Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem deutschsprachigen Controlling und den angelsächsischen Begriffen "Management Accounting" und "Management Control"


Hausarbeit, 2018

10 Seiten, Note: 3,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

2. Einleitung

3. Controlling

4. Informationsversorgungssystem

5. Rationalitätssicherung als Funktion des Controllings

6. Management Accounting und Management Control

7. Performance Measurement

8. Controlling vs. Management Accounting

9. Controlling vs.Management Control

10. Controlling vs. Performance Measurement

11. Conclusio

12. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als Schnittstelle zwischen Manager und Controller

Einleitung

Der Begriff Control/ Controlling hat seine Wurzeln aus den USA. Der Begriff wurde 1954 durch Forschungs- und Praxisbeiträge in Deutschland bekannt, bekam jedoch erst 16 Jahre später Anerkennung. Dies war durch amerikanische Tochterunternehmen und durch die Insolvenzwelle der 80er Jahre möglich. Controlling wurde danach an Hochschulen als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre durchgesetzt.

In dieser Arbeit behandele ich die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem deutschsprachigen Controlling und den angelsächsischen Begriffen Management Accounting und Management Control.

Zu Beginn meiner Hausarbeit werde ich näher auf den Begriff Controlling eingehen. Im Nachhinein auf die Begriffe Management Accounting und Management Control. Anschließend werde ich die Unterschiede und Gemeinsamkeiten auflisten und daraus ein Fazit ziehen.

Controlling

Controlling etablierte sich im 19. Jahrhundert in den Vereinigten Staaten und hatte einen Aufschwung nach der Weltwirtschaftskrise. Mitte der 1950er Jahre wurde Controlling in Deutschland bekannt (vgl. Küpper 2013, S.3).

Horváth fasst in die Definition vier Funktionen ein. Er sieht mit diesen Funktionen einen Führungsschwerpunkt im Controlling: „Subsysteme der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstellt. Es stellt somit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben, hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“ (vgl. Horváth 2011, S.81ff)

Aus dem Zitat entnimmt man, dass Controlling ein Subsystem der Führung ist, an Zielen orientiert ist, das die Koordination der Planung und Kontrolle im Mittelpunkt steht, das eine systemgestützte Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -versorgung stattfindet und das die Entscheidungen und die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Umwelt- und Marktveränderungen verbessert werden (vgl. Czenskowsky 2002, S.24-25). Planung, Organisation, Führung und Erfolgskontrolle des Verantwortungsbereiches gehören zu den Aufgaben des Managements. Dabei kann sich der Verantwortungsbereich auf Funktionen, Center, Prozesse, Sparten oder Geschäftsbereiche tangieren. Das Geschäft wird vom Management gesteuert und trägt die Ergebnisverantwortung. Auf Basis von Planungen und Abweichungsanalysen trifft das Controlling wirtschaftliche Aussagen zum Managementverantwortungsbereich. Zu den Aufgaben der Planung, Kontrolle, dem Betriebswesen und der Steuerung, die der Praxis unternehmensindividuell ausgeprägt ist, besteht zwischen dem Management und Controlling eine Einmündung (vgl. Daum 2016, S. 2-3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling als Schnittwert zwischen Manager und Controller

Wie man auf der Abbildung 1 sehen kann, sind für das Ergebnis Manager und für die Ergebnistransparenz Controller qualifiziert.

Führungspersonen benötigen bestimmte Managementkompetenzen in einem Unternehmen. Sie erstellen Planungsdaten, liefern Abweichungsgründe und sind an der Steuerung des Unternehmens beteiligt (vgl. Horváth 2015, S.14).

Informationsversorgungssystems

Eine Grundprämisse für die Gestaltung des Informationsversorgungssystems ist der Informationsbedarf. Der Informationsbedarf wird als eine aufgabenorientierte „objektive“ Gegebenheit betrachtet. Von diesem Bedarf ist das subjektbezogene Informationsbedürfnis zu unterscheiden. Die Informationsnachfrage ist ein weiterer Teil des Informationsbedürfnisses, welchem ein Informationsangebot gegenübersteht. Beim Informationsbedarf, werden nicht lediglich Informationsinhalte angegeben, sondern folgende relevante Merkmale: „Art, Verdichtung, Aktualität, Darstellungsform, Bedeutung, Termindringlichkeit, Qualität, Verwendungszwecke, Menge, Häufigkeit, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Messbarkeit, Kosten und Sicherheit. Die beiden Merkmale Verdichtungsgrad und Aktualität sind sehr wichtig (vgl. Horváth 2011, S.311).

Informationsbedarf (Problemdominiert):

Informationen die weder angeboten noch nachgefragt werden.

