Das Zusammenwachsen der Weltmärkte und der Produktionsstandort Russland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Untersuchungsthematik
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Allgemeine Grundlagen der Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
2.1 Begriff der Internationalisierung
2.2 Begriff und Charakteristika mittelständischer Unternehmen
2.3 Ziele und Motive der Internationalisierung
2.4 Internationalisierung in Form von Direktinvestitionen

3 Einflussfaktoren und Umsetzungsinstrumente
3.1 Wirtschaftliche, rechtliche, politische und soziokulturelle Einflussfaktoren
3.2 Personal
3.3 Finanzierung
3.4 Standortwahl
3.5 Informationsbeschaffung

4 Grundsätzliche Rahmenbedingungen in Russland
4.1 Geografische, demografische und infrastrukturelle Rahmenbedingungen
4.2 Politische und ökonomische Rahmenbedingungen
4.3 Deutsch-russische Wirtschaftsbeziehungen
4.4 Russland im weltweiten Maßstab
4.5 Rechtliche Grundlagen
4.5.1 Ausländische Investitionen in der Russischen Föderation
4.5.2 Gewerblicher Rechtsschutz
4.6 Unternehmensbesteuerung
4.7 Kulturelle und kommunikative Unterschiede

5 Aufbau einer mittelständischen Produktion in Russland
5.1 Direktinvestitionen
5.1.1 Unternehmensgründung und Registrierung
5.1.2 Unternehmenskauf
5.1.3 Joint Venture und der richtige Partner
5.2 Personal
5.2.1 Personalangebot und Qualifikation
5.2.2 Personalkosten
5.2.3 Personalsuche
5.3 Finanzwirtschaftliche Aspekte
5.3.1 Instrumente und Unterstützung in der Finanzierung
5.3.2 Absicherung von Investitions- und Währungsrisiken
5.4 Standortwahl
5.4.1 Standortrating
5.4.2 Die Standorte Moskau und Sankt Petersburg
5.4.3 Sonderwirtschaftszonen

6 Abschließende Betrachtung
6.1 Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen
6.2 Chancen und Risiken Russlands
6.3 Handlungsempfehlungen

7 Fazit und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufenmodell der Internationalisierung

Abbildung 2: Risiko-Potenzial-Diagramm

Abbildung 3: Russlands Föderationssubjekte - westlicher Teil

Abbildung 4: Russlands Föderationssubjekte - östlicher Teil

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmensgrößeneinteilung des IfM

Tabelle 2: Unternehmensgrößeneinteilung der EU

Tabelle 3: Qualitative Merkmale mittelständischer Unternehmen

Tabelle 4: Produktionsrelevante Standortfaktoren

Tabelle 5: Informationsquellen

Tabelle 6: Rechtsformen russischen Rechts

Tabelle 7: Durchschnittliche Monatsnettogehälter im Jahr 2004

Tabelle 8: Gruppen des Standortratings

Tabelle 9: Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken Gegenüberstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Untersuchungsthematik

In der heutigen Zeit muss sich die Unternehmenswelt in einem extrem dynamischen Umfeld beweisen und kann sich dem Trend der Internationalisierung, der das Zusammenwachsen der Weltmärkte vorantreibt und die Zukunft der Wirtschaft bestimmt, kaum entziehen.^[1] Die Auswirkungen dieses Phänomens sind nicht zu übersehen und deutlich zu spüren. So werden Unternehmen durch die zunehmende internationale Konkurrenz, den steigenden Qualitäts- und Kostendruck, die Beschleunigung des technischen Fortschritts sowie durch die rasante Verkürzung der Innovationszyklen bei Produkten und Produktionsverfahren vor neue und schwierige Herausforderungen gestellt.^[2] Dabei betreffen die Folgen der Internationalisierung nicht nur Großkonzerne und diejenigen Unternehmen, die ohnehin in global ausgerichteten Branchen tätig sind, sondern dieser Trend macht auch vor mittelständischen Unternehmen, die bislang nur in lokalen, regionalen oder nationalen Dimensionen gedacht haben, nicht halt.^[3] Demnach bietet sich den mittelständischen Unternehmen meist keine andere Wahl, als sich im internationalen Wettbewerb völlig neu zu positionieren und den Weg der Erschließung neuer prosperierender Märkte im Ausland, den auch die Großunternehmen gehen, einzuschlagen.^[4]

Viele mittelständische Unternehmen kaufen und verkaufen zwar ihre Produkte nicht nur auf dem heimischen Markt sondern auch in anderen Ländern, wagen aber nicht ihre Auslandstätigkeiten darüber hinaus zu erweitern. Aber nur mit dem Import oder Export von Gütern allein sind die neuen Herausforderungen der schnell voranschreitenden Internationalisierung nicht mehr zu bewältigen. So fordert die heutige Internationalisierung, die Produktion über Ländergrenzen hinweg auszurichten und neue Auslandsmärkte durch den Aufbau eigener Produktionsstandorte zu erschließen, um so neue Chancen wie bspw. Faktorkostenvorteile oder günstige Produktionsbedingungen zu nutzen, zusätzliche Gewinne zu erwirtschaften sowie die eigene Wettbewerbsfähigkeit und Existenz nachhaltig zu sichern.^[5] Gleichzeitig stellt diese Forderung die mittelständischen Unternehmen vor enorme Probleme und Risiken, die mit den typischerweise verfügbaren mittelständischen Unternehmensressourcen nur schwer zu bewältigen sind. Dem zur Folge schränkt die nicht hinreichende Ressourcenausstattung vor allem in den Bereichen Management und Personal sowie Wissen und Kapital die Auslandstätigkeiten mittelständischer Unternehmen ein und gibt ihnen Anlass den Weg der Internationalisierung gemeinsam mit möglichen ausländischen Partnerunternehmen, Institutionen und Förderungseinrichtungen zu bestreiten.^[6]

Da seit mehreren Jahren im Rahmen der Internationalisierung gerade die Produktionsstandorte Osteuropa und China eine hohe Popularität genießen und im Fokus der wissenschaftlichen Untersuchungen stehen^[7], werden andere aufstrebende Länder und Märkte bei einer Internationalisierungsentscheidung kaum berücksichtigt und ihre Chancen nicht frühzeitig genug erkannt. Eines dieser Länder, das noch nicht die Aufmerksamkeit der Unternehmen und der Wissenschaft auf sich gezogen hat, aber von einigen Experten als ein neuer potenzialträchtiger Zukunftsmarkt bezeichnet wird, ist Russland. Das Land hat sich in den letzten Jahren im Zuge eines Transformationsprozesses grundsätzlich gewandelt und befindet sich in einem Aufschwung. Zurzeit boomt die russische Wirtschaft und ist auf dem besten Wege die Prinzipien der Marktwirtschaft durchzusetzen. Mit den ungesättigten Märkten und der konstant zunehmenden Nachfrage gehört sie seit einigen Jahren zu den am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften der Welt.^[8] Vor diesem Hintergrund und wegen der geografischen Nähe zu Deutschland wird Russland hinsichtlich eines unternehmerischen Auslandsengagements immer interessanter und soll in dieser schriftlichen Arbeit als ein möglicher Produktionsstandort für deutsche mittelständische Unternehmen untersucht und bewertet werden. Hiermit soll auch dem Mangel an wissenschaftlichen Untersuchungen hinsichtlich dieses Themas Rechnung getragen werden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ausgehend von der Einführung in die Untersuchungsthematik verfolgt diese schriftliche Arbeit das Ziel, einerseits mittelständischen Unternehmen praxisorientierte Hilfestellungen und Handlungsempfehlungen bei dem Aufbau einer Produktion in Russland zu geben, und andererseits das Zielland Russland durch die Analyse der dort vorhandenen Rahmenbedingungen auf die Thematik hin zu bewerten und eine Informationsbasis für weitere Unternehmensentscheidungen zu schaffen. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn zentrale Einflussfaktoren und Umsetzungsinstrumente der Internationalisierung identifiziert und die Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen sowie die Chancen und Risiken Russlands untersucht werden. Zudem bietet diese Untersuchung eine Reihe wichtiger und aktueller Informationsquellen und Kontaktadressen, die für weitere Betrachtungen und Auswertungen eingesetzt werden können.

