Möglichkeiten und Hindernisse des Cross-Selling in einem Unternehmen der Wohnungswirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Arbeit
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Inhaltliche Grundlagen der Arbeit
1.3.1 Wesentliche Grundlagen
1.3.1.1 Erscheinungsformen von Cross-Selling
1.3.1.2 Definition von Kundenzufriedenheit
1.3.1.3 Definition von Kundenbindung
1.3.1.4 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
1.3.1.5 Strukturen und Hintergründe zu deutschen Wohnungsunternehmen
1.3.2 Einflussfaktoren auf das Cross-Selling-Potential
1.3.2.1 Einflussfaktoren aus dem Bereich der Konkurrenz
1.3.2.2 Einflussfaktoren aus dem Bereich des Anbieters
1.3.2.3 Einflussfaktoren aus dem Bereich der Produkte
1.3.2.4 Einflussfaktoren aus dem Bereich der Geschäfts- beziehung
1.3.3 Einflussfaktoren des Cross-Selling Erfolgs
1.3.3.1 Einfluss der Unternehmenskultur des Anbieters
1.3.3.2 Einfluss der Führungsteilsysteme des Anbieters
1.3.3.3 Einfluss der Mitarbeiter des Anbieters
1.3.3.4 Einfluss der Produktstrategie des Anbieters
1.3.3.5 Einfluss der Cross-Buying-Bereitschaft der Kunden

2. Cross Selling – Ein Überblick über Anwendungsfälle und Abläufe
2.1 Grundsätzliche Stoßrichtungen des Cross-Selling
2.2 Wesentliche Schritte für die Durchführung von Cross-Selling
2.3 Mögliche Hindernisse für ein erfolgreiches Cross-Selling
2.4 Beispiele für die Umsetzung von Cross-Selling bei Tchibo und anderen Unternehmen in Deutschland
2.5 Zukünftige Anforderungen an Cross-Selling

3. Empirische Untersuchung
3.1 Methodik der Durchführung der empirischen Untersuchung
3.2 Darstellung und Interpretation der Befunde
3.2.1 Darstellung und Interpretation der Befunde zur Befragung der Wohnungsunternehmen der AGW Inhaltsverzeichnis
3.2.2 Darstellung und Interpretation der Befunde zur internen Befragung von SAGA GWG
3.2.3 Darstellung und Interpretation der Befunde zur Befragung von Tchibo
3.3 Zusammenfassung der Ergebnisse der drei Befragungen hinsichtlich Cross-Selling-Aktivitäten in Wohnungsunternehmen

4. Möglichkeiten und Hindernisse bei der Einführung von Cross-Selling im Wohnungsunternehmen SAGA GWG
4.1 Unternehmensprofil
4.2 Möglichkeiten und Hindernisse für Cross-Selling
4.3 Zukunftsausblick für Cross-Selling bei SAGA GWG
4.3.1 Dienstleistungen
4.3.2 Heimwerkerbedarf
4.3.3 Telefon-/Internetanschluss

5. Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schätzung des Ausschöpfungsgrades vorhandener Kundenpotentiale nach Branchen

Abbildung 2: Einstiegs- und Zusatzprodukte für ausgewählte Branchen

Abbildung 3: Das Confirm/Disconfirm-Paradigma und die Einflussfaktoren

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 5: Stufen der Wirkungskette

Abbildung 6: Kategorisierung der Determinanten des Cross-Selling- Potentials

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs

Abbildung 8: Steigerung des Unternehmenserfolgs durch den Einfluss von Cross-Selling-Potential und Cross-Selling-Erfolg

Abbildung 9: Systematik des Cross-Selling nach Branchen

Abbildung 10: Grundsätzliche Stoßrichtungen des Cross-Selling

Abbildung 11: Kennzahlen zur Kontrolle von Cross-Selling-Erfolgen

Abbildung 12: Ertragsstruktur der Aral Tankstellenpartner

Abbildung 13: Produkte die in einem Wohnungsunternehmen zusätzlich angeboten werden können

Abbildung 14: Interne Befragung zu Cross-Selling - Antworten weiblich/ männlich

Abbildung 15: Interne Befragung zu Cross-Selling – Bekanntheitsgrad intern/extern

Abbildung 16: Interne Befragung zu Cross-Selling – Verkauf/Kauf von Cross-Selling Produkten vorstellbar?

Abbildung 17: Interne Befragung zu Cross-Selling – Produkte die über Cross-Selling verkauft werden können

Abbildung 18: Interne Befragung zu Cross-Selling – Wo sollten die Produkte verkauft werden?

Abbildung 19: Interne Befragung zu Cross-Selling – Umzugsabsichten

Abbildung 20: Interne Befragung zu Cross-Selling – An wen sollte verkauft werden?

Abbildung 21: Interne Befragung zu Cross-Selling – An wen sollte aus externer Sicht verkauft werden?

1. Einführung in die Arbeit

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Bedeutung von Cross-Selling spielt in einigen Branchen schon seit langer Zeit eine wichtige und entscheidende Rolle, wenn es um die Messung der Kennzahl des Vertriebserfolges geht. Allen voran sind hier die Finanzdienstleister zu nennen. In einer Befragung US-amerikanischer Bankmanager sahen rund 80% der Befragten in der Cross-Selling-Rate^[1] das aussagekräftigste Maß zur Beurteilung des Vertriebserfolges^[2]. Doch nicht nur im Finanzdienstleistungssektor wird Cross-Selling betrieben. Mittlerweile setzen immer mehr Unternehmen auf die Möglichkeit, durch Cross-Selling Umsatzsteigerungen zu generieren, Kunden an sich zu binden und die Kundenzufriedenheit zu steigern. In einem Wohnungsunternehmen wie SAGA GWG spielt gerade die Kundenzufriedenheit eine überdurchschnittlich wichtige Rolle, da mit einer hohen Kundenzufriedenheit verbunden wird, dass die Fluktuationsraten sinken und der Leerstand langfristig reduziert wird. Die Kunden sollen langfristig an das Wohnungsunternehmen gebunden werden und sich in ihren Wohnanlagen „wohl fühlen“. Umsatzsteigerungen spielen in Verbindung mit Cross-Selling immer eine Rolle, ob die möglichen Umsatzsteigerungen jedoch auch bei Wohnungsunternehmen relevant sind oder ob hauptsächlich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Vordergrund stehen, wird sich im Laufe dieser Arbeit herausstellen.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist daher, die allgemeinen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling zu erläutern und aufzuzeigen, ob diese Möglichkeiten in Unternehmen der Wohnungswirtschaft eingesetzt beziehungsweise umgesetzt werden können und welche Möglichkeiten für das Wohnungsunternehmen SAGA GWG bestehen, erfolgreich Cross-Selling zu praktizieren. Hierfür werden folgende Befragungen durchgeführt:

