeiter den Anforderungen entsprechend ausgebildet sein müssen. Effizientes Handeln der Mitarbei- ter kann aber nur in modifizierten Strukturen geschehen. Es liegt somit auf der Hand, dass die Dimensionen Versicherte, Kunden, Mitarbeiter und Organisation in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht werden müssen, damit notwendige Veränderungsprozesse, die u. a. durch Reformen hervorgerufen werden, realisiert werden können.

Die nun folgenden Abschnitte betrachten den Wettbewerb als eine Voraussetzung für die kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung der solidarischen Krankenversicherung. Es muss jedoch beachtet werden, dass der Wettbewerb unterschiedlichen Rahmenbedingungen unterworfen ist, wie bei Wirtschaftsunternehmen.

2.2 Eingeschränkter Wettbewerb

Das mit dem GSG eingeführte Wettbewerbsinstrument der weitestgehend freien Kassenwahl hat seit elf Jahren Wettbewerb unter gesetzlichen Krankenkassen zu ganz erheblichen Veränderungen der Kassenland- schaft geführt. Vor allem die Wechselbereitschaft unter den Versicherten wurde angeregt und somit ein Konkurrenzkampf unter den Krankenkassen ins Leben gerufen, bedingt durch die Verschiebung der Marktanteile.

Die Möglichkeit der GKV-Mitglieder, eine von mehreren gesetzlichen Krankenkassen wählen zu können, bringt die Kassen ihrerseits in eine Situation, in der sie wie privatwirtschaftliche Unternehmen auf einem Ver- sicherungsmarkt um Mitglieder werben müssen. Jedoch ist hier ein mar- kanter Unterschied festzustellen. Rechtliche Restriktionen ermöglichen es den Krankenkassen nicht ein entsprechendes Angebot je nach Kunden- wert zu erstellen.

Dies ist aber durchaus vom Gesetzgeber gewollt, denn Versicherte sollen nicht nach Verdienst und Gesundheitsstatus gezielt akquiriert werden. Krankenkassen, die überwiegend eine Versichertenstruktur mit Versicherten, der beschriebenen Kategorie besitzen, können folglich durch höhere Beitragseinnahmen und weniger Leistungsausgaben, wesentlich günstigere Beitragssätze anbieten als die Konkurrenz. Ziel aber ist es günstigere Beitragssätze durch verbessertes Leistungs-, Vertrags- und Kostenmanagement anbieten zu können.

Die gezielte „Rosinenpickerei“¹¹ von gesunden, gut verdienenden Ver- sicherten sollte durch den RSA ausgeschlossen werden und eine Orientie- rung hinzu mehr Service und Dienstleistung vollzogen werden.¹² Dieses wichtige Instrument zur Steuerung des Wettbewerbs wurde 1993 zur Vorbereitung auf die Kassenwahlfreiheit eingeführt. Gedanke des RSA ist es mit Beginn der Kassenwahlfreiheit gleiche Ausgangsbedingungen für die Krankenkassen zu schaffen.¹³ Bis zur Einführung des RSA hatten die Kassen sehr differenzierte Versichertenstrukturen, die unterschiedliche Beitragssätze zur Folge hatten. Ziel des RSA war es, die unterschiedli- chen Beitragssätze, die bei nahezu identischem Leistungsangebot zu- stande kamen, anzunähern.¹⁴ Dies geschah durch ein speziell entworfe- nes Rechnungsverfahren, welches aber nicht Bestandteil dieser Arbeit sein soll.

Damit Krankenkassen aber einen attraktiven Beitragssatz anbieten können, müssen diese mehr unternehmerischen Freiraum erhalten. Das Verlangen nach mehr Freiräumen in der Vertragsgestaltung mit Ver- sicherten und Leistungserbringern ist Grundvoraussetzung für mehr Wett- bewerb.

Erste Ansätze lieferte hier die Gesundheitsreform 2000. Hiernach können Integrierte Versorgungsmodelle¹⁵ (IV) mit Leistungsanbietern angeboten werden und den Kassen wurden erstmalig eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten in der Gestaltung des Sozialversicherungsvertrages durch Bonus-Modelle eingeräumt.

Diese Legitimierungen vom Gesetzgeber ermöglichen ein ökonomischeres Arbeiten (z.B. hausarztzentrierte Versorgung¹⁶ ) und mit Abstrichen die Er- stellung unterschiedlicher Angebote zur Konkurrenz (Bonus-Modelle).