Die Einführung in die Untersuchung leisten in Kapitel 2 eine ausführliche Abgrenzung und Erörterung der Begriffe „Internationalisierung“ und „mittelständisches Unternehmen“ sowie eine Darstellung der Ziele und Motive eines Auslandsengagements. Da sich die Arbeit auch nur auf die Internationalisierung der Produktion konzentriert, wird in der Einführung und auch im weiteren Verlauf hauptsächlich die Internationalisierung in Form von Direktinvestitionen betrachtet. Im nachfolgenden Kapitel 3 werden auf allgemeiner Basis die wichtigsten Einflussfaktoren und Instrumente der Internationalisierung der Produktion aus Sicht der mittelständischen Unternehmen herausgearbeitet. So spielen für ein Produktionsengagement im Ausland überwiegend die wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen, personellen, finanziellen und soziokulturellen Einflussfaktoren sowie die Umsetzungsinstrumente in Bezug auf die Personalplanung, Finanzierung, Standortplanung und Informationsbeschaffung eine wichtige Rolle. Diese theoretischen Ergebnisse werden in Kapitel 4 und 5 auf das zu untersuchende Zielland Russland bezogen. Dafür werden zum einen die grundsätzlichen russischen Rahmenbedingungen themenbezogen herausgearbeitet und auf ihren Einfluss hin betrachtet, und zum anderen werden die spezifischen Einflussfaktoren und Umsetzungsinstrumente in ihrer Ausgestaltung untersucht und dargestellt. Hierbei können wichtige Handlungsempfehlungen gegeben und mögliche Lösungen für die Vermeidung auftretender Risiken aufgezeigt werden. Gleichzeitig werden auch verschiedene Institutionen, die mittelständische Unternehmen bei ihrem Weg nach Russland begleiten und unterstützen, genannt. Das Kapitel 6 reflektiert auf der Basis der gesamten Untersuchung die mittelständischen Stärken und Schwächen bezüglich der Internationalisierung der Produktion, stellt zusammenfassend die Chancen und Risiken Russlands dar und formuliert auf dieser Grundlage richtungsweisende Handlungsempfehlungen. Den Abschluss dieser schriftlichen Arbeit bildet das Kapitel 7, das ein Fazit zieht und einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gewährt.

2 Allgemeine Grundlagen der Internationalisierung mittelständischer Unternehmen

Um die Basis für die Untersuchung dieser Arbeit zu bilden, müssen die Begriffe „Internationalisierung“ und „mittelständisches Unternehmen“ abgegrenzt und einer genauen Betrachtung unterzogen werden. Des Weiteren sollen auch die Ziele und Motive eines Auslandsengagements eruiert werden, um im Ergebnis dieser Arbeit Aussagen über ihre Realisierung und ihr Zutreffen für das zu untersuchende Internationalisierungszielland machen zu können. Da sich die Arbeit auch nur auf die Internationalisierung der Produktion konzentriert, wird vor allem die Internationalisierung durch Direktinvestitionen betrachtet.

2.1 Begriff der Internationalisierung

Der Begriff „Internationalisierung“ beinhaltet eine Vielzahl von Deutungen und wird in der einschlägigen Literatur je nach Autor unterschiedlich interpretiert. Krätke definiert Internationalisierung als „eine Erweiterung des Organisationsraumes von Produktion und Konsum zu einem tendenziell weltumspannenden räumlichen Beziehungsgefüge, in dem geografische Distanzen an Gewicht verlieren“.^[9] Anders als Krätke bestimmt Ernst den Internationalisierungsbegriff zum einen aus der gesamtwirtschaftlichen und zum anderen aus der einzelwirtschaftlichen Sicht. So kann nach Ernst gesamtwirtschaftlich unter Internationalisierung „ein Prozess der weiträumigen Ausdehnung und Verknüpfung wirtschaftlicher Aktivitäten verstanden werden, der in einer wachsenden, regionale und nationale Grenzen überschreitenden Mobilität von Gütern, Kapital, Arbeit und technologischem Fortschritt zum Ausdruck kommt.“^[10] Im einzelwirtschaftlichen Zusammenhang wird die Internationalisierung von ihm als ein Vorgang der Ausweitung der nachhaltigen Geschäftstätigkeiten von Unternehmen auf internationale Märkte beschrieben. Diese Auslandstätigkeit kann von einem Import oder Export bis hin zu einem globalen Netz von Direktinvestitionen wie Tochtergesellschaften und Produktionsstätten reichen.^[11] Eine weitere Deutung liefern die Autoren Bamberger und Evers. Für sie beginnt Internationalisierung bei der erstmaligen Aufnahme einer nachhaltigen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf einem ausländischen Markt und setzt sich aus einem Prozess zusammen, der ein wachsendes bzw. variierendes Engagement auf internationalen Märkten beinhaltet.^[12] Nach dieser Betrachtung sollen für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit die einzelwirtschaftliche Sichtweise von Ernst und die Interpretation von Bamberger und Evers als Grundlage fungieren.

Die Internationalisierung ist durch einen gesamtunternehmensbezogenen Charakter gekennzeichnet. Somit beschränkt ein internationalisiertes Unternehmen seine Auslandstätigkeiten nicht nur auf den Absatz und das Marketing, sondern richtet auch andere Unternehmensbereiche wie z.B. Finanzierung, Beschaffung, Produktion oder Forschung und Entwicklung über Ländergrenzen hinweg aus.^[13] An dieser Stelle muss erwähnt werden, dass einige wenige Autoren der gängigen Literatur die Beschaffungsseite eines Unternehmens, die im theoretischen Teil dieser schriftlichen Arbeit Berücksichtigung findet, im Internationalisierungsprozess nicht aufführen und die Internationalisierungsstufe Import vernachlässigen.^[14]

Zur Bestimmung des Internationalisierungsgrades existieren mehrere unterschiedliche Messkonzepte, doch eine schlüssige und eindeutige Festlegung ist bis heute noch nicht gelungen. Als quantitative Indikatoren führt die Literatur die Import- und Exportquote, den Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz, die Anzahl der Beschäftigten im Ausland, die Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften und die Höhe der ausländischen Direktinvestitionen an. Die qualitativen Indikatoren richten sich an den Zielen des Unternehmens aus. Ein Unternehmen gilt demnach als international tätig, wenn die Geschäftsaktivitäten im Ausland zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind. Somit stehen hinter dem Phänomen Internationalisierung eine besondere Unternehmenskultur und -philosophie sowie über nationale Handlungsnormen hinausreichende Denk- und Handlungsweisen des Managements.^[15]

Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang auch die wichtigsten Triebkräfte und Ursachen des gegenwärtigen Internationalisierungsprozesses. Einer Studie der KfW Bankengruppe aus dem Jahr 2006^[16] nach erlaubt zum einen die Entstehung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien eine große Reaktionsverbundenheit der Märkte und politischen Systeme, zum anderen ermöglicht das weltumspannende Transport- und Personenbeförderungsnetzwerk eine zeit- und kostengünstige Mobilität von Produktionsfaktoren, Gütern und Personen. Weitere nennenswerte Ursachen der Internationalisierung heutiger Zeit sind die Beschleunigung des technischen Fortschritts, die Entstehung dynamischer und attraktiver Weltmärkte sowie deren Deregulierung und Liberalisierung.^[17]

Neben dem Begriff Internationalisierung wird in der Literatur sowie auch in der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft häufig das Phänomen Globalisierung, das bei einer ersten Betrachtung schlicht als ein neuer Ausdruck die Internationalisierung abgelöst hat, diskutiert. In einem wissenschaftlichen Sinne besitzt Globalisierung jedoch eine wesentlich konkretere Bedeutung. Globalisierung stellt die extensivste Form der Internationalisierung dar und wird als ein Prozess der zunehmenden internationalen Verflechtung aller Bereiche wie bspw. Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt und Kommunikation verstanden.^[18] Folglich ist auch ein global aufgestelltes Unternehmen in so ziemlich allen bedeutenden Ländern und auf den großen Weltmärkten vertreten.^[19]

2.2 Begriff und Charakteristika mittelständischer Unternehmen

Der Mittelstand, häufig auch als „kleine und mittlere Unternehmen“ (KMU) oder als „mittelständische Unternehmen“ bezeichnet, gilt seit jeher als zentrales Element der sozialen Marktwirtschaft und ist ein Grundpfeiler der markwirtschaftlichen Ordnung. Er wird auch aufgrund seiner Stellung als „Beschäftigungsmotor“ der Wirtschaft bezeichnet.^[20] Analysen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn zeigen kurz und prägnant den hohen Stellenwert mittelständischer Unternehmen für die deutsche Wirtschaft.^[21] Im Jahr 2005 gehörten 99,7% aller steuerpflichtigen Unternehmen nach der quantitativen Mittelstandsdefinition des IfM dem Mittelstand an und erwirtschafteten 39,1% aller steuerpflichtigen Umsätze. Im Jahr 2006 beschäftigte der Mittelstand 70,9% aller Arbeitnehmer und bildete 82,9% aller Auszubildenden aus. Der Anteil des Mittelstands an der Bruttowertschöpfung betrug im Jahr 2004 46,7%, und im Jahr 2003 lag der Anteil des Mittelstands an den Bruttoinvestitionen bei 51,5%.^[22]