- Ein Unternehmen, welches Cross-Selling in Deutschland erfolgreich praktiziert, wurde befragt, wie es dieses System erfolgreich umsetzen konnte, nach welchen Kriterien Produkte ausgewählt werden und welche zukünftigen Erwartungen man an den Vertrieb durch Cross-Selling stellt.
- Eine weitere Befragung wurde unter den 20 Geschäftsstellenleitern von SAGA GWG sowie verschiedener Wohnungsunternehmen in ganz Deutschland durchgeführt. Hier sollte herausgefunden werden, ob Cross-Selling in anderen Unternehmen bereits eingesetzt wird, welche Erfahrungen gemacht wurden und welchen Stellenwert Cross-Selling bei Führungskräften einnimmt.
- Eine dritte Befragung der Mitarbeiter von SAGA GWG, sowie unter Mietern des Wohnungsunternehmens, soll verdeutlichen, welchen Stellenwert Cross-Selling Angebote einnehmen, um eine grobe Trendaussage herleiten zu können.
- Als zusätzliches Highlight wurde die Baumarktkette Max Bahr befragt, in wie fern eine Zusammenarbeit mit einem Wohnungsunternehmen aussehen kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel soll einen umfassenden Überblick über das Thema geben und vermitteln, was Cross-Selling bedeutet, welche Faktoren das Cross-Selling Potential eines Kunden beeinflusst und von welchen Umständen der Cross-Selling Erfolg eines Anbieters abhängt.

Der zweite Teil setzt sich mit der Frage auseinander, welche Wettbewerbs-dimensionen Cross-Selling erreichen kann, welche Faktoren bei der Einführung von Cross-Selling beachtet werden müssen und welche zukünftigen Anforderungen und Erwartungen an den Vertriebsweg „Cross-Selling“ gestellt werden. Außerdem werden einige Beispiele von deutschen Unternehmen, welche Cross-Selling betreiben, erläutert.

Das dritte Kapitel der Arbeit besteht aus einer empirischen Untersuchung zum Thema Cross-Selling, bezogen auf die aktuelle Situation in deutschen Wohnungsunternehmen sowie auf Tendenzen und Trendaussagen von Mitarbeitern und Mietern von SAGA GWG zu diesem Thema. Außerdem wurde ein deutsches Wohnungsunternehmen befragt, welches Cross-Selling erfolgreich umgesetzt hat. Die Ergebnisse dieser Befragungen sind ab Seite 51 zu lesen.

Im vierten Kapitel werden Möglichkeiten und Hindernisse für die Einführung von Cross-Selling im Wohnungsunternehmen SAGA GWG aufgezeigt.

Der Schluss ist die Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse dieser Diplomarbeit.

1.3 Inhaltliche Grundlagen der Arbeit

In den inhaltlichen Grundlagen werden die wesentlichen Definitionen von Cross-Selling, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erläutert. Im Weiteren werden die wesentlichen Einflussfaktoren des Cross-Selling aus Kunden- und Unternehmenssicht dargestellt und die grundsätzlichen Strukturen deutscher Wohnungsunternehmen abgebildet.

1.3.1 Wesentliche Grundlagen

1.3.1.1 Erscheinungsformen von Cross-Selling

Viele Unternehmen investieren hohe Summen in Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Trotz dieser Investitionen werden vorhandene Kundenpotentiale aber nur unzureichend ausgeschöpft. Durch Cross-Selling soll der Kunde zur Abnahme möglichst vieler unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens bewegt werden. Der „Teilkunde“ soll gewissermaßen zum „Vollkunden“ werden. Cross-Selling zeichnet sich daher durch das gezielte Angebot weiterer Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zu den bisher bezogenen Leistungen des Kunden aus.^[3] Über die Möglichkeiten des Cross-Selling kann der Kundenbedarf durch den Verkauf zusätzlicher Produkte, die mit den Einstiegsprodukten in Zusammenhang stehen, gedeckt werden. Ob ein direkter Zusammenhang zwischen Einstiegs- und Zusatzprodukt zwingend notwendig ist, wird im Kapitel 1.3.2.3 näher erläutert. Die zusätzlichen Produkte dürfen das Einstiegsprodukt jedoch nicht ersetzen, da in einem solchen Fall kein zusätzlicher Verkauf oder Umsatz generiert werden würde. Der Verkauf der Zusatzprodukte kann zeitlich versetzt oder zeitgleich mit dem Verkauf der Einstiegsprodukte stattfinden. Ein Anbieter kann dabei die Zusatzprodukte selber erstellen oder von anderen Anbietern zukaufen.^[4]

Viele Unternehmen haben die Möglichkeiten, Ertragssteigerungen nicht nur über Neukunden zu erzielen, bisher nicht realisiert oder schöpfen das Profitpotential, welches bereits vorhandene Kunden bieten, nur ungenügend aus. Dies lässt sich anhand der Abbildung 1 verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lesebeispiel: Nach eigenen Angaben schöpfen Unternehmen der chemischen

Industrie vorhandene Kundenpotentiale zu 32,6% aus.

Differenzen auf dem 1%-Niveau signifikant

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schätzung des Ausschöpfungsgrades vorhandener Kundenpotentiale nach Branchen

Quelle: Vgl. Homburg, Ch./ Schäfer, H.: Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale professionell erschließen, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Reihe: Management Know-How, Nr. M 060, Universität Mannheim (2001), Seite 2

Diese geringen Ausschöpfungsgrade sind zum Teil nachvollziehbar, da das traditionelle Kundenbindungsmanagement sich oftmals nur darauf beschränkt, Kunden für Wiederholungskäufe zu begeistern. Kunden, die ein bestimmtes Produkt beim Unternehmen gekauft haben, sollen dieses Produkt auch in Zukunft wieder beim selben Unternehmen kaufen. Genau in diesem Fall setzt Cross-Selling an. Der Kunde soll zur Abnahme vieler unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens – zum Cross-Buying – bewegt werden, um somit die Profitabilität zu erhöhen und den Unternehmenserfolg zu steigern^[5]. Aus Abbildung 2 lassen sich in diesem Zusammenhang Einstiegs- und Zusatzprodukte ausgewählter Branchen erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einstiegs- und Zusatzprodukte für ausgewählte Branchen

Quelle: Vgl. Homburg, Ch./ Schäfer, H.: Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale professionell erschließen, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Reihe: Management Know-How, Nr. M 060, Universität Mannheim (2001), Seite 4

Da Cross-Selling als Teilbereich des Customer-Relationship-Management angesehen werden kann, ist es sehr wichtig, ein effektives Management der Kundendaten vorzunehmen, da natürlich die Zusatzkaufabsichten der Kunden eine wesentliche Rolle spielen. Kunden machen ihre zusätzlichen Kaufabsichten von ihrem tatsächlichen Bedarf abhängig. Ein Anbieter mit wenig attraktiven Angeboten wird keine zusätzlichen Produkte verkaufen, auch wenn der Kunde grundsätzlich zum Cross-Buying^[6] bei einem Anbieter bereit ist.^[7]

Erfolgreiches Cross-Selling generiert für das Unternehmen folgende positiven Nutzeneffekte:^[8]

- Einen gesteigerten Gesamtumsatz pro Kunde bei gleich bleibenden Fixkosten,
- Die Kundenloyalität wird gesteigert, da durch viele Produktbeziehungen zum Unternehmen die Kundenbindung gefestigt wird,
- Die Dauer der Kundenbeziehung kann verlängert werden und die Fluktuation wird vermindert,
- Die Kunden zeigen einen größere Bereitschaft bei „Alles-aus-einer-Hand“-Angeboten einen höheren Preis zu zahlen,
- Die Kosten für die Anwerbung des Kunden und die Erhebung der Kundendaten fallen nur einmal an,
- Distributionswege mehrerer Produkte können gebündelt werden.