Die Wettbewerbsintensität hat zwar aufgrund der beschriebenen Situation zugenommen, allerdings bleiben bis auf den Beitragssatz, weitestgehend wenig Differenzierungsparameter zwischen den Kassen. Die Höhe des Beitragssatzes bleibt ausschlaggebendes Wettbewerbsinstrument der Krankenkassen. Das wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) bestätigte die besondere Bedeutung des Beitragssatzes und kam in einer repräsen- tativen Umfrage zu dem Ergebnis, dass die Wahrscheinlichkeit eines Kassenwechsels höher ist, wenn Beitragssätze als zu hoch empfunden werden.¹⁷

Bei weitestgehend gleichem Leistungskatalog unterscheiden sich die Krankenkassen im Service und bei einigen einzelnen Satzungsleistungen. Dieser eingeschränkte Wettbewerb veranlasst die Krankenkasse den Servicegedanken mehr denn je zu priorisieren, um eine höchst mögliche Versichertenzufriedenheit anzustreben.¹⁸ Der Weg zum modernen Dienst- leistungsunternehmen schreitet stetig voran. Um möglichst wettbewerbs- fähig ausgerichtet zu sein, müssen einzelne Dimensionen gezielt auf- einander ausgerichtet sein, um die gesetzten Ziele der Krankenkassen erfüllen zu können. Im Folgenden werden die bedeutendsten Dimensionen beschrieben, die den größten Einfluss auf eine wettbewerbsfähige Aus- richtung haben.

2.2.1 Versichertenbeziehungsmanagement

Die zuvor beschriebene Entwicklung lässt vor dem Hintergrund der Homogenität der Leistungen sowie den Reformen mit dem Ziel die Kosten zu senken, den Versicherten zunehmend im Fokus der Management- bemühungen stehen.¹⁹ Damit Kostensenkungsbemühungen von Kranken- kassen überhaupt fruchten können, gilt es ein Konzept zu finden, dass zufriedene Versicherte zum Ergebnis hat. Die Folgen von unzufriedenen Mitgliedern sind fatal und gefährden die Überlebensfähigkeit auf dem Markt. Die Notwendigkeit dieser Ausrichtung ist durch die gesetzlichen Änderungen des Gesundheitsstrukturgesetzes zu begründen, das mit dem Kassenwahlrecht den Versicherten neue Möglichkeiten offerierte.

Ausgehend von dieser Überlegung, ist es jedoch fragwürdig warum die Wanderungsbewegungen zwischen den einzelnen Kassen seit Einführung der freien Kassenwahl so enorm waren. Sicherlich waren die unterschiedlichen Beitragssätze eines der ausschlaggebenden Argumente dafür. Jedoch wird deutlich, dass dem Versichertenbeziehungsmanagement einiger Kassen bis in die Gegenwart entweder weniger Beachtung geschenkt wird oder es gar nicht zu funktionieren scheint.

Um ein funktionierendes Versichertenbeziehungsmanagement führen zu können, müssen die Kassen realisieren, dass dies besonderen Service erfordert, denn der Service steht heute überwiegend als Alleinstellungs- merkmal bzw. Profilierungsmerkmal im Wettbewerb.²⁰ Der Service steht wieder im Zusammenhang mit Leistungen. Der Leistungsprozess kann wiederum nur kundenfreundlich gestaltet werden, wenn die Mitarbeiter dementsprechend geschult sind und die Strukturen einen reibungslosen Verlauf zu lassen. Erfolgreiches Versichertenbeziehungsmanagement muss daher in eine Unternehmensstrategie eingebunden werden, die in allen Perspektiven ausgewogen berücksichtigt wird.²¹

2.2.2 Kostensteuerung

Krankenkassen wurden in jüngster Vergangenheit mehr Möglichkeiten eingeräumt, Kosten einzudämmen und zu steuern. Aktuell räumt die Gesundheitsreform 2007 den Krankenkassen neue Spielräume ein, um die Versorgung ihrer Versicherten wirtschaftlicher zu gestalten.