Obwohl eine Vielzahl von Versuchen unternommen wurde den Begriff „mittelständische Unternehmen“, der äußerst weit gefasst und heterogen ist, zu definieren oder zu umschreiben, gibt es bis heute weder eine gesetzliche noch eine wissenschaftliche und allgemein gültige Definition.^[23] Da dieser Begriff jedoch sehr häufig in Politik und Wirtschaft als Schlagwort verwendet wird, eine hohe wirtschaftliche Relevanz besitzt und im gesamten Verlauf dieser Arbeit aufgegriffen wird, ist es besonders wichtig, nach der jeweils zu Grunde liegenden Abgrenzung zu fragen. Um eine möglichst eindeutige Abgrenzung und Kategorisierung zu erreichen, werden in der Literatur vielfach kleine und mittlere Unternehmen durch quantitative und qualitative Merkmale definiert.

Zur quantitativen Charakterisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, die für den Einsatz von Förderprogrammen, für die statistische Strukturierung der Wirtschaft eines Landes, bei der Anwendung von Rechtsvorschriften und in der wirtschaftlichen Diskussion von Bedeutung ist^[24], wird häufig eine Gruppierung nach der Unternehmensgröße vorgenommen. In der Praxis haben sich aus erhebungstechnischen Gründen und aufgrund der Plausibilität die Beschäftigtenzahl, der Umsatz und die Bilanzsumme als geeignete Abgrenzungsmerkmale durchgesetzt.^[25]

Das IfM in Bonn verwendet seit dem 1. Januar 2002 für den „wirtschaftlichen Mittelstand“ eine branchenübergreifende Definition, die im deutschsprachigen Raum gebräuchlich ist.^[26] So gehören zum Mittelstand alle Selbständigen in den freien Berufen, alle Handwerksbetriebe und gewerblichen Unternehmen, die weniger als 500 Beschäftigte im Jahresdurchschnitt haben und einen Jahresumsatz unter 50 Mio. Euro ausweisen.^[27] Tabelle 1 zeigt die Unternehmensgrößeneinteilung des IfM nach den Kriterien Beschäftigtenzahl und Jahresumsatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unternehmensgrößeneinteilung des IfM^[28]

Um innerhalb der Europäischen Union Differenzierungen von Land zu Land zu vermeiden, hat sich die EU zu Beginn des Jahres 1996 entschlossen gemeinschaftsweit eine einheitliche Definition für Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen einzuführen, die dann zum 1. Januar 2005 überarbeitet und durch eine neue Empfehlung ersetzt wurde. Dieser Kategorisierung nach beschäftigen Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen bis zu 249 Beschäftigte im Jahresdurchschnitt, erwirtschaften einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder weisen eine Jahresbilanzsumme von maximal 43 Mio. Euro aus. Zwei der drei Kriterien müssen bei einer Größenzuordnung zu Grunde gelegt werden. Zusätzlich führt die EU die Unabhängigkeit eines Unternehmens als Kriterium an, welches besagt, dass ein Unternehmen höchstens zu 25% im Besitz eines anderen Unternehmens sein darf.^[29] Tabelle 2 zeigt die Unternehmensgrößeneinteilung der EU nach den Kriterien Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz und Bilanzsumme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unternehmensgrößeneinteilung der EU^[30]

Nach der qualitativen Abgrenzung, die eine genauere Umschreibung des Untersuchungsgegenstandes ermöglicht, versteht man unter einem mittelständischen Unternehmen grundlegend eine selbstständige wirtschaftliche Einheit, bei der die unternehmerischen Tätigkeiten wie Leitung, Entscheidung, Kontrolle und Übernahme von Verantwortung in der Regel bei nur einer Person, dem Unternehmer, zusammenlaufen. Meistens ist die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens mit der wirtschaftlichen Existenz des Eigentümers und seiner Familie gleichzusetzen, und so spricht man vielfach auch von einer Identität zwischen Eigentum und Risiko.^[31] Im Folgenden werden die typischen qualitativen Merkmale, die von Unternehmen zu Unternehmen eine unterschiedliche Gewichtung finden und auch nicht alle gleichzeitig zutreffen, aufgezeigt.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Qualitative Merkmale mittelständischer Unternehmen^[33]

Viele der hier aufgezählten qualitativen Charakteristika stellen Eigenschaften dar, die nicht nur das innerbetriebliche Wirtschaften mittelständischer Unternehmen bestimmen, sondern auch ihr Verhalten bei der Erschließung von Auslandsmärkten enorm beeinflussen. Insbesondere das Unternehmensführungs- und Internationalisierungs-Know-how, die Humanressourcen und das Finanzierungspotenzial entscheiden über den Erfolg des Auslandsengagements. Aus diesem Grund ist die Kenntnis dieser Merkmale für Internationalisierungsfragen mittelständischer Unternehmen von besonderer Relevanz, und nur mit diesem Wissen ist es überhaupt möglich das tatsächliche und oftmals suboptimale Entscheidungsverhalten bei der Internationalisierung zu erklären, geeignete Förderkonzepte zu entwerfen und Hilfestellungen zu geben.^[34]

2.3 Ziele und Motive der Internationalisierung

Aus den langfristig festgelegten Unternehmenszielen sowie auch zum Teil aus der Charakterisierung mittelständischer Unternehmen können die Ziele und Motive der Internationalisierung, die sich nur in einem geringen Maße von den Zielen und Motiven der Großunternehmen unterscheiden, abgeleitet und formuliert werden. Die Ziele selbst bilden die Grundlage der Internationalisierung und haben einen bedeutenden Einfluss auf die Wahl der Markteintrittsstrategie.^[35] Unter den Motiven der Internationalisierung werden die Beweggründe von Unternehmen verstanden, die sie zu unternehmerischen Auslandtätigkeiten veranlassen.^[36]

In Anlehnung an die Gliederungsweisen von Nienaber, Müller, Kornmeier u.a. lassen sich die allgemeinen Internationalisierungsziele in die Kategorien Markt- und Wachstumsziele, Kosten-, Rentabilitäts- und Finanzziele, Sicherheitsziele, Macht- und Prestigeziele sowie umweltorientierte und soziale Ziele einteilen.^[37]

Unter den Markt- und Wachstumszielen sollen die Erschließung neuer Märkte wie auch das Wachstum des Umsatzes und des Unternehmens verstanden werden. So stellen z.B. eine sinkende Nachfrage und ein stagnierender heimischer Markt für das mittelständische Unternehmen ein Motiv dar sich international zu engagieren. Darüber hinaus bietet die Öffnung neuer Wachstumsmärkte in Asien sowie in Mittel- und Osteuropa einen Anreiz durch nachhaltige und dauerhafte Auslandsaktivitäten zum Unternehmenswachstum beizutragen und neue Marktpotenziale zu erschließen. Ein weiterer Beweggrund kann auch der hohe Wettbewerbsdruck, dem gerade die mittelständischen Unternehmen ausgesetzt sind, sein.^[38] Um dem zu begegnen, verfolgen diese Unternehmen Anpassungsstrategien, die eine Optimierung der Wertschöpfungskette unter Einbeziehung von Auslandstätigkeiten beinhalten. Daher dehnen die Mittelständler z.B. parallel zur Konzentration auf eine Marktnische auch ihren regionalen oder nationalen Aktionsradius aus.^[39]