Eine moderne Form des Cross-Selling wird von Online-Shopping-Pionieren wie Amazon.com umgesetzt. Hier werden dem Kunden durch automatisierte Artikelempfehlungen während des Einkaufs im Webshop weitere Angebote des Gesamtsortiments angezeigt. Dem Kunden werden Produkte angezeigt, die das von Ihm ausgewählte Produkt ergänzen oder Produkte, die andere Kunden zusätzlich zu dem ausgewählten gekauft haben. Amazon.com konnte somit, je nach Produktgruppe, einen Mehrumsatz zwischen 10 bis 20 Prozent erzielen. Auch deutsche Unternehmen, wie Quelle.de, haben dieses enorme Potential erkannt und konnten nach der Einführung ihrer Recommendation-Engin-Lösung Anfang 2006 den Anteil von Cross-Selling-Artikeln an der Marktplatz-Nachfrage sogar mehr als verzehnfachen. Einen Schritt weiter geht die Metro-Gruppe. Hier wird derzeit in einem Future-Store an einer Realtime-Recommendation-Lösung gearbeitet. Über direkt am Einkaufswagen installierte Displays, den so genannten Personal Shopping Assistants (PSA), werden die jeweiligen Artikel vom Kunden selbst erfasst. Unmittelbar dabei werden ihm, auf seinen bisherigen Einkauf perfekt abgestimmte, weitere Artikelempfehlungen unterbreitet und über das Display sogar der Weg zum nächsten Regal, wie bei einem Navigationssystem, angezeigt.^[9]

Durch Cross-Selling ergeben sich jedoch nicht nur Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung, auch die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung können hiervon profitieren. Die Zusammenhänge von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Cross-Selling werden in den kommenden Abschnitten genauer erklärt.

1.3.1.2 Definition von Kundenzufriedenheit

Es gibt verschiedene Definitionen von Kundenzufriedenheit und darüber wie Kundenzufriedenheit entsteht. Grundsätzlich kann jedoch das Confirm/Disconfirm-Paradigma^[10] zur Veranschaulichung herbeigezogen werden, da in der Literatur am häufigsten auf dieses Modell zurückgegriffen wird.^[11]

Bei der Kundenzufriedenheit handelt es sich danach um einen Vergleich des Kunden zwischen seinen erwarteten Leistungen (SOLL) und den tatsächlichen Leistungen (IST) eines Unternehmens. Wenn die erbrachte Leistung den Erwartungen des Kunden entspricht, so spricht man von „confirmation“. Aus der Übereinstimmung von SOLL und IST ergibt sich dann die Kundenzufriedenheit. Wenn die Leistung die Erwartungen übertrifft, spricht man von „positiver confirmation“. Unzufriedenheit entsteht, wenn die Erwartungen nicht mit den tatsächlich wahrgenommenen Leistungen übereinstimmen, also „disconfirmation“.^[12] Abbildung 3 soll diesen Vergleichsprozess verdeutlichen. Man kann ebenfalls erkennen, dass sowohl Erwartungen, als auch die wahrgenommenen Leistungen von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Confirm/Disconfirm-Paradigma und die Einflussfaktoren

Quelle: Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C.: .Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden, 1999, Seite 85, sowie Simon, H./ Homburg, C.: Kundenzufriedenheit. Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 3. Auflage, Wiesbaden 1998, sowie http://www.realwwz.ch/download/ bwl/KuZuf.pdf

Durch eine hohe Kundenzufriedenheit sollen Kunden an das Unternehmen gebunden werden, die dann regelmäßige Einkäufe im Unternehmen tätigen und zu einer positiven Kommunikation (Weiterempfehlung) veranlasst werden.^[13] Ebenfalls führt sie zu einer höheren Kundenloyalität und die regelmäßigen Einkäufe führen unter Umständen zu einem höheren Umsatz mit bestehenden Kunden.^[14]

Kundenzufriedenheit hat nachfolgende Wirkungen, die sich aus Forschungsergebnissen ableiten lassen und Erfahrungswerte verschiedener Branchen widerspiegeln:^[15]

- 300% größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden nachbestellen, als bei nur zufriedenen Kunden,
- Fast 100% größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden zu den besten Werbeträgern für das Unternehmen werden,
- 95% der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn das Problem innerhalb von fünf Tagen gelöst wird,
- 75% der Kunden, die zu Wettbewerbern wechseln, stören sich an der mangelnden Servicequalität,
- 25% der Kunden, die zu Wettbewerbern wechseln, stören sich an der unzureichenden Produktgüte oder an einem zu hohen Preis.

Die genannten Faktoren lassen erahnen, welche Bedeutung eine hohe Kundenzufriedenheit für jedes Unternehmen darstellt.

1.3.1.3 Definition von Kundenbindung

Kundenbindung kann sich über das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungs-verhalten einerseits, und über die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- (Cross-Selling), und Weiterempfehlungsabsichten (Goodwill) eines Kunden gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen definieren.^[16]

Die bestimmenden Faktoren der Kundenbindung, nämlich Wiederkauf, Cross-Buying und die positive Weiterempfehlung kennzeichnen zum einen das tatsächliche Verhalten der Kunden, zum anderen können diese Faktoren aber auch als Absichtserklärungen der Konsumenten erfasst werden.^[17]

Es gibt zwei Möglichkeiten der Kundenbindung. Die erste Möglichkeit ist, dass der Kunde sich an den Anbieter bindet, die zweite Möglichkeit besteht darin, dass der Kunde an ein Unternehmen gebunden werden soll.^[18]

Bei der Bindung des Kunden an einen Anbieter tritt die Kundenbindung also auf der Nachfragerseite auf und wird über Kundenloyalität erreicht. Kundenloyalität wird jedoch nur durch vorherige Aktivitäten des Unternehmens, also die Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen des Kunden zufrieden zu stellen, erreicht.