Es können mittlerweile z.B.:

- Rabattverträge mit Arzneimittelherstellern abgeschlossen werden, um so die Arzneimittelversorgung der Versicherten preiswerter zu gestal- ten;

- Über den Weg von Ausschreibungen Verträge mit einzelnen Leistungs- erbringern für Heil- und Hilfsmittel abgeschlossen werden, um damit für die Versicherten niedrigere Preise bei höherer Qualität aushandeln zu können.

Eine Studie aus dem Jahr 2005 des Instituts für Wirtschaft und Soziales (WISO) im Auftrag des AOK Bundesverbandes untersuchte u. a. Strukturen und Kostensteuerung im Gesundheitswesen und in der GKV und kam zu dem Fazit, dass eine Ausgabenstabilität vor allem in den Bereichen zu beobachten ist, in denen es ausgeprägte Vertragskompetenzen der Kassen gibt.²² Der Ausbau der Vertragskompetenzen als Steuerungsmöglichkeit der Kosten ist zum jetzigen Zeitpunkt als positiv zu betrachten.

Des Weiteren ist es von Bedeutung, dass Krankenkassen im Blickpunkt der Finanzen ein effizientes Leistungsmanagement betreiben. Das Leistungsmanagement knüpft entweder am Leistungsbezieher (Versicher- ten) oder am Leistungserbringer (z.B. Krankenhäuser) an.²³ Ziel ist es, eine bestmögliche Versorgung gewährleisten zu können und parallel dazu die Leistungsausgaben senken zu können. Leistungsmanagement wird aufgrund von Kostensteuerungseffekte in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung zunehmen.²⁴ Die strategische Ausrichtung des Leistungsmanagements wird sich als Teil einer ganzheitlichen, kun- denorientierten Serviceleistung etablieren. Leistungs- und Kundenbezie- hungsmanagement muss dabei miteinander verbunden sein.

2.2.3 Mitarbeitermanagement

Durch die reformbedingten Änderungen im täglichen Arbeitsgeschehen der Mitarbeiter von Krankenkassen stiegen die Anforderungen erheblich an. Prozesse die gestern noch aktuell waren, müssen heute schon abweichend bearbeitet werden. Fortlaufende Schulungen sind somit Grundvoraussetzung um Mitarbeiter auf dem neusten Stand zu halten und um Versichertenbegehren gerecht werden zu können.

Vor allem die Wettbewerbskomponente, die, wie bereits erwähnt, durch die Kassenwahlfreiheit ihren Startschuss erhielt, hatte erhebliche Einflüsse auf das Tätigkeitsprofil von Mitarbeitern und machte den Kassen zu Beginn schwer zu schaffen. Mitarbeiter standen nun den Vertriebstätigkeiten und Marketingaktivitäten, wie sie in privatwirtschaftlichen Unternehmen getätigt werden, gegenüber. Das große Manko der Krankenkassen in dieser Situation war, dass ihre Mitarbeiter nicht entsprechend geschult waren. Häufig wurden Mitarbeiter aus den eigenen Reihen von dem einem auf den anderen Tag zu „Vertriebsprofis“ bestimmt.²⁵

Konsequenz daraus ist, dass der Erfolg eines Unternehmens untrennbar mit dem Einsatz, den Qualifikationen und dem Erfahrungswissen seiner Mitarbeiter verbunden ist,²⁶ denn jede Veränderung wird letztendlich noch durch Menschen durchgeführt. Von den eingesetzten Ressourcen, kommt dem Ressource Mitarbeiter zweifelsohne die größte Bedeutung zu.²⁷ Es ist daher nicht überraschend, dass viele Veränderungsprozesse an dem Er- folgsfaktor Mensch scheitern.

Die erfolgreiche Krankenkasse wird daher der Mitarbeiterentwicklung sowie der Gewinnung von talentierten und leistungsbereiten Mitarbeitern strategische Bedeutung schenken.²⁸

2.2.4 Organisationsstruktur

Die in diesem Abschnitt beschriebene Dimension der Organisationsstruk- tur bezieht sich auf den Aufbau der Organisation. Auch im Bereich der Organisationsstruktur sehen sich die Krankenkassen in den letzten Jahren Entwicklungen ausgesetzt, die sich auch in der Gestaltung niederschla- gen.²⁹

Anknüpfend an das vorherige Kapitel, soll hier noch mal aufgegriffen wer- den, dass die wohl einschneidendste Reform, die der freien Kassenwahl, nicht nur Auswirkungen auf die Dimensionen Versicherte, Kosten und Mit- arbeiter hatte sondern auch die Struktur der Krankenkassen nicht unbeachtet ließ. Kieser und Kubicek weisen darauf hin, dass eine Organi- sationstruktur immer durch die bedeutendsten Einflussgrößen geprägt wird.³⁰ Bei Krankenkassen ist dies durch die beschriebenen Dimensionen gegeben.