Kostenziele haben die Steigerung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zum Inhalt. So sind meistens Faktorkostenvorteile beim Gang ins Ausland eine treibende Kraft. Vor allem bei der Aufnahme einer Auslandsproduktion können Fertigungskosten durch geringere Arbeits- und Materialkosten eingespart werden. Für viele mittelständische Unternehmen spielen bei der Internationalisierung aber auch die geringere Steuerbelastung im Zielland, die Transportkostenersparnisse gegenüber dem Import aus dem Heimatland sowie die Umgehung von Zöllen eine entscheidende Rolle.^[40] Die Rentabilitätsziele beinhalten die Größen Gewinn, Umsatz- und Kapitalrentabilität und resultieren im weiteren Sinne aus der Verbindung von Marktstellungszielen, Unternehmenswachstumszielen und Kostenzielen. So kann z.B. angesichts gesättigter Märkte eine Ausweitung der Absatzmöglichkeiten im Inland sehr aufwendig sein, während auf vielen Auslandsmärkten beim gleichen finanziellen Einsatz deutlich höhere Renditen erzielt werden können. Und als drittes sind hier die Finanzziele, die eine Verbesserung der finanziellen Lage eines Unternehmens zum Inhalt haben, zu nennen. Da gerade mittelständische Unternehmen eine schwache Finanzlage aufweisen, kann eine erfolgreich durchgeführte Internationalisierung für den Mittelständler neue Finanzierungsmärkte und -möglichkeiten erschließen und gleichzeitig bei Verhandlungen mit potenziellen Kapitalgebern einen positiven Beitrag zur Beschaffung von neuem Eigen- und Fremdkapital leisten.^[41]

Die Sicherheitsziele im Rahmen der Internationalisierung setzen sich aus der Risikostreuung sowie aus der Erschließung und Sicherung von neuen Ressourcen wie Rohstoffen, Arbeitskräften und Finanzmittel zusammen. Bspw. kann die internationale Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit dazu beitragen, das Marktrisiko auf mehrere Märkte zu verteilen und damit die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.^[42]

Das Erreichen und Festigen einer Einflussposition gegenüber Lieferanten, Konkurrenten und Abnehmern ist ein weiterer Anstoßfaktor für die Internationalisierung und kann den Machtzielen des Unternehmens zugeordnet werden. Die Internationalisierung stärkt die Machtposition mittelständischer Unternehmen, indem ein höherer Flexibilitätsgrad und eine verbesserte Verhandlungsposition geschaffen werden.^[43] So kann z.B. mit einer Lieferanten- bzw. Abnehmerdiversifikation im Rahmen der Internationalisierung die Gewinnung neuer Lieferanten bzw. Kunden im Ausland und damit eine Reduzierung der möglichen einseitigen Abhängigkeit von bisherigen Lieferanten bzw. Abnehmern verfolgt werden. Ferner trägt die Internationalisierung durch die Präsenz auf wichtigen Auslandsmärkten zu einer Imagesteigerung des mittelständischen Unternehmens bei und untermauert die Prestigeziele.^[44]

Umweltorientierte Ziele betreffen die Erschließung und Nutzung vorteilhafter länderspezifischer, kultureller, technologischer, rechtlicher oder volkswirtschaftlicher Rahmenbedingungen. Soziale Ziele richten sich auf die Mitarbeiter des Unternehmens und beinhalten Zielsetzungen wie Arbeitszufriedenheit, Motivation und soziale Sicherheit. Bspw. kann die Internationalisierung bei einer Beschäftigungssicherung durch Auslandsaktivitäten komplementär zu den sozialen Zielen eines Unternehmens stehen.^[45]

Unabhängig von den erwähnten Zielsetzungen kann die Aufnahme internationaler Geschäftstätigkeiten oftmals auch vom persönlichen Interesse des Unternehmers an bestimmten Kulturen, durch positive Erfahrungen bei Geschäftsreisen oder durch das Vorhandensein von speziellen Kompetenzen wie z.B. Sprachkenntnissen und Auslandskontakten angetrieben werden. In den seltensten Fällen wird nur ein Ziel verfolgt, und meistens ist nicht nur ein Motiv für eine internationale Ausrichtung ausschlaggebend. Während einige mittelständische Unternehmen ein Internationalisierungsverhalten aufweisen, das von Eigeninitiative geprägt ist, ist die Internationalisierung anderer eher durch reaktives und durch Probleme eingeleitetes Verhalten gekennzeichnet.^[46]

2.4 Internationalisierung in Form von Direktinvestitionen

Internationale Unternehmenstätigkeiten sind in den unterschiedlichsten Ausprägungen zu beobachten.^[47] Die Wahl der Markteintrittsstrategie und somit auch die Wahl der Internationalisierungsform werden von den bereits behandelten qualitativen und größenbedingten Charakteristika mittelständischer Unternehmen wie auch von den unternehmerischen Zielen und Motiven maßgeblich beeinflusst. Es ist auch festzustellen, dass internationale Geschäftstätigkeiten eines Mittelständlers nur dann zum Erfolg führen können, wenn sie im Rahmen von Internationalisierungsstrategien durchgeführt werden, die auf die spezifischen Erfordernisse und Vorraussetzungen des Unternehmens abgestimmt sind.^[48]

In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Kategorisierungen der verschiedenen Internationalisierungsformen, und zur systematischen Darstellung werden meist Stufenmodelle verwendet. Zur Beschreibung der einzelnen Internationalisierungsstufen, die sich zum Teil nicht genau voneinander abgrenzen lassen, dienen üblicherweise Kriterien wie der notwendige Grad der Kapital- und Managementleistungen, die Eigentums- und Kontrollaspekte, das zu tragende Risiko, der Umfang der transferierten Ressourcen und die Dauerhaftigkeit der Auslandsbeziehungen.^[49]

Mit zunehmender Internationalisierung nehmen die Auslandsaktivitäten zwangsläufig zu. Damit entsteht eine größere Komplexität, die einen höheren Organisationsaufwand und höhere Kompetenzen erfordert. So hat eine empirische Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung^[50] gezeigt, dass bei erfolgreich internationalisierten mittelständischen Unternehmen die Internationalisierung in einem spezifischen und stufenartigen Prozess, der meistens mit einer Direktinvestition endete, durchgeführt wurde. Folglich bietet sich speziell für mittelständische Unternehmen eine Erschließung eines ausländischen Marktes in kleinen Schritten an, um die Kosten, das Risiko und den Managementaufwand in der Anfangsphase zu mindern, Internationalisierungs- und Markterfahrung zu sammeln sowie Kontakte aufzubauen. Dies bedeutet, dass in der Regel mehrere Etappen notwendig sind, um sich vom import- oder exportorientierten zum erfolgreichen auslandsbasierten mittelständischen Unternehmen zu entwickeln. Abbildung 1 stellt als Modell, das keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, die einzelnen Stufen schematisch dar und hebt die Stufe der Direktinvestitionen, die im Folgenden weiter ausgeführt wird und als Grundlage für die spätere praktische Untersuchung dient, hervor. Es sei noch angemerkt, dass ein erfolgreicher Internationalisierungsprozess nicht alle in Abbildung 1 aufgezeigten Stufen einzeln durchlaufen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stufenmodell der Internationalisierung^[51]

Die ersten beiden großen Stufen der Internationalisierung sollen kurz erwähnt aber nicht weiter erläutert werden. Die einfachste Form der internationalen Betätigung ist der Import oder Export von Gütern und Leistungen und besonders für diejenigen mittelständischen Unternehmen geeignet, die wenig Erfahrung im Auslandsgeschäft haben, kein großes Risiko eingehen können, und denen die finanziellen sowie personellen Ressourcen fehlen, um die ausländischen Märkte erfolgreich bearbeiten zu können.^[52] Die zweite große Stufe stellen die Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung dar. Grenzüberschreitende Kooperationen entstehen bei einem freiwilligen Zusammenschluss von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen, wobei eines der Partnerunternehmen seinen Sitz im Ausland hat. Im Vordergrund stehen die Erhöhung des Leistungspotenzials und eine Erleichterung des Markteintritts durch Bündelung der Unternehmensressourcen. Zu dieser Stufe zählen die Formen Management-Vertrag, Lizenzvergabe, Franchising und Vertragsfertigung.^[53]

Auf der dritten und letzten großen Stufe der Internationalisierung stehen die internationalen Direktinvestitionen. Nach Walldorf versteht man unter einer internationalen Direktinvestition einen Kapitalexport durch Wirtschaftssubjekte eines Landes in ein anderes Land, bei dem die unternehmerische Tätigkeit im Vordergrund steht. Das Ziel ist eine Kapitalbeteiligung an einem ausländischen Unternehmen oder ein Erwerb oder eine Errichtung einer Tochtergesellschaft im Ausland.^[54] So wird durch internationale und kurzfristig nicht revidierbare Direktinvestitionen die Leistungserstellung eines Unternehmens im Ausland aufgebaut bzw. dorthin verlagert. Da die betriebliche Leistungserstellung als ein gelenkter und zielgerichteter Einsatz von Produktionsfaktoren zur Herstellung von Gütern aufgefasst werden kann^[55], erfolgt die Internationalisierung der Produktion nur auf der Stufe der Direktinvestitionen. Diese sollen im Folgenden in die Internationalisierungsformen Joint Venture und Tochtergesellschaft unterteilt werden.^[56]