Informationsangebot (Instrumentendominiert):

Nachrichten die angeboten werden, aber weder nachgefragt werden noch notwendig sind.

Informationsnachfrage (Verhaltensdominiert):

Nachrichten die nachgefragt werden, aber weder angeboten werden noch notwendig sind . (vgl. Horváth 2011, S.180-181)

Rationalit ätssicherung als Funktion des Controllings

Rationalität wird als Zweck-Mittel-Rationalität verstanden. Der Ausgangspunkt für die Existenz von Rationalität ist die herrschende Meinung von Fachleuten. Die Rationalitätssicherungsaufgabe werden von dem Maß und von der Prägnanz der Rationalitätsdefizite der Führung konkretisiert. Die Überbringer der Rationalitätssicherung sind Controller, Manager und eine Majorität weiterer interner und externer Instanzen und Institutionen. (vgl. Weber, Schäfer 2016, S.59).

Management Accounting und Management Control

Management Accounting, Management Control und Performance Measurement fokussieren sich auf Teilaspekte des Controllings.

In der Praxis sorgt das Controlling dafür, dass das Unternehmen Gewinn erzielt. Es muss eine „Methodik“ existieren, welche darauf hinwirkt. Diese Methodik kann nur erfolgen, wenn ein dafür geeignetes Rechnungswesen zur Verfügung steht. Im angelsächsischen Sprachgebrauch nennt man dies Management Accounting. Es ist das Zahlenwerk des Controllings. Übersetzt heißt es „Management-Rechnung“ (vgl. Horváth 2011: S.129).

Es gibt vier Funktionen des Management- Accountings:

1.) Operational Control:

„The process of providing feedback to employees and their managers about the efficiency of activities being performed.“

2.) Product and customer costing:

„The process of measuring and assigning to products and services the costs of the activities performed to design and produce them.“

3.) Management Control:

„The process of providing information about the performance of managers and operating units.“

4.) Strategic Control:

„The process of providing information about the competitive performance of the overall business unit, both financially and in meeting customer’s expectations.“ (vgl. Atkinson 2001, S.11).

Management-Control wird von Anthony, Dearden und Govindarajan folgend subsumiert :

Progamming, Budgeting, Execution und Evaluation“ (vgl. Horváth 2015, S.13).

Programming ist der Prozess der Entscheidungen über wichtige Vorgänge, welche die Organisation zur Umsetzung ihrer Strategien für einzelne festlegt.

Budgeting, übersetzt Betriebsbudget, ist der Finanzplan der Organisation für einen bestimmten Zeitraum (in der Regel ein Jahr). Das Budget stellt eine Feinabstimmung des Programms unter Verwendung der aktuellsten Informationen dar. Execution und Evaluation Am Ende des Prozesses des Management Controls wird alles ausgeführt und ausgewertet (vgl. Anthony,Deardan 1992, S.20-21).

Bei einem Planungsprozess ist jede einzelne Teilphase mit Kontrollen verknüpft. Mockler definiert dies wie folgt: „management control is an extension of the corporate planning process, for a good plan will have Controls buit into it“(vgl. Mockler 1972, S8.). Zusammenfassend ist Management Controlling ein Prozess, durch den Manager andere Mitglieder der Organisation beeinflussen, um die Strategien der Organisation umzusetzen. Sie unterscheidet sich in wichtigen Punkten von den beiden anderen Planungs- und Steuerungsprozessen. Fehler können gemacht werden, wenn Verallgemeinerungen, die auf ein Verfahren anwendbar sind, auf ein anderes angewendet werden (vgl. Anthony, Deardan 1992, S.22).

Performance Measurement

Performance Measurement fokussiert sich auf die Leistungsfassung. Die Ansätze, welche die Beschränkung der traditionellen Steuerungsinstrumente auf finanzielle Größe beseitigen wollen, werden zusammengefasst (vgl. Barth 2004, S.148). Performance Measurement umfasst auch Entscheidungen, beispielsweise wie sich die Systemleistung verbessert und umgesetzt werden soll. (vgl. Werner 2015, S.418)

[...]

Ende der Leseprobe aus 10 Seiten

Details

Titel
Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem deutschsprachigen Controlling und den angelsächsischen Begriffen "Management Accounting" und "Management Control"
Hochschule
Universität Siegen  (Betriebswirtschaftslehre)
Veranstaltung
Allgemeine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
Note
3,0
Jahr
2018
Seiten
10
Katalognummer
V824935
ISBN (eBook)
9783346219169
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, BWL, Management Accounting, Control
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem deutschsprachigen Controlling und den angelsächsischen Begriffen "Management Accounting" und "Management Control", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/824935

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