Das Unternehmen hat die Möglichkeit, Kunden stärker an sich zu binden, indem entweder die Attraktivität oder die Abhängigkeit erhöht wird. Attraktivität bedeutet an dieser Stelle entweder, dass ein Produkt einen erhöhten Nutzen generieren kann, oder dass sich die Kosten für den Erwerb verringern. Die Abhängigkeit kann durch eine Erhöhung der Wechselbarrieren oder des Nettonutzens im Vergleich zur Konkurrenz gesteigert werden.^[19]

Kundenbindung gewinnt eine immer größere Bedeutung, die auf folgende Faktoren zurück zu führen ist:^[20]

- die Erkenntnis, dass es bis zu siebenmal leichter ist, einem bereits vorhandenen Kunden etwas zu verkaufen, als einen neuen Kunden zu gewinnen,
- die Erkenntnis, dass mit der Dauer der Kundenbeziehung die Deckungsbeiträge steigen,
- die Erkenntnis, dass mit steigendem Wettbewerbsdruck und der Austauschbarkeit von Produkten der Einsatz neuer Marketing-Methoden erforderlich ist,
- die Erkenntnis bezüglich der von Kunden ausgehenden Abstrahlungseffekte:

von zufriedenen Kunden gehen positive Abstrahlungen auf den Markt aus,

von unzufriedenen Kunden gehen negative Abstrahlungen aus, die in der Regel nicht der Kontrolle unterliegen, da nur wenige unzufriedene Kunden sich beschweren.

1.3.1.4 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

In der Literatur gibt es viele Theorien zu diesem Thema, welche in dieser Arbeit jedoch nicht weiter erläutert werden sollen. Grundsätzlich ist es jedoch so, dass Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nicht zwangsläufig zusammenhängen und Kundenzufriedenheit nicht immer zu Kundenbindung führt. Hier gibt es Untersuchungen, welche bestätigten, dass auch zufriedene Kunden zu anderen Anbietern gewechselt sind. Eine Abhängigkeit zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird dennoch unterstellt und kann einen sattelförmigen oder einen progressiven Verlauf einnehmen. Dies ist aus Abbildung 4 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Quelle: Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 98, sowie http://www.realwwz.ch/download/bwl/KuZuf.pdf

Aussagen in der Literatur bestätigen, dass Kundenzufriedenheit nicht immer zur Bindung führt, jedoch eine der Grundvoraussetzungen hierfür ist.^[21] Es gibt verschiedene Einflussfaktoren, die den Zusammenhang verstärken oder abschwächen können.^[22] So wird als einer der Faktoren das Wettbewerbsumfeld, als weitere Faktoren die Eigenschaften des Produktes oder des Käufers genannt.^[23]

Die Wirkungskette der Kundenbindung führt über die Kundenzufriedenheit weiter über die Loyalität hin zur Kundenbindung.^[24]

Bei der Loyalität handelt es sich um ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, einer allgemeinen positiven Einstellung zum Unternehmen oder zum Produkt. Der Kunde zeigt bereits eine verringerte Wechselbereitschaft. Wenn diese positive Einstellung den Kunden zu einem Wiederkauf oder Cross-Buying eines anderen Produktes bewegt, erst dann handelt es sich um Kundenbindung.^[25] Andersherum ausgedrückt führt das zusätzliche Angebot an Produkten zu einer stärkeren Bindung des Kunden an das Unternehmen und kann sich über die Wirkungskette positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Stufen der Wirkungskette

Quelle: Vgl. Töpfer, A.: Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, Seite 63-64

1.3.1.5 Strukturen und Hintergründe zu deutschen Wohnungsunternehmen

Viele deutsche Wohnungsunternehmen wurden bereits vor dem ersten Weltkrieg gegründet, da zu dieser Zeit bereits eine Wohnungsnot herrschte. Diese Not wurde durch den Ausbruch des ersten Weltkrieges verschlimmert, so dass viele Menschen in unerträglichen hygienischen Zuständen, in Kellern und sanierungsreifen Stadtteilen leben mussten. Diese unerträgliche Situation ließ in der Politik bereits den Gedanken reifen, den ärmeren Menschen in Wohnsiedlungen ein neues Heim zu verschaffen. Gemeinnützige Aktiengesellschaften, wie beispielsweise die SAGA und die GAGFAH entstanden, um für ärmere Bevölkerungsschichten Wohnraum zu bauen. Dies konnte Anfang der 20er Jahre, nach Überwindung der Materialknappheit, realisiert werden und nach und nach entstanden Wohnsiedlungen für die deutsche Bevölkerung. Der zweite Weltkrieg stellte die Politik und die Wohnungsunternehmen jedoch erneut vor dieselben Probleme wie schon vor dem ersten Weltkrieg. Durch die massiven Zerstörungen glich Deutschland einem Trümmerfeld und erneut herrschte eine massive Wohnungsnot.^[27]

Im Jahr 1949 wurde es daher von der Bundesregierung als erforderlich angesehen, die soziale Wohnraumförderung als ein wesentliches Element einer sozial verantwortlichen Wohnungspolitik zu fördern. Große Städte und Kommunen waren Eigentümer von einem oder mehreren Wohnungsunternehmen, um den sozialen Auftrag zu erfüllen und der Bevölkerung Wohnraum zu günstigen Preisen zur Verfügung zu stellen.^[28]

Im Jahr 1988 wurden die Privilegien und Bindungen der Wohnungs-gemeinnützigkeit abgeschafft und die Überleitung aus der ehemaligen Gemeinnützigkeit in die Steuerpflicht und die damit einhergehende Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle der Unternehmen sowie die erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb förderte die Privatisierung der früheren sozialen Wohnungsbestände.^[29]

Heutzutage können Wohnungsunternehmen daher nach Rechtsform und institutionellem Hintergrund folgenden Sparten zugeordnet werden:

- Freie/Private Wohnungsunternehmen
- Kommunale/Soziale Wohnungsgesellschaften
- Wohnungsunternehmen des Bundes und der Länder
- Wohnungsgenossenschaften
- Kirchliche Wohnungsunternehmen
- Industrie- und Werksverbundene Wohnungsunternehmen
- Heimstätten

Da Wohnungen zu den Grundbedürfnissen der Menschen zählen, wird das Gut „Wohnung“ in besonderem Maße vom Gesetzgeber geschützt. Diese Politik führte auch zur Herausbildung des sozialen Wohnungsbaus in der Wohnungswirtschaft. Wohnungsunternehmen in kommunaler Tätigkeit verfolgten bisher hauptsächlich das Ziel, breite Massen der Bevölkerung mit (günstigem) Wohnraum zu versorgen. Im Gegensatz dazu stehen die freien Wohnungsunternehmen, die nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip arbeiten.^[30]

Die meisten Wohnungsunternehmen sind in verschiedenen Interessenverbänden organisiert, um gemeinsam gegenüber der Politik die herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung der Immobilie im Bewusstsein von Politik und Öffentlichkeit zu festigen.^[31]

Seit geraumer Zeit investieren immer mehr Private Equity Gesellschaften^[32] in Unternehmen der deutschen Wohnungswirtschaft. So kaufte beispielsweise die Fortress Deutschland GmbH im Jahr 2004 die GAGFAH (Gemeinnützige Aktiengesellschaft für Angestellte-Heimstätten) von der damaligen Bundesversicherungsanstalt für Angestellte mit einem Bestand von 81.000 Wohnungen auf, um diese zu privatisieren. Ebenfalls erwarb Fortress im Jahr 2006 von der Stadt Dresden die WOBA DRESDEN GmbH mit einem Bestand von 48.000 Wohnungen.^[33]

In Hamburg steht der politische Gesellschafter von SAGA GWG bisher hinter seinem einzigen kommunalen Wohnungsunternehmen mit 135.000 Wohnungen. Mehrfach wurde bekräftigt, dass ein Verkauf ausgeschlossen sei, um die Möglichkeiten der Steuerung von sozialpolitischen Stadtteilentwicklungs-maßnahmen nicht aus der Hand zu geben. SAGA GWG ist somit eines der wenigen großen kommunalen Wohnungsunternehmen in Deutschland, welches sowohl sozialverantwortlich, als auch erfolgsorientiert, Wohnungen an die Bevölkerung vermietet.