Von einem Joint Venture (deutsch: Gemeinschaftsunternehmen) spricht man, wenn mehrere rechtlich unabhängige Partner ein selbständiges und gemeinschaftlich geführtes Unternehmen gründen und dabei in dieses Kapital, Know-how oder bereits existierende Unternehmensteile einbringen. Die Gründungspartner als Gesellschafter des Unternehmens legen die gemeinsamen Unternehmensziele und die allgemeine Geschäftspolitik fest. Zu unterscheiden sind Minderheits-, Gleichheits- und Mehrheits-Joint Ventures. Um die Kontrolle über das Joint Venture zu behalten und die zukünftige strategische Entwicklung bestimmen zu können, sollten mehr als 50% der Joint Venture-Anteile in eigener Hand gehalten werden. Die Frage nach der Zweckmäßigkeit eines Gemeinschaftsunternehmens steht meistens im Zusammenhang mit den eigenen Unternehmensressourcen, den eigenen Erfahrungen mit dem ausländischen Markt und den verfolgten Unternehmenszielen. Deren Kenntnis hilft dem mittelständischen Unternehmen darüber zu entscheiden, ob und in welcher Form man sich auf ein Joint Venture mit ausländischen Partnern einlässt. Besonders die Mittelständler sollten sich aufgrund ihrer vielen Schwächen hinsichtlich der Internationalisierung die Alternative des Gemeinschaftsunternehmens in Betracht ziehen. So ist diese Form der Internationalisierung vor allem wegen der Finanzierungs-, Kosten- und Risikoteilung sowie wegen der Markt- und Geschäftserfahrungen der ausländischen Partnerunternehmen von besonderem Interesse. Auch die typischen mittelständischen Management- und Personalprobleme lassen sich so reduzieren und gemeinsame Synergieeffekte verwirklichen. Neben den finanziellen, personellen und risikotechnischen Vorteilen besteht für das mittelständische Unternehmen im Rahmen von Kooperationen mit Kapitalbeteiligung auch die Möglichkeit selbst Markt- und landesspezifisches Wissen anzueignen, welches für weitere Tätigkeiten in diesem Land vorteilhaft genutzt werden kann. Ein wesentliches Problem dieser Internationalisierungsform stellt die Suche und Auswahl der geeigneten Partner dar. Wenn das mittelständische Unternehmen über wenig internationale Erfahrung verfügt, ist die Identifizierung und Beurteilung der Auslandspartner nur beschränkt oder nur mit hohem Kosten- und Arbeitsaufwand möglich. Zudem können bei Gemeinschaftsunternehmen insbesondere in wirtschaftlichen Krisen Ziel- und Interessenskonflikte auftreten. Weitere Nachteile können sich in den hohen Kontroll- und Integrationsmechanismen, in der Gefahr des Missbrauchs des eigenen Know-hows durch das Partnerunternehmen und in den möglichen Informationsasymmetrien zwischen den beiden Partner bemerkbar machen.^[57]

Die zweite Möglichkeit für einen erfolgreichen Markteintritt durch Direktinvestitionen ist das vollbeherrschte Unternehmen, bei dem das internationalisierte mittelständische Unternehmen die alleinige Kontrolle über alle zu treffenden Entscheidungen besitzt. Das vollbeherrschte Unternehmen wird in Form einer rechtlich selbständigen Tochtergesellschaft geführt. Kennzeichnend für diese Art der Internationalisierung sind der hohe finanzielle und personelle Aufwand, die Vermeidung von Interessenskonflikten, die Wahrung der eigenen Geschäftspolitik, der Schutz des eigenen Know-hows wie auch das hohe wirtschaftliche und allein zu tragende Risiko.^[58]

In diesem Rahmen kann einerseits ein Unternehmen erworben werden. Hierbei wird ein branchengleiches ausländisches Unternehmen, das für die Produktion der eigenen Produkte sowie für die Übernahme der eigenen Organisationsstrukturen geeignet ist, gesucht und aufgekauft. Um das Risiko eines Unternehmenskaufs und den Kapitalaufwand zu reduzieren, können je nach Vertrag Abzahlungskäufe oder Beteiligungen mit einer Option auf den vollständigen Erwerb nach einer entsprechenden Frist vollzogen werden. Vorteile von Unternehmenskäufen liegen in der Schnelligkeit des Markteintritts durch Übernahme von qualifizierten, markt- und landeskundigen Mitarbeitern sowie eines bestehenden Beschaffungs- und Vertriebssystems. Die Weiterführung der bestehenden Produkte kann die Einführung der Leistungen des eigenen Unternehmens erleichtern und teilweise mitfinanzieren. Problematisch ist dagegen, neben der Auffindung geeigneter Partner, die Festsetzung des Kaufpreises und der damit zusammenhängenden Unternehmensbewertung. Zudem geht bei der Wahl des Standortes die Flexibilität verloren.^[59]

Andererseits kann ein Unternehmen auch neu gegründet werden. Gerade für mittelständische Unternehmen sind die von Partnerwünschen und Sachzwängen freie Gestaltung der Investitions-, Expansions- und Geschäftspolitik sowie die freie Wahl des Standortes, der Absatzstrategien und der Gewinnverwendung von vorrangigem Interesse. Nachteilig wirken sich bei Eigenerrichtungen vor allem die fehlenden Beschaffungs- und Vertriebssysteme wie auch ein großer Bedarf an neuen Arbeitskräften aus. Daneben ist auch die Komplexität der Planung und Organisation einer eigenen Unternehmensgründung für mittelständische Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Hürde.^[60]

Zusammengefasst können folgende Vor- und Nachteile einer internationalen Direktinvestition festgehalten werden. Direktinvestitionen bieten Unternehmen die Möglichkeit den gesamten lokalen Markt und auch zum Teil angrenzende Länder vom Gastland aus bedienen zu können. Somit kann auch die Kundennähe gewahrt und auf Marktveränderungen schnell reagiert werden. Weiter können auf dieser Internationalisierungsstufe mögliche Faktorkostenvorteile genutzt, Handelsbarrieren umgangen, transport- und zollspezifische Kosten vermieden sowie Investitionsanreize in Anspruch genommen werden. Diesen Vorteilen stehen hohe Investitionsausgaben, marktwirtschaftliche und politische Risiken, hohe Anforderungen an den Unternehmer und das Personal, interkulturelle Probleme sowie Koordinations- und Transaktionskosten als Belastungen gegenüber.^[61]

Wie bereits angedeutet, wird im weiteren Verlauf der Arbeit ausschließlich die Internationalisierungsstufe der Direktinvestitionen, die die Internationalisierung der Produktion darstellt, betrachtet. Das Hauptaugenmerk soll auf der Neuerrichtung einer industriellen Produktionsstätte im Ausland liegen. Es wird für die weitere Untersuchung auch vorausgesetzt, dass bei dem Produktionsaufbau ein Joint Venture oder eine Auslandstochtergesellschaft mit einer dazugehörenden Organisations- und Verwaltungseinheit gegründet wird. Ferner wird nur die Aufnahme einer Auslandsproduktion ohne jegliche besonderen Formen wie z.B. der Produktionsverlagerung, bei der eine Stilllegung des bisherigen und der Aufbau eines neuen Produktionsstandortes erfolgt, untersucht.