Auswirkungen waren vor allem in der Gründung von Marketing- und Vertriebsabteilungen nach privatwirtschaftlichem Unternehmensvorbild auszumachen. Intention war es hierbei, die Struktur so auszurichten, dass Wettbewerbsvorteile erzeugt und erhalten blieben. Schnell wurde aber deutlich, dass die Einführung solcher Abteilungen, die Herausforderung Mitglieder zu halten und neue Mitglieder hinzuzugewinnen, nicht ohne unmittelbare Anbindung an den Versicherungsbereich geschehen konnte. Es kam intern zu konkurrierenden Abteilungen; Leistungen und Versicherungen gegenüber Marketing und Vertrieb.³¹

Die klare versichertenorientierte Strategie, die sich hinter den Kapiteln 2.2.1 bis 2.2.3 abzeichnet, macht deutlich, dass hier die Krankenkassen auch in struktureller Ausrichtung tangiert werden. Es geht um die Anpassung der Organisationsstruktur an die strategischen Veränderungsziele in einem dynamischen Markt.

Im Sinne einer möglichst effizienten, erfolgreichen und dabei kosten- günstigen Struktur besteht das organisatorische Ziel mehr und mehr darin, sich eindeutig auf die sozialrechtlichen Kernaufgaben der gesetzlichen Krankenversicherung unter Wettbewerbsbedingungen zu konzentrieren.

2.3 Der Weg zu modernen Dienstleistungsunternehmen

Die zuvor beschriebenen Dimensionen stellen die wichtigsten Einfluss- faktoren für gesetzliche Krankenversicherungen dar. Vor dem Hintergrund des sich weiter verschärfenden politischen Drucks durch die finanzielle Situation sowie der demographischen Prognosen, ist jede einzelne Dimension betroffen und es ist erforderlich diese wettbewerbsorientiert auszurichten.

Die Steuerung der Kosten ist weiterhin zu optimieren, Mitarbeiter haben sich permanenten Änderungsprozessen³² auszusetzen und die Organisa- tionsstruktur wandelt sich von tradierten Sozialverwaltern zu innovativen Dienstleistungsunternehmen,³³ die hinsichtlich der Serviceorientierung Unternehmen privatwirtschaftlicher Natur keineswegs mehr nachstehen. Dies geschieht mit dem Ziel, den Versichertenbedürfnissen genüge zu tun.

Welchen Weg die gesetzliche Krankenversicherung einschlagen wird, ist noch unklar, da die gesundheitspolitischen Entscheidungen nur schwer einzuschätzen sind,³⁴ aber es sollte offensichtlich sein, dass nie ausrei- chend Ressourcen vorhanden sind um alle Bedarfe der Bürger zu stillen. Rationierungen sind also auch in Zukunft Zwangsmaßnahmen.³⁵ Allein schon aus existenziellen Gründen sollten Krankenkassen jede Chance nutzen, aus eigenen Stücken, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Vorbereitungen hierzu sind bei den Krankenkassen zu erkennen.³⁶ Krankenkassen haben die Zeichen der Zeit erkannt und rüsten um. Eine Umpositionierung von Beitragsverwaltern zu strategisch positionierten Unternehmen ist erkennbar.³⁷ Dies wird daran deutlich, dass Krankenkas- sen Managementinnovationen aufgreifen, die in privatwirtschaftlichen Un- ternehmen in den letzten Jahren umgesetzt wurden.³⁸ Management- entwicklungen, die den zentralen Trend gesetzlicher Krankenver- sicherungen der Kundenorientierung berücksichtigen können, werden einen großen Vorteil gegenüber rein monetär fixierten Management- konstruktionen haben.