Ergänzt werden muss, dass viele der verkauften kommunalen Wohnungsunternehmen ineffektiv arbeiteten und Schulden hatten, im Gegensatz hierzu erwirtschafteten SAGA und GWG regelmäßig Gewinne und müssen seit 2004 sogar eine jährliche Dividende an die Stadt Hamburg abführen.

1.3.2 Einflussfaktoren auf das Cross-Selling-Potential

Wie bereits in Abschnitt 1.3.1.1 kurz erwähnt, ist die Bereitschaft eines Kunden, zusätzliche Produkte von einem Unternehmen zu kaufen, abhängig von seinem Cross-Selling-Potential. Das Cross-Selling-Potential beschreibt den Bedarf des Kunden an Zusatzprodukten und seine Cross-Buying-Bereitschaft. Sowohl der Bedarf als auch die Cross-Buying-Bereitschaft wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, auf welche in den kommenden vier Abschnitten näher eingegangen wird. Die nachfolgende Darstellung in Abbildung 6 ist ein Überblick über die Determinanten des Cross-Selling-Potentials.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kategorisierung der Determinanten des Cross-Selling-Potentials

Quelle: Vgl. Huber, F./ Vollhardt, K./ Vogel, J./ Keppler, T.: Umsatztreiber Cross-Selling – Eine empirische Analyse des Cross-Selling-Potentials, Johannes-Gutenberg-Universität Mainz 2006, Seite 17

1.3.2.1 Einflussfaktoren aus dem Bereich der Konkurrenz

Die Attraktivität des Konkurrenzangebotes stellt eine zentrale Einflussgröße auf das Cross-Selling-Potential dar.^[34] Je verlockender das Angebot eines anderen Anbieters erscheint, desto höher werten Abnehmer den Nutzen der Abwanderung und somit natürlich auch den Kauf von Zusatzprodukten bei einem anderen Anbieter. Die für jeden Kunden individuellen Leistungsumfänge und wie diese aus Sicht des Kunden beurteilt werden, beeinflussen das Ausmaß an Attraktivität. Kunden bewerten das Konkurrenzangebot, indem sie einen Vergleich mit der Leistung des derzeitigen Anbieters durchführen.^[35] Einen weiteren Einflussfaktor stellt die Anzahl der verfügbaren Beschaffungsalternativen dar. Je mehr Alternativen dem Kunden zur Auswahl zur Verfügung stehen, desto schwieriger ist es, ihn zum Cross-Buying seiner Produkte zu bewegen. Die empfundene Abhängigkeit von einem Anbieter ist daher umso höher einzuschätzen, je weniger Beschaffungsalternativen zur Verfügung stehen. Die Bereitschaft eines Kunden zum Cross-Buying von Leistungen eines Anbieters könnte somit von der Anzahl der vorhandenen Konkurrenzangebote beeinflusst werden.^[36]

1.3.2.2 Einflussfaktoren aus dem Bereich des Anbieters

Das Cross-Selling-Potential eines Kunden kann auch von anbieterbezogenen Merkmalen abhängen. Hier werden von den Kunden verständlicherweise solche Anbietermerkmale hervorgehoben, die aus Kundensicht beurteilbar sind und für eine hohe Verlässlichkeit und Kompetenz des Anbieters sprechen.^[37] In diesem Zusammenhang wird in der Literatur vor allem die Bedeutung der Breite des Produktprogramms hervorgehoben.^[38] Die Attraktivität von Anbietern mit einem breiten Leistungsspektrum liegt darin begründet, dass bei solchen Anbietern zusätzlich zu dem Einstiegsprodukt diverse weitere Leistungen mit geringem Aufwand beschafft werden können.^[39] Kunden empfinden die Programmbreite eines Anbieters als positives Signal für dessen Kompetenz und sind daher eher bereit, ihren Bedarf produktübergreifend bei diesem einen Anbieter zu decken, zumal sich durch dieses „one-stop-shopping“ sowohl die Komplexität der Beschaffung als auch die Kosten des Beschaffungsprozesses senken lassen. So muss der Kunde für seine Beschaffungen nicht zu diversen Unternehmen fahren und kann somit Zeit und Kosten einsparen. Ein weiterer Vorteil von Anbietern mit einem breiten Produktprogramm besteht darin, dass diese Unternehmen flexibler auf plötzliche Bedarfsänderungen der Kunden reagieren können und oftmals die angebotenen Systemlösungen eine höhere Funktionalität aufweisen, da bei Systemlösungen die einzelnen Produkte exakt aufeinander abgestimmt werden. Ebenfalls können Anbieter mit einer umfangreichen Angebotspalette nicht nur besser auf Bedarfsänderungen von Kunden reagieren, sondern auch grundsätzlich ein breiteres Spektrum potentieller Bedarfslagen eines Kunden abdecken.^[40] Je höher die Übereinstimmungen der angebotenen Produkte mit den Bedürfnissen der Kunden sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde zur Deckung seines Bedarfs auf die Möglichkeit des Cross-Selling zurückgreift. Mit zunehmender Breite des Produktprogramms eines Anbieters steigt der anbieterbezogene Anteil am anbieterunabhängigen Gesamtbedarf des Kunden. Der anbieterbezogene Bedarf an Zusatzprodukten stellt bildlich gesprochen die Schnittmenge des Gesamtbedarfs des Kunden dar. Mit zunehmender Breite des Produktprogramms vergrößert sich diese Schnittmenge und somit der Bedarf an Zusatzprodukten des Anbieters.^[41]

1.3.2.3 Einflussfaktoren aus dem Bereich der Produkte

Bei den Auswirkungen produktbezogener Aspekte auf das Kaufverhalten von Kunden wird im Zusammenhang mit dem Cross-Selling in der Literatur durchgängig die Verbundenheit zwischen Einstiegs- und Zusatzprodukten diskutiert. So kann zum einen durch den Verbund zweier oder mehrerer Produkte ein höherer Verwendungsnutzen für den Kunden entstehen, zum anderen erleichtert ein Kaufverbund unter Umständen die Beschaffungsprozesse beim Kunden in der Form, dass Beschaffungskosten gesenkt werden.^[42]

Der Bedarfs- oder Verwendungsverbund wird als sich ergänzendes Ge- oder Verbrauchsverhältnis zwischen Produkten verstanden. Der Nutzen des Einstiegsproduktes hängt per Definition von der Verfügbarkeit der Zusatzprodukte ab. Die gemeinsame Nutzung von Einstiegs- und Zusatzprodukten stiftet dem Kunden also einen höheren Nutzen als deren isolierte Verwendung.^[43] Hieraus kann man schließen, dass durch den Verkauf von Koppelprodukten oder Komplementärprodukten höhere Cross-Selling-Potentiale erschlossen werden können als bei Produkten, die sich nicht in einer gewissen Form ergänzen.