3 Einflussfaktoren und Umsetzungsinstrumente

Wie das vorangegangene Kapitel ansatzweise gezeigt hat, bestehen einerseits bestimmte Bedingungen, die die mittelständischen Unternehmen für ein erfolgreiches Auslandsengagement erfüllen müssen, und andererseits existieren mittelstandsspezifische Eigenschaften, die eine Internationalisierung stark beeinflussen und zum Teil auch einschränken. Diese Internationalisierungsbedingungen und mittelstandsspezifischen Eigenschaften können unter den Faktoren, die die Internationalisierung der Produktion beeinflussen, zusammengefasst werden. Die unternehmensinternen Einflussfaktoren basieren auf den Unternehmensressourcen und die unternehmensexternen Einflussfaktoren leiten sich aus den Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt ab. Für ein Produktionsengagement im Ausland spielen überwiegend die wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen, personellen, finanziellen und soziokulturellen Einflussfaktoren eine wichtige Rolle. Hinzukommend erfordert eine erfolgreiche Auslandsinvestition die Kenntnis spezieller Instrumente hinsichtlich der Personalplanung, Finanzierung, Standortplanung und Informationsbeschaffung. Im Folgenden werden diese relevanten Einflussfaktoren und Umsetzungsinstrumente dargestellt und erläutert. Sie stellen ein notwendiges Know-how sowie ein Erfolgspotenzial bei der Aufnahme einer Auslandsproduktion, besonders für mittelständische Unternehmen, dar. Da die Bereiche Beschaffung, Absatz, technische Planung und Projektumsetzung eine in dieser Untersuchung nachrangige Rolle spielen, sollen diese auch nicht explizit analysiert werden. Weiter kann noch festgehalten werden, dass das Ziel der Produktion die vorwiegende Versorgung des lokalen Marktes sein soll und kein Rückimport der im Ausland gefertigten Güter stattfindet. Somit wird auch auf grenzüberschreitende Güterflüsse und damit zusammenhängende zollrechtliche Aspekte nicht eingegangen.

3.1 Wirtschaftliche, rechtliche, politische und soziokulturelle Einflussfaktoren

Durch eine Analyse der national geltenden wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Einflussfaktoren eines spezifischen Landes, die in diesem Zusammenhang auch als landesspezifische Rahmenbedingungen bezeichnet werden können, lässt sich im Vorfeld ermitteln, ob dieses Land überhaupt für eine grundsätzliche Errichtung einer neuen Produktionsstätte geeignet ist und mit welchen Aussichten heute und in der Zukunft in diesem Land gerechnet werden kann. Jeder einzelne dieser Faktoren kann dabei Fakten zu erkennen geben, die eine Direktinvestition in Form einer Produktionsstätte aufgrund besonderer Risiken von vornherein praktisch ausschließen oder auch umgekehrt auf ganz besonders hohe Chancen hinweisen.^[62]

Die wirtschaftlichen Faktoren eines Landes geben Aufschluss über die Größe, das Potenzial, die Struktur und die Eigenschaften eines Marktes. In diesem Sinne sollten beim Aufbau einer Auslandsproduktion vor allem die Wirtschaftsordnung, das Wirtschaftswachstum, das Bruttoinlandsprodukt, die Inflation, das Investitionsklima, der Arbeitsmarkt, das Absatzpotenzial, die Kaufkraft, die Unternehmensbesteuerung sowie der Geld- und Kapitalmarkt betrachtet werden. Ist das Zielland nach der heutigen Auffassung keine Industrienation sondern z.B. ein Entwicklungs- oder Transformationsland, so muss auch den rechtlichen und politischen Faktoren eine große Signifikanz beigemessen werden. Nur so kann der Schutz von Kapital und Sachanlagen, deren ungestörte wirtschaftliche Nutzung wie auch eine freie unternehmerische Entfaltung im Voraus sichergestellt werden. Die rechtlichen Faktoren eines Landes basieren auf der Rechtsordnung eines Staates. Für die Produktion und Geschäftsabwicklung sind besonders das Gesellschafts- und Unternehmensrecht, das Wirtschafts- und Arbeitsrecht, das Steuerrecht, der gewerbliche Rechtschutz, der Investitionsschutz und die Genehmigungsverfahren von Relevanz. Die politischen Faktoren basieren auf dem politischen System eines Staates. Hierbei sollten die politische Stabilität und Wirtschaftspolitik, die Kontakt- und Kooperationsbereitschaft von Regierungsstellen sowie die Investitionsförderung und die politischen Außenbeziehungen zum Heimatland genauer geprüft werden. Falls die Kultur des Heimatlandes und des Ziellandes von einander abweichen, müssen vor der Projektaufnahme auch die soziokulturellen Einflussfaktoren und Diskrepanzen sorgfältig eruiert werden. In diesem Kontext finden die Sprache und Mentalität, das Wertesystem, die Einstellung zu ausländischen Investoren sowie die Hierarchieunterschiede und Handelsgebräuche eine wesentliche Berücksichtigung.^[63] So kann der deutsche Mittelständler anhand dieser Einflussfaktoren und deren Kenntnis in der Projektaufnahmephase bestimmte Chancen für seine Auslandsproduktion ableiten und bei Existenz möglicher gravierender Risiken sich frühzeitig und ohne große Verluste gegen das Projekt entscheiden.

Alle genannten Einflussfaktoren bzw. in diesem Zusammenhang landesspezifischen Rahmenbedingungen sind jedoch in einem solchen zahlreichen Umfang vorhanden, dass sich insbesondere ein mittelständisches Unternehmen aus Kapazitätsgründen nicht auf ihre ständige Beobachtung und Erfassung konzentrieren kann. Zudem würde dem Mittelständler aufgrund fehlenden Know-hows und fehlender Methoden die Analyse und Beurteilung dieser Faktoren weitere Schwierigkeiten bereiten. Als eine mögliche Alternative können Länder mit wenig Zeit- und Kostenaufwand anhand unterschiedlicher Länderindizes beurteilt werden. Viele namhafte Organisationen, Forschungsinstitute, Unternehmen, Kreditanstalten und Agenturen bieten verschiedene Indizes im Rahmen von Länderratings an, die auf komprimierten quantitativen und qualitativen Daten und Fakten aus dem ökonomischen, rechtlichen, politischen, staatlichen und auch gesellschaftlichen Bereich basieren. Diese werden meist aus Statistiken, durch breit angelegte Untersuchungen und Analysen sowie durch Einschätzungen von Experten gewonnen.^[64]

3.2 Personal

Wie schon mal erwähnt, sind die personellen Ressourcen ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor bei der Internationalisierung der Produktion. Bei dem Aufbau einer Produktion im Ausland entsteht ein Bedarf an Arbeitskräften, insbesondere an Ingenieuren, Technikern, Fachkräften und an Führungskräften für die Organisation und Verwaltung. Dieser Bedarf muss zum einen durch die interne Personalbeschaffung und zum anderen durch eine externe Beschaffung an Mitarbeitern gedeckt werden. Aus diesem Grund müssen auf der einen Seite die eigenen unternehmensinternen Personalkapazitäten und auf der anderen Seite die unternehmensexternen Personalkapazitäten, die der ausländische Arbeitsmarkt zur Verfügung stellt, betrachtet werden. Hierbei stellt die richtige Auswahl des Personals eine signifikante Determinante dar, denn nur mit den geeigneten Mitarbeitern kann ein Auslandsengagement sich erfolgreich entwickeln.^[65]

Wie bereits festgestellt wurde, sind die Humanressourcen, die oft mit der Unternehmensgröße eng verbunden sind, bei den deutschen mittelständischen Unternehmen meist sehr begrenzt. In organisatorischer Hinsicht ist die Vorraussetzung für eine Direktinvestition im Ausland gegeben, wenn eine ausreichende Anzahl an Mitarbeitern, die nicht im Tagesgeschäft der Muttergesellschaft gebunden sind, zur Planung und Realisation eines derartigen Projektes zur Verfügung steht. Andernfalls müssen rechtzeitig qualifizierte Mitarbeiter angestellt werden. Der Bedarf an Mitarbeitern aus der Muttergesellschaft, die in der späteren Auslandsproduktion eingesetzt werden sollen, kann mit dem notwendigen Transfer von Technologie- und Management-Know-how sowie mit der Sicherung der Unternehmensinteressen „vor Ort“ begründet werden. Die Höhe des Bedarfs an Stammhausdelegierten im Ausland wird durch die Größe der Produktionsstätte sowie der Organisations- und Verwaltungsstelle, durch das Aufgabenfeld und die Organisationsstruktur, durch den erforderlichen Know-how-Transfer und die Anzahl vorhandener ausländischer Arbeitskräfte, durch die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen im Ausland sowie die Personalkapazitäten des Stammhauses bestimmt.^[66]