2.4 Strategisches Management in der gesetzlichen Krankenversicherung

In den vorherigen Kapiteln wurde deutlich, dass die vier beschriebenen Dimensionen durch äußere Einflüsse, teils durch das Gesetz gezwungen, teils aber auch nur gut beraten sind, ihr Handeln wettbewerbsorientiert auszurichten. Strategisches Management kann diese Ausrichtung unterstützen, indem sich möglichst zeitig auf die vorhersehbaren Veränderungen relevanter Rahmenbedingungen eingestellt wird.³⁹

Die Hauptaufgabe des strategischen Managements liegt in der langfristi- gen Bestandssicherung des Unternehmens, sowie in der Entwicklung, Planung und Umsetzung der Ziele, welche die Organisation betreffen. Hier soll beschrieben werden, welche Rolle das strategische Management in der GKV einnimmt und warum die Ausübung von immenser Bedeutung ist.

Die Stärken des strategischen Managements eignen sich optimal zur Anwendung in der gegenwärtigen Ausgangssituation der GKV:⁴⁰

- Erzielen von langfristigen Effekten;
- Antizipatives Denken entwickeln, d. h. Trends, die sich gegenwärtig abzeichnen, verfolgen, gedanklich vorantreiben und Entscheidungen von zukünftig abzuzeichnenden Entwicklungen abhängig machen;
- Komplette Integration strategischer Ziele, hierbei ist es entscheidend bei der Aufstellung von strategischen Zielen keine Detaillösungen zu suchen, sondern alle Bereiche und Ressourcen gleichermaßen zu in- tegrieren;
- Fokussierung auf die wesentlichen Ziele, d. h. nicht jedem Ziel hinterher eifern, sondern die Ressourcen den wesentlichen Zielen entsprechend bündeln;
- Wettbewerbsvorteile herausfiltern, diese Aufgabe ist gerade im Kontext mit der gegenwärtigen Situation von Bedeutung.

Betrachtet man nun die Aufgaben des strategischen Managements, bietet es sich an diese Aufgaben in einem strategischen Managementsystem zu kombinieren. Dieses Instrument muss zur Verwirklichung der Strategie und zur Erfüllung der Aufgaben an die alltäglichen Routinen der Organisa- tion verankert werden.

Trotz der Annahme, dass sich die Konzepte des strategischen Managements auf gesetzliche Krankenkassen in Wettbewerbssituationen projizieren lassen, sind doch einigen Besonderheiten dieses Organisationstyps in der Praxis Beachtung zu schenken.⁴¹

Nutt und Backhoff machen darauf aufmerksam, dass sich die Ziele der gesetzlichen Krankenkassen nicht auf einzelne finanzielle Ziele konzentrieren. Finanzielle Ziele dienen immer nur einem übergeordneten Zweck. Zwangsläufig müssen die Ziele gesetzlicher Krankenkassen überwiegend mit weichen Zielen gemessen werden, die sich im Konsens mit den Versichertenanliegen definieren lassen.⁴²

Diese Besonderheiten erhöhen die Herausforderung an das strategische Management, da es in der GKV ein differenziertes Konzept erfordert.⁴³ Die BSC ist ein Managementkonzept, dass diesen Anforderungen gewachsen ist.

2.5 Zusammenfassung

Das Management von gesetzlichen Krankenkassen steht aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen vor weiterhin tief greifenden Ein- schnitten, die ständigen Wandel verursachen werden. Die Überalterung der Bevölkerung führt dazu, dass Leistungen immer stärker nachgefragt werden. Die zur Verfügung stehenden Mittel werden stattdessen immer geringer. Gesetzliche Krankenversicherungen geraten deshalb unter Druck, ihre Effizienz und Effektivität zu erhöhen, damit es ihnen möglich ist, auch unter den veränderten Bedingungen, die erwünschten Leistungen abrufen zu können. Nur eine intensivere Auseinandersetzung mit der Frage der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wird mittelfristig das Überleben sichern.

Der massive Veränderungsdruck, der durch die beschriebene Situation auf die Krankenkassen einwirkt, zwingt die Kassen zu mehr Flexibilität, schnelleren Entscheidungen und vor allem auch einer direkten Entscheidungsumsetzung, was den Einsatz von dynamisch ausgerichteten Managementansätzen stützt.⁴⁴

Von besonderer Bedeutung ist es, die komplette Organisation einer Un- ternehmensstrategie zu unterwerfen. Von ihr ausgehend sind die wich- tigsten Einflussgrößen für die Krankenkasse zu bestimmen. Der Vorteil liegt darin, die Ausrichtung des Unternehmens entsprechend einer übergreifenden Strategie zu fokussieren und die Ressourcen dem- entsprechend effizient zu lokalisieren. Deswegen wurden in diesem Kapi- tel, die wichtigsten Einflussgrößen von Krankenkassen aufgeführt, die letztlich einen Nenner finden müssen um gemeinsam zu harmonieren.