Beim Kauf- oder Beschaffungsverbund wird auf eine Verbundenheit durch die gemeinsame, konzentrierte Beschaffung von Produkten bei einem Anbieter abgezielt. Ein Kunde wird eher zur Beschaffungskonzentration bereit sein, „wenn er sich dadurch eine Senkung der bei der Durchführung der Kaufprozesse entstehenden Kosten einschließlich der dabei entstehenden Informationskosten verspricht“.^[44] Hierbei spielt das steigende Bequemlichkeitsbedürfnis des Menschen eine entscheidende Rolle, da es für einen Nachfrager sehr viel einfacher ist, alle Leistungen unter einem Dach einzukaufen, als bei verschiedenen Anbietern. Die Annahme geringerer Transaktionskosten durch die Beschaffungskonzentration erscheint plausibel, da die Anbahnungs- und Vereinbarungskosten beim Beschaffungsverbund pro Produkt im allgemeinen geringer ausfallen als bei der getrennten Beschaffung unterschiedlicher Produkte bei mehreren Anbietern.^[45] Aus Kundensicht bedeutet eine enge Beschaffungsverbundenheit von Einstiegs- und Zusatzprodukten somit Kostenvorteile. Es wurde bereits empirisch nachgewiesen, dass solche Kostenvorteile die Bereitschaft eines Kunden zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit mit einem Anbieter positiv beeinflussen.^[46]

1.3.2.4 Einflussfaktoren aus dem Bereich der Geschäftsbeziehung

Im Zusammenhang mit dem Cross-Selling-Potential stehen als Einflussfaktoren im Bereich der Geschäftsbeziehung vor allem die Kundezufriedenheit und die Kundenloyalität oder das Vertrauen des Kunden in den Anbieter im Vordergrund. Wie bereits in den Abschnitten 1.3.1.2 bis 1.3.1.4 erläutert, gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung zu steigern. In Kapitel 1.3.1.4 wurde verdeutlicht, dass die Loyalität ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und dem Unternehmen oder dem Produkt darstellt.

Diese Loyalität oder auch das Vertrauen des Kunden in die Produkte eines Unternehmens spielen eine wesentliche Rolle bei der Entscheidung, ob der Kunde die Produkte erneut kaufen wird, ob er seine Einkäufe ausdehnt und ob er den Anbieter weiterempfehlen wird. Die Weiterempfehlung von Produkten oder Leistungen spielt nicht nur beim Cross-Selling eine wichtige Rolle, da sich ein Kunde die Informationen Dritter zur Vertrauensbildung heranziehen kann und somit nicht zwangsläufig vorausgesetzt sein muss, dass es schon frühere Transaktionen zwischen Kunde und Anbieter gab. Kunden können Einkäufe auch bei einem Anbieter tätigen oder dazu bereit sein, dessen Cross-Selling-Produkte zu beziehen, ohne zuvor bei diesem Anbieter gekauft zu haben.^[47] Kunden die einem Anbieter vertrauen sind nicht nur bereit, mehrere Produkte eines Anbieters zu kaufen, sondern sie sind auch eher bereit, zusätzliche Produkte aus dem Sortiment des Anbieters zu beziehen.^[48] Kunden mit hohem Vertrauen zu einem Anbieter trauen diesem beispielsweise eher eine Kompetenz in weiteren Produktbereichen zu als anderen Anbietern. Hohes Vertrauen schließt zudem ein, dass die Kunden vom Wohlwollen des Anbieters überzeugt sind, wenn er ihnen zusätzliche Leistungen anbietet. Schließlich empfinden Kunden, die einem Anbieter vertrauen, ein geringeres Abhängigkeitsrisiko, wenn sie sich durch Zusatzkäufe stärker an den Anbieter binden.^[49]

Die Kundenzufriedenheit spielt ebenfalls eine wichtige Rolle und der positive Einfluss der Zufriedenheit auf das Cross-Selling-Potential wurde vielfach empirisch nachgewiesen, wobei meist die Cross-Buying-Bereitschaft als Facette der Kundenbindung betrachtet wurde.^[50] Ebenso wichtig ist die positive Beeinflussung der Kundenzufriedenheit durch das zusätzliche Angebot an Produkten, welche über die verstärkte Bindung der Kunden an das Unternehmen erreicht werden kann.^[51]

1.3.3 Einflussfaktoren des Cross-Selling Erfolgs

Der Cross-Selling-Erfolg hängt prinzipiell von einer Vielzahl von Faktoren ab, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht vollständig erläutert werden können. Da in dieser Arbeit vor allem die Merkmale des Anbieters, welche den Cross-Selling-Erfolg ermöglichen oder steigern, herausgearbeitet werden sollen, lässt sich eine Beschränkung auf die in der Literatur hierzu am häufigsten genannten Einflussfaktoren vornehmen. In den folgenden Abschnitten 1.3.3.1 bis 1.3.3.5 wird auf die vier Merkmale der Unternehmenskultur, der Führungsteilsysteme, der Mitarbeiter und der Produktstrategie des Anbieters eingegangen sowie zusätzlich auf die Cross-Buying-Bereitschaft der Kunden, welche nicht zu den Merkmalen des Anbieters zählen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs

Quelle: Vgl. Schäfer, H.: Die Erschließung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling, Deutscher Universitäts-Verlag, 1.Auflage, Wiesbaden 2005, Seite 131

Eine weitere Einschränkung erfolgt in der Hinsicht, dass nur die Merkmale von Vertriebsmitarbeitern des Anbieters und Führungsteilsysteme im Vertriebsbereich betrachtet werden, da Cross-Selling ein primär vertriebsbezogenes Konzept ist.^[52]