Neben den limitierten personellen Ressourcen tritt bei der internen Personalauswahl für das internationale Geschäft speziell bei mittelständischen Unternehmen häufig ein weiteres Problem auf. Aufgrund des, wie bereits in den qualitativen Mittelstandsmerkmalen aufgeführt, beschränkten Ausbildungsniveaus mangelt es vielen Mitarbeitern an internationaler Erfahrung und Qualifikation. Aber gerade diese beiden Eigenschaften stellen zwei weitere entscheidende Voraussetzungen für ein Internationalisierungsprojekt dar. Die wichtigsten Anforderungen sind dabei Fremdsprachenkompetenzen, Erfahrungen mit fremden Kulturkreisen, Fähigkeiten bei der Umsetzung von Fachkenntnissen unter erschwerten Rahmenbedingungen, produkt- und zielmarktspezifische Kenntnisse, strategische und methodische Kompetenzen, Improvisationstalent, Anpassungsfähigkeit, Erfahrungen im Projektmanagement, organisatorische Fähigkeiten sowie Disziplin und Entscheidungsfreudigkeit. Einige dieser fehlenden Erfahrungen und Qualifikationen können jedoch auf dem ausländischen Arbeitsmarkt durch geeignete Arbeitskräfte kompensiert werden.^[67]

Es ist ratsam besonders in der Anfangsphase den Aufbau der ersten Unternehmensinfrastruktur von einer Stammhausdelegation zu begleiten. Das Einstellen der nationalen Führungskräfte obliegt auch den entsandten Mitarbeitern. Aber ohne genaue Kenntnisse der ausländischen Kultur, des Bildungssystems und des Arbeitsmarktes könnten sich Schwierigkeiten im Auswahlverfahren ergeben. Zur externen Stellenbesetzung kann die Delegation mit Hilfe von Stellenanzeigen in Zeitungen oder Zeitschriften, Werbeveranstaltungen oder Personalvermittlungsagenturen mit den potenziellen Bewerbern in Verbindung treten. Die Zahl der Bewerber hängt dabei außer von den Werbemaßnahmen, Leistungsanforderungen und Attraktivität der Stelle auch wesentlich von der Situation auf dem Arbeitsmarkt ab.^[68] So sollte der ausländische Arbeitsmarkt bei der Planung des Internationalisierungsprojektes mit einbezogen und auf seine Potenziale und Rahmenbedingungen hin analysiert werden.

Die neuen ausländischen Führungskräfte sollten von den Stammhausmitarbeitern durch einen Know-how-Transfer auf ihre neue Tätigkeit vorbereitet werden. Die weitere Akquisition der Facharbeiter im Gastland, die in der Produktion und Verwaltung eingesetzt werden sollen, erfolgt zweckmäßig durch die nationalen Führungskräfte. Nach der Einstellung werden auch diese Mitarbeiter geschult, um ihre Aufgabe am neuen Arbeitsplatz qualifiziert ausführen zu können und die Qualität der produzierten Waren zu sichern. So werden auch an die nationalen Führungskräfte extrem hohe Anforderungen gestellt. Einerseits müssen diese Personen interkulturelle und fachliche Kompetenzen besitzen und andererseits über Führungsqualitäten und Markterfahrung verfügen.^[69]

Hinsichtlich der Personalkosten ist die Frage nach der Bemessung der Löhne, Gehälter und sonstiger Bezüge für das Personal der Produktionsstätte nicht zu vernachlässigen.^[70] Die Lohn- und Gehaltstruktur sowie die Lohnnebenkosten des Ziellandes sollten genauestens analysiert werden und mit in die Planung einfließen. Weiter muss beachtet werden, dass für die entsandten Mitarbeiter aus dem Stammhaus Zusatzkosten wie z.B. Auslandszulagen, Dienstwohnung und Reisekosten entstehen. Zusätzlich fallen auch Kosten für notwendige Weiterbildungsmaßnahmen, Seminare und Schulungen an.

3.3 Finanzierung

Die Entscheidung in einen Markt zu investieren sowie die Form und Intensität einer solchen Investition werden wesentlich durch die finanziellen Möglichkeiten eines Unternehmens beeinflusst. Wenn es die Kapitalstruktur erlaubt, kann der Aufbau einer neuen Produktionsstätte mit Eigenkapital oder langfristigem Fremdkapital finanziert werden. Allerdings ist die Eigenkapitalquote in den deutschen mittelständischen Unternehmen so gering, dass die meisten Mittelständler das erforderliche Eigenkapital zur Finanzierung einer neuen Produktionsstätte nicht aufbringen können. Zudem kann bei einem profitablen mittelständischen Unternehmen die Stärkung der Eigenmittel im Rahmen einer Gewinnthesaurierung als Innenfinanzierung nur über einen längerfristigen Zeitraum erfolgen und ist als Projektfinanzierungsform eher ungeeignet. Diese geringen Eigenmittel führen oft zu einer niedrigen Kreditwürdigkeit und verursachen bei der Inanspruchnahme von Bankkrediten als Außenfinanzierung hohe Kosten. Zudem hat die Aufnahme neuer Fremdkapitalgeber oft eine Veränderung der Einflussmöglichkeiten auf die Geschäftspolitik des mittelständischen Unternehmens zur Folge.^[71] Hieraus kann geschlussfolgert werden, dass die Finanzierung eines kapitalintensiven Projektes für die Mittelständler eine besondere Herausforderung darstellt.

Das mittelständische Unternehmen hat die Möglichkeit die Projektfinanzierung entweder auf dem Finanzmarkt des Heimatlandes oder des Gastlandes zu organisieren. Natürlich kann es auch auf internationale Finanzmärkte wie z.B. den Euromarkt zurückgreifen. Will der deutsche Mittelständler oder das neu gegründete Tochterunternehmen die Finanzierung der Produktionsstätte im Gastland durchführen, müssen die landesspezifischen Rahmenbedingungen, die im Vergleich zum deutschen Finanzmarkt heterogen sein können, berücksichtigt werden. Insbesondere üben die wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen des Ziellandes einen beträchtlichen Einfluss auf die Möglichkeiten und die Umsetzung einer Projektfinanzierung aus. Darüber hinaus müssen bei der internationalen Kapitalbeschaffung die Leistungsfähigkeit, die angebotenen Finanzierungsinstrumente, die Finanzierungsvorschriften, die Zins- und Steuerbelastungen, die Inflationserwartung und die Finanzdienstleisterstruktur des lokalen Kapitalmarktes berücksichtigt werden. Bei der Betrachtung des Gastlandes und seines Finanzmarktes sollte auch die Alternative eines Joint Ventures mit einem ausländischen Partnerunternehmen in Erwägung gezogen werden. Diese Möglichkeit kann vorteilhaft die Eigenkapitaldecke stärken, aber auch nachteilig dem ausländischen Partner Einflussmöglichkeiten auf die Führung des mittelständischen Tochterunternehmens einräumen.^[72]

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^[1] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 12 ff.

^[2] Vgl. ebenda, S. 16 ff.

^[3] Vgl. Obrecht, J.-J.: Globalisierung und ihr Einfluss auf die Situation und die strategischen Handlungsmöglichkeiten kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Bamberg, I. (Hrsg.): Anpassungsstrategien kleiner und mittlerer Unternehmen an die Globalisierung der Märkte, Arbeitspapier Nr. 7 des Fachgebietes Organisation und Planung Universität-GH-Essen, Essen 1995, S. 5 ff.

^[4] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 1

^[5] Vgl. ebenda, S. 1 f.

^[6] Vgl. ebenda, S. 2

^[7] Vgl. Kinkel, S.; Lay, G.; Jung Erceg, P.: Produktionsverlagerungen und Auslandsproduktion, in: Kinkel, S. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Standortplanung, Berlin u.a. 2004, S. 19 ff.

^[8] Vgl. F.A.Z. - Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH u.a. (Hrsg.): Investitionsführer Russland, Frankfurt/Main u.a. 2006, S. 15 f.

^[9] Vgl. Krätke, S.: Globalisierung und Regionalisierung, in: Geografische Zeitschrift, Heft 3/4, 1995, S. 207

^[10] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 12 f.

^[11] Vgl. ebenda, S. 20

^[12] Vgl. Bamberger, I.; Evers, M.: Ursachen und Verläufe von Internationalisierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen, in: Macharzina, K.; Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch Internationales Management, Grundlagen - Instrumente - Perspektiven, Wiesbaden 1997, S. 105 f.

^[13] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 20

^[14] Vgl. z.B. zur Berücksichtigung der Internationalisierungsstufe Import Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 5

^[15] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 20 f.;

Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 6 ff.

^[16] Vgl. Brenken, A.: Globalisierung des Mittelstandes: Chancen und Risiken, in: KfW Bankengruppe (Hrsg.): Publikation der volkswirtschaftlichen Abteilung, Frankfurt/Main 2006, S. 6 f.;

Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 17 f.