[...]

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¹ Vgl. Oepping H / Siemens A, (2003), S. 229.

² Vgl. Bogner T / Loth J, (2004), S.107.

³ Vgl. Schaaf M, (2003), S. 2.

⁴ Vgl. Böcken J et al., (2000), S. 12 und vgl. Wieseler S / Haker K, (2002), S. 26.

⁵ Vgl. Boetius J / Wiesemann H, (1998), S. 23 f.

⁶ Vgl. Robert Koch Institut, (2006), S. 20.

⁷ Vgl. ebd., S. 195.

⁸ Vgl. Heinzen F, (2002), S. 45.

⁹ Vgl. Zenger CA / Jung T, (2003), S. 220.

¹⁰ Eigene Darstellung nach: VdAK / AEV.

¹¹ Vgl. Heinzen F, (2002), S. 71.

¹² Vgl. Zieres G, (2006), S. 302.

¹³ Vgl. Pfaff M / Wassener D, (1998), S. 10.

¹⁴ Vgl. Heinzen F, (2002), S. 66.

¹⁵ „Umfassende, koordinierte und kontinuierliche Leistungserbringung in verschiedenen Einrichtungen bei einheitlichen, nahtlosen Prozessen der Gesundheitsversorgung. Prämisse dabei sind die Sicherung und Verbesserung der Qualität und die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Gesundheitsversorgung“. Mühlbacher A, (2002), S. 63 f.

¹⁶ Der gewählte Hausarzt wird zum ersten Ansprechpartner für medizinische Fragen. Fachärzte können nur noch durch Überweisung vom Hausarzt in Anspruch genommen werden. Hierdurch sollen kostenaufwendige Doppeluntersuchungen vermieden werden. Bei Verpflichtung zu diesem Programm können Versicherte von der Praxisgebühr befreit werden, vgl. Busse R et al., (2002), S. 29.

¹⁷ Vgl. Zok K, (2006), S. 7.

¹⁸ Vgl. Oberender P / Ecker T, (1996), S. 31 und vgl. Zieres G, (2006), S. 302.

¹⁹ Vgl. Busse R et al., (2006), S. 158.

²⁰ Vgl. ebd., (2006), S. 157.

²¹ Vgl. Schaaf M, (2003), S. 7.

²² Vgl. WISO, (2005), S. 13.

²³ Vgl. Schaaf M, (2003), S. 2.

²⁴ Vgl. ebd., S. 16.

²⁵ Vgl. ebd., S. 8.

²⁶ Vgl. Schubert HJ, (2002), S. 135.

²⁷ Vgl. ebd., S. 135.

²⁸ Vgl. Schaaf M, (2004), S. 2 und vgl. Schubert HJ, (2002), S. 135.

²⁹ Vgl. Schubert HJ, (2002), S. 223.

³⁰ Vgl. Kieser A / Kubicek H, (1992), S. 45 f.

³¹ Vgl. Schaaf M, (2004), S. 8.

³² Vgl. Schaaf M, (2003b), S. 4.

³³ Vgl. Schaaf M, (2003), S. 5.

³⁴ Vgl. Wieseler S / Haker K, (2002), S. 55.

³⁵ Vgl. Fleßa S, (2005), S. 77 f.

³⁶ Vgl. Heinzen F, (2002), S. 72.

³⁷ Vgl. Salfeld R / Wettke J, (2001), S. 92.

³⁸ Vgl. Heinzen F, (2002), S. 48.

³⁹ Vgl. Schubert HJ / Schmidt A, (2002), S. 107.

⁴⁰ Vgl. Gmür M, (1999), S. 4.

⁴¹ Vgl. ebd., S. 4.

⁴² Vgl. Nutt PC / Backhoff RW, (1992), S. 22 ff.

⁴³ Vgl. Gmür M, (1999), S. 5.

⁴⁴ Vgl. Schubert HJ, (2002), S. 18.