1.3.3.1 Einfluss der Unternehmenskultur des Anbieters

Die Unternehmenskultur kann beschrieben werden als die von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilten, historisch gewachsenen und wandelbaren Werte, Normen, Denkhaltungen und Meinungen, die im Verhalten, der Kommunikation, bei Entscheidungen, in Handlungen, in Symbolen und anderen Manifestationen sichtbar werden. Für den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters wird in dieser Arbeit der Ansatz der Kundenorientierung aufgezeigt, da hierzu bereits empirisch nachgewiesen werden konnte, dass stärker kundenorientierte Unternehmen „eher in der Lage sind, eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen, die bestehenden Kundenbeziehungen beizubehalten, neue Kunden zu gewinnen und im Nachhinein Wachstum zu generieren und Marktanteile zu gewinnen“.^[53] Seit Beginn der 90er Jahre wird die Kundenorientierung in Unternehmen verstärkt untersucht und ein besonderes Interesse galt hierbei den Auswirkungen der Kulturdimension Kundenorientierung auf den Unternehmenserfolg. Positive Effekte der Kundenorientierung auf den Unternehmenserfolg konnten, wie bereits erwähnt, nachgewiesen werden. Der Erfolg wird unter anderem darauf zurückgeführt, dass Unternehmen mit einer kundenorientierten Unternehmenskultur aufgrund bestimmter, durch diese Kultur angepassten Verhaltensweisen einen überlegenen Kundennutzen schaffen.^[54] So werden in kundenorientierten Unternehmen Informationen über Kundenbedürfnisse umfassender gewonnnen, unternehmensweit verteilt und genutzt, schneller auf die Bedürfnisse reagiert und das Leistungsangebot somit besser an die Kundenanforderungen ausgerichtet.^[55] Derartige Aktivitäten hinsichtlich der Datengewinnung sind für den Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters von zentraler Bedeutung, da Unternehmen, die Cross-Selling betreiben, eben gerade diese Informationen benötigen und aufarbeiten müssen, um die Kundenbedürfnisse exakt zu bestimmen. Durch die koordinierende Wirkung der Unternehmenskultur verinnerlichen die Mitarbeiter die kulturellen Werte und Normen im Rahmen von Sozialisationsprozessen. Es wird davon ausgegangen, dass kulturelle Inhalte stärker verinnerlicht werden, je deutlicher sie in der Kultur eines Unternehmens ausgeprägt sind.^[56] Hieraus lässt sich schließen, dass die Kultur einer Kundenorientierung die individuelle Kundenorientierung der Mitarbeiter fördert und sich somit positiv auf den Cross-Selling-Erfolg auswirken kann.

1.3.3.2 Einfluss der Führungsteilsysteme des Anbieters

Führungssysteme können den Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters wesentlich mitbestimmen, indem sie erfolgsfördernde Verhaltensweisen von Mitarbeitern unterstützen.^[57] Vor allem Anreizsysteme wie variable Vergütungssysteme oder die Bereitstellung von umfassenden Informationssystemen erleichtern den Mitarbeitern den täglichen Arbeitsablauf und schaffen zusätzliche Motivation.

Die Frage, welche Anreizsysteme in Verbindung mit der Kundenorientierung von (Vertriebs-) Mitarbeitern die größten Erfolge beitragen kann, wird durch die Annahme, dass sich durch die Verankerung kundenorientierter Zielgrößen in den Vergütungssystemen die Kundenorientierung der Mitarbeiter steigern lässt, getragen.^[58] Die Erfolgsrelevanz kundenorientierter Vergütungssysteme wurde bereits umfassend nachgewiesen: „Theoretisch wie auch empirisch fundierte Beiträge kommen zu dem Ergebnis, dass sich kundenorientierte Vergütungssysteme positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken“.^[59] Aufgrund des engen Zusammenhangs zwischen der Zufriedenheit von Kunden und deren Cross-Buying-Verhaltens sind diese Anreizsysteme für den Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters von Bedeutung. Das Verhalten der Mitarbeiter durch den Anreiz von Vergütungssystemen beeinflusst diese hinsichtlich der Gewinnung eines tieferen Verständnisses für die Bedürfnisse der Kunden, da sich die Mitarbeiter umfassender und genauer mit den Kunden auseinandersetzen müssen, um entsprechende Informationen zu erhalten und hinsichtlich der Pflege des häufigen Kontakts zu den Kunden.^[60] Die häufige Kontaktaufnahme spiegelt die Bemühungen eines Vertriebsmitarbeiters, Kundenwünsche zu ermitteln oder einen Kunden aktiv über die Leistungen des Anbieters zu informieren, wieder.^[61] Mitarbeiter können durch häufige Kundenkontakte also auch Veränderungen der Bedarfssituation eines Kunden ermitteln und unmittelbar mit Angeboten darauf reagieren. Im Idealfall steigert daher schon die häufige Kontaktaufnahme die Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiter wird durch ein kundenorientiertes Vergütungssystem belohnt.

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^[1] Cross-Selling-Rate: die Anzahl der von einem Kunden genutzten Produkte eines Anbieters (Vgl. Scheer, 1989, Seite 38)

^[2] o.V. (2001), Customer Relationships: Room for Improvement, ABA Banking Journal, 92, 2, Seite 15-16

^[3] Vgl. Diller, H.: Probleme des Kundenwerts als Steuergröße im Kundemanagement, Arbeitspapier Nr. 91, Nürnberg 2001, Seite 14

^[4] Vgl. Huber, F./Vollhardt, K./Vogel, J./Keppler, T.: Umsatztreiber Cross-Selling – Eine empirische Analyse des Cross-Selling-Potentials, Wissenschaftliche Arbeitspapiere, Seite 9

^[5] Vgl. Homburg, Ch./ Schäfer, H.: Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale professionell erschließen, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Reihe: Management Know-How, Nr. M 060, Universität Mannheim 2001, Seite 2 und 5

^[6] Cross-Buying: Zusatzkäufe aus Kundensicht (Vgl. http://www.marketicon.info/homepage/ dictionary/definition.php?id=323 (Zugriff: 06/2007))

^[7] Vgl. Huber, F./Vollhardt, K./Vogel, J./Keppler, T.: Umsatztreiber Cross-Selling – Eine empirische Analyse des Cross-Selling-Potentials, Wissenschaftliche Arbeitspapiere, Seite 9

^[8] Vgl. www.4managers.de/themen/cross-selling/#c2726 (Zugriff: 03/2007)

^[9] Vgl. www.andreas-ittner.de/?gclid=COOsjZLjxooCFSVXZwodpjD6Lg (Zugriff: 03/2007) – Hinweis: Quelle gilt für den ganzen Absatz

^[10] Vgl. Töpfer, A..: Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, Seite 70

^[11] Vgl. Simon, H./ Homburg, C.: Kundenzufriedenheit. Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 3. Auflage, Wiesbaden 1998, Seite 39

^[12] Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 84-85

^[13] Vgl. Müller-Hagedorn, L.: Neue Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit, Mitteilung des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, Nr. 8, August 2000, Seite 177

^[14] Vgl. Christianus, C.: Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. So steigern sie den Gewinn und den Unternehmenswert, 2. Auflage, Renningen 2002, Seite 1

^[15] Vgl. Töpfer, A..: Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, Seite 60

^[16] Vgl. Tietz, B.: Handwörterbuch des Marketing, HWM, 2. Auflage, Stuttgart 1995, Seite 1343