^[17] Vgl. ebenda

^[18] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 15

^[19] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 7

^[20] Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten - Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden 2006, S. 34

^[21] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn: Statistik, Schlüsselzahlen des Mittelstandes in Deutschland, 05.2007, Internet: http://www.ifm-bonn.org/

^[22] Vgl. ebenda

^[23] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 56;

Vgl. Weber, W.; Kabst, R.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen: Organisationsformen und Personalmanagement, in: Gutmann, J.; Kabst, R. (Hrsg.): Internationalisierung im Mittelstand, Chancen - Risiken - Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2000, S. 6;

Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 15

^[24] Vgl. Industrie- und Handelskammer zu Rostock: Zum Begriff „Mittelstand“, Internet: http://www.rostock. ihk24.de/produktmarken/standortpolitik/wirtschaftspolitik/info/Mittelstand_Definition.jsp

^[25] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 56

^[26] Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten - Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden 2006, S. 38

^[27] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn: Statistik, Definition des Mittelstandes in Deutschland, 05.2007, Internet: http://www.ifm-bonn.org/

^[28] Vgl. ebenda

^[29] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn: Statistik, Definition des Mittelstandes in Deutschland, 05.2007, Internet: http://www.ifm-bonn.org/;

Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten - Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden 2006, S. 37 ff.

^[30] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn: Statistik, Definition des Mittelstandes in Deutschland, 05.2007, Internet: http://www.ifm-bonn.org/

^[31] Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten - Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen, Wiesbaden 2006, S. 35;

Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 59 ff.

^[32] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 16

^[33] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 64 f.;

Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 16;

Vgl. Li, Z.: Standortwahl deutscher Mittelständler in der VR China und Maßnahmen chinesischer Standortmarketings aus spieltheoretischer Sicht, Berlin 2000, S. 44 f.

^[34] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 62 f.

^[35] Vgl. ebenda, S. 76

^[36] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 72

^[37] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 29;

Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M.: Motive und Unternehmensziele als Einflussfaktoren der einzelwirtschaftlichen Internationalisierung, in: Macharzina, K.; Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch Internationales Management: Grundlagen - Instrumente - Perspektiven, Wiesbaden 1997, S. 86;

Vgl. Cutura, B.; Kraus, S.: Internationalisierung von KMU - Am Beispiel des Markteintritts in die Republik Kroatien, Hamburg 2005, S. 12;

Vgl. Berndt, R.; Altobelli, C. F.; Sander, M.: Internationale Marketing-Politik, Berlin 1997, S. 11 ff.

^[38] Vgl. v. Behr, M.: Im Sog der Internationalisierung - Startpunkte, Wege und Ziele kleiner und mittlerer Unternehmen, in: v. Behr, M.; Semlinger, K. (Hrsg.): Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement, München 2004, S. 50

^[39] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 29 f.;

Vgl. Li, Z.: Standortwahl deutscher Mittelständler in der VR China und Maßnahmen chinesischer Standortmarketings aus spieltheoretischer Sicht, Berlin 2000, S. 63

^[40] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 30;

Vgl. F.A.Z. - Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH u.a. (Hrsg.): Mittel- und Osteuropa Perspektiven - Jahrbuch 2001/2002, Erfolgsfaktoren bei Auslandsinvestitionen, Frankfurt/Main u.a. 2001, S. 252

^[41] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 78

^[42] Vgl. ebenda

^[43] Vgl. ebenda

^[44] Vgl. ebenda, S. 75

^[45] Vgl. ebenda, S. 78 f.

^[46] Vgl. Backes-Gellner, U.; Huhn, K.: Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann, J.; Kabst, R. (Hrsg.): Internationalisierung im Mittelstand, Chancen - Risiken - Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2000, S.184 f.

^[47] Vgl. ebenda, S.180

^[48] Vgl. Ernst, D.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Kooperationsformen und Außenwirtschaftsförderung, Wiesbaden 1999, S. 82 f.

^[49] Vgl. Meissner, H. G.: Strategisches Internationales Marketing, Berlin u.a. 1995, S. 50;

Vgl. Weiss, C. A.: Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien: eine transaktionsorientierte Analyse, Wiesbaden 1996, S. 13 ff.;

Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart u.a. 1998, S. 124 f.;

Vgl. v. Behr, M.: Im Sog der Internationalisierung - Startpunkte, Wege und Ziele kleiner und mittlerer Unternehmen, in: v. Behr, M.; Semlinger, K. (Hrsg.): Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen - Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement, München 2004, S. 78

^[50] Vgl. Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung: Zusammenstellung von Problemlösungen zur internationalen Qualifizierung in kleinen und mittleren Unternehmen, 1999, in: Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P.: Internationalisierung des Mittelstandes, Strategien zur internationalen Qualifikation in kleinen und mittleren Unternehmen, Bonn 2001, S. 107 - 114

^[51] Eigene Darstellung in Anlehnung an:

Bamberg, I.; Evers, M.: Internationalisierungsverhalten von Klein- und Mittelunternehmen, in: Engelhard, J.; Rehkugler, H. (Hrsg.): Strategien für nationale und internationale Märkte - Konzepte und praktische Gestaltung, Wiesbaden 1994, S. 255;

Koller, H.; Raithel, U.; Wagner, E.: Internationalisierungsstrategien mittlerer Industrieunternehmen am Standort Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 68 1998, Heft 2, Sonderdruck, S. 184;

Weikl, C.: Internationalisierung deutscher Klein- und Mittelunternehmen - Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Zielländer Großbritannien und Tschechische Republik, Wirtschaftsgeographie, Münster 1998, S. 47;

Kabst, R.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, München u.a. 2004, S. 51

^[52] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 78 ff.

^[53] Vgl. ebenda, S. 83 ff.

^[54] Vgl. Walldorf, E. G.: Gabler Lexikon Auslandsgeschäfte: Erfolgreich auf internationalen Märkten, Außenhandel und Kooperation, Marktforschung und Marketing, Finanzierung und Sicherung, Wiesbaden 2000, S. 136

^[55] Vgl. Tysiak, W.: Einführung in die Fertigungswirtschaft, Leipzig 2000, S. 8

^[56] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 93 ff.

^[57] Vgl. ebenda

^[58] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 95 f.; Vgl. Li, Z.: Standortwahl deutscher Mittelständler in der VR China und Maßnahmen chinesischer Standortmarketings aus spieltheoretischer Sicht, Berlin 2000, S. 60

^[59] Vgl. Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P.: Internationalisierung des Mittelstandes, Strategien zur internationalen Qualifikation in kleinen und mittleren Unternehmen, Bonn 2001, S. 50

^[60] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 95 f.

^[61] Vgl. Backes-Gellner, U.; Huhn, K.: Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann, J.; Kabst, R. (Hrsg.): Internationalisierung im Mittelstand, Chancen - Risiken - Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2000, S.188; Vgl. Li, Z.: Standortwahl deutscher Mittelständler in der VR China und Maßnahmen chinesischer Standortmarketings aus spieltheoretischer Sicht, Berlin 2000, S. 60 f.; Vgl. Kammüller, M.: Wege zu einem erfolgreichen Standort in Japan, in: Gassert, H.; Horvath, P. (Hrsg.): Den Standort richtig wählen - Erfolgsbeispiele für internationale Standortentscheidungen, Stuttgart 1995, S. 29

^[62] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 35

^[63] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 36 ff.; Vgl. Autschbach, J.: Internationale Standortwahl, Wiesbaden 1997, S. 143 ff.

^[64] Vgl. Helmes, M.: Das Management von Produktionsverlagerungen, St. Gallen 1996, S. 94 ff.

^[65] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2002, S. 248 ff.

^[66] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, Stuttgart 2000, S. 434 ff.

^[67] Vgl. Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P.: Internationalisierung des Mittelstandes, Strategien zur internationalen Qualifikation in kleinen und mittleren Unternehmen, Bonn 2001, S. 90 ff.

^[68] Vgl. Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München 1999, S. 384 ff.

^[69] Vgl. Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P.: Internationalisierung des Mittelstandes, Strategien zur internationalen Qualifikation in kleinen und mittleren Unternehmen, Bonn 2001, S. 92 ff.

^[70] Vgl. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und Umsetzung, Hamburg 2002, S. 39 f.

^[71] Vgl. Bauer, P.; SPD-Bundestagsfraktion (Hrsg.): Mittelstandsfinanzierung und Basel II, 07.2005, Internet: http://www.spdfraktion.de/cnt/rs/rs_datei/0,,5664,00.pdf, S. 7

^[72] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, Stuttgart 2000, S. 507 ff.