^[17] Vgl. Bruhn, M.: .Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, 1. Auflage, München 1999, Seite 112

^[18] Vgl. Bruhn, M.: .Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, 1. Auflage, München 1999, Seite 112

^[19] Vgl. Reinecke, S./ Tomczak, T./ Geis, G.: .Handbuch Marketingcontrolling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg, Frankfurt; Wien 2001, Seite 270

^[20] Vgl. Dallmer, H.: Handbuch Direkt Marketing, 7. Auflage, Wiesbaden 1997, Seite 597

^[21] Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 99

^[22] Vgl. http://www.realwwz.ch/download/bwl/KuZuf.pdf (Zugriff: 04/2007)

^[23] Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 99

^[24] Vgl. Töpfer, A.: Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, Seite 63-64

^[25] Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 9

^[26] Vgl. Homburg, Ch./ Schäfer, H.: Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale professionell erschließen, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Reihe: Management Know-How, Nr. M 060, Universität Mannheim 2001, Seite 5

^[27] Vgl. Sack, M./ Thöns, H.: SAGA. 75 Jahre Siedlungs-Aktiengesellschaft Hamburg. 1922-1997. Düsseldorf 1997, Seite 15-23 – Hinweis: Quelle gilt für den ganzen Absatz

^[28] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialer_Wohnungsbau (Zugriff: 06/2007)

^[29] Vgl. http://www.agw-online.com/c/portal/layout?p_l_id=191.39 (Zugriff: 06/2007)

^[30] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialer_Wohnungsbau (Zugriff: 06/2007)

^[31] Vgl. http://www.immobilienverbaende.de (Zugriff: 06/2007)

^[32] Private Equity: Private Equity bedeutet die Kapitalbeteiligung an einem Unternehmen, das zunächst Kapital von Investoren benötigt um zu einem späteren Zeitpunkt den wirtschaftlichen Erfolg mit den Kapitalgebern zu teilen. Das Konzept Private Equity ist eine Kapitalunterstützung auf Zeit (Vgl. http:// www.fondsvermittlung24.de/private-equity.html (Zugriff: 06/2007))

^[33] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Fortress_Investment_Group (Zugriff: 06/2007)

^[34] Vgl. Huber, F./ Vollhardt, K./ Vogel, J./ Keppler, T.: Umsatztreiber Cross-Selling – Eine empirische Analyse des Cross-Selling-Potentials, Johannes-Gutenberg-Universität Mainz 2006, Seite 19

^[35] Vgl. Peter, S.I.: Kundenbindung als Marketingziel, Wiesbaden 1997, Seite 123

^[36] Vgl. Giering, A.: .Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, Wiesbaden 2000, Seite 145

^[37] Vgl. Möller, K./ Laaksonen, M.: Situational Dimensions and Decisions Criteria in Industrial Buying – Theoretical and Empirical Analysis, 1, o.O. 1986, Seite 187

^[38] Vgl. Specht, G.: Industrielles Beschaffungsverhalten, Frankfurt am Main 1985, Seite 79

^[39] Vgl. Hill, R./ Hillier, T.: Organisational Buying Behavior, London 1977, Seite 109

^[40] Vgl. Watne, K.H./ Biong, H./ Heide, J.B.: Journal of Marketing, Volume 65, o.O. April 2001, Seite 57

^[41] Vgl. Schäfer, H.: Die Erschließung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling, Deutscher Universitäts-Verlag, 1.Auflage, Wiesbaden 2005, Seite 125

^[42] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe des Marketing, St. Gallen 2000, Seite 46

^[43] Vgl. Simon, H.: Goodwill und Marketingstrategien, Wiesbaden 1985, Seite 25

^[44] Vgl. ähnlich Bauer, H.H.: Die Entscheidung des Handels über die Aufnahme neuer Produkte – Eine verhaltenstheoretische Analyse, Berlin 1979, Seite 259

^[45] Vgl. Homburg, Ch.: Single Sourcing, Double Sourcing, Multiple Sourcing…? Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65, 8, o.O. 1995, Seite 818

^[46] Vgl. Cannon, J.P./ Homburg, Ch.: Buyer-Supplier Relationships and Customer Firm Costs, Journal of Marketing, 65, o.O. 2001, Seite 34

^[47] Vgl. Schäfer, H.: Die Erschließung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling, Deutscher Universitäts-Verlag, 1.Auflage, Wiesbaden 2005, Seite 121

^[48] Vgl. Foscht, T.: Kundenloyalität – Integrative Konzepte und Analysen der Verhaltens- und Profitabilitätswirkungen, Wiesbaden 2002, Seite 60

^[49] Vgl. Bendapudi, N./ Berry, L.L.: Customers Motivation for Maintaining Relationships with Service Providers, Journal of Retailing, 73, 1, Seite 29

^[50] Vgl. Giering, A.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, Wiesbaden 2000, Seite 18

^[51] Vgl. Abbildung 5, Stufen der Wirkungskette

^[52] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: theoretische Grundlegung und Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich, Nürnberg 2000, Seite 177

^[53] Vgl. ähnlich Jaworski, B.J./ Kohli, A.K.: Market Orientation: Antecedents and Consequences, Journal of Marketing, 57, o.O 1993, Seite 57

^[54] Vgl. Slater, S.F./ Narver, J.C.: Competitive Strategy in the Market-Focused Business, Journal of Market-Focused Management, 1, 2, o.O 1996, Seite 161

^[55] Vgl. Pelham, A.M./ Wilson, D.T.: A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure, Firm Structure, Strategy, and Market Orientation Culture on Dimensions of Small-Firm Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, 24, 1, o.O 1996, Seite 29

^[56] Vgl. Hartline, M.D./ Maxham, J.G.III/ McKee, D.O.: Corridors of Influence in the Dissemination of Customer-Oriented Strategy to Customer Contact Service Employees, Journal of Marketing, 64, o.O 2000, Seite 35-50

^[57] Vgl. Schäfer, H.: Die Erschließung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling, Deutscher Universitäts-Verlag, 1.Auflage, Wiesbaden 2005, Seite 141

^[58] Vgl. Sharma, A./ Sarel, D.: The Impact of Customer Satisfaction Based Incentive System on Salespeople`s Customer Service Response: An Empirical Study, Journal of Personal Selling & Sales Management, 15, 3, o.O 1995, Seite 17-30

^[59] Vgl. Homburg, Ch./ Jensen, O.: Kundenorientierte Vergütungssysteme: Voraussetzungen, Verbreitung, Determinanten, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 70, 1, o.O 2000, Seite 60

^[60] Vgl. Evans, K.R./ Arnold, T.J./ Grant, J.A.: Combining Service and Sales at the Point of Customer Contact, Journal of Service Research, 2, 1, o.O 1999, Seite 34-49

^[61] Vgl. Hildebrand, V.: Individualisierung als strategische Option der Marktbearbeitung, Wiesbaden 1997