Beschreiben Sie Personalpolitik und Personalpraktiken. Stellen Sie Bezüge zur betrieblichen Praxis dar

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Problemgebiet

2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Personalbereich

2.1 Strukturierung des Personalmanagements nach Rahn

2.2 Strukturierung des Personalmanagements nach Göhler

2.3 Einflüsse auf die Organisationsleistung

3 Personalbeschaffung

3.1 Interne Personalbeschaffung

3.2 Externe Personalbeschaffung

3.3 Personalauswahl

3.3.1 Informationsgewinnung über die Tätigkeit

3.3.2 Informationsgewinnung über den Bewerber

4 Personalentwicklung

4.1 Arten von Fähigkeiten

4.2 Instrumente des Trainings

4.2.1 On-the-Job-Training

4.2.2 Off-the-Job-Training

4.3 Eingehen auf unterschiedliche Lernstile

4.4 Weiterbildung und Karriere

4.5 Personalentwicklung in der betrieblichen Umsetzung

5 Personalbeurteilung

5.1 Kriterien der Leistungsbewertung

5.2 Quellen der Leistungsbewertung

5.3 Methoden der Leistungsbewertung

5.4 Beurteilungsfehler

6 Anwendung der Theorie auf Beispiele der Praxis

6.1 Szenario 1 - Personalentwicklung

6.1.1 Die Ist-Situation

6.1.2 Analyse der Ist-Situation

6.1.3 Anwendung der theoretischen Kenntnisse

6.2 Szenario 2 - Personalbeurteilung

6.2.1 Die Ist-Situation

6.2.2 Analyse der Ist-Situation

6.2.3 Anwendung der theoretischen Kenntnisse

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Kernfunktionen - vgl. RAHN 1990, 340 f. ( Hervorhebungen des Verfassers )

Abbildung 2: Darstellung der Rahmenfunktionen. - Quelle: RAHN 1990, 346.

Abbildung 3: Funktionsbereiche und Aufgaben der Personalarbeit - Quelle: GÖHLER 1997, SB 6, 10 ( Hervorhebungen des Verfassers ).

Abbildung 4: Inhalt von Stellenbeschreibungen - Quelle: GÖHLER 1997, SB 7, 21.

Abbildung 5: Dokumente und ihre Interpretationsmöglichkeiten -- Quelle: GÖHLER 1997, SB 6, 21.

1 Einführung in das Problemgebiet

Personalpolitik und Personalpraktiken haben erheblichen Einfluss auf Organisationen und deren Leistung. Die ernorme Bedeutung ergibt sich aus der Tatsache, dass sie „Handwerkszeuge“ zur Optimierung der je- weiligen Organisationsleistung darstellen. Somit liefern sie Möglich- keiten, wichtige organisationale Größen wie Arbeitszufriedenheit, Pro- duktivität, Fehlzeiten und Fluktuationsraten positiv zu beeinflussen.

Diesen Chancen stehen jedoch auch Risiken gegenüber, die beispielsweise in Form von fehlender oder unangemessener Personalentwicklung und Karriereplanung auftreten können. Ebenso bergen sowohl die Personalauswahl als auch die Leistungsbewertung die Gefahr, dass keine Optimierung der Organisationsleistung zustande kommt oder sich die Leistung sogar verschlechtert.

Dieses Gefahrenpotential erhöht sich oftmals wenn Unternehmen in wirtschaftliche Krisensituationen geraten: Die Personalarbeit wird scheinbar zugunsten der Überlebensstrategie vernachlässigt, obwohl sie einen entscheidenden Beitrag zur Krisenbewältigung leisten könnte ( vgl. GÖHLER 1999, SB 4, 15 ).

In den folgenden Ausführungen werden die theoretischen Hintergründe des Personalmanagements von Organisationen skizziert und anschlie- ßend deren Praxisrelevanz anhand zweier typischer Szenarien eines Großunternehmens des Handels aufgezeigt. Im Anschluss an die Ana- lyse der jeweiligen Ist-Situation werden die in der Theorie entwickelten Instrumente der Personalpolitik und Personalpraktiken auf die konkre- ten Fälle mit dem Ziel angewandt, die jeweilige Organisationsleistung auch tatsächlich zu erhöhen.

2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Personalbereich

Im einschlägigen Schrifttum findet die Bezeichnung „Personalmanagement“ sehr häufig Verwendung.

Personalmanagement kann verstanden werden als „Gesamtheit syste- matisch und konzeptionell beschriebener Führungstätigkeiten für das Personal ( schaffen und anwenden von Regeln und Instrumentarien ) und der Personalführung als Ausübung der Vorgesetztenfunktion“ ( vgl. BERTHEL 1990, 3 - zitiert nach GÖHLER 1999, SB 4, 7 ). Als problematisch kann sich u. U. die synonyme Verwendung der Be- griffe „Personalwesen“, „Personalwirtschaft“ oder einfach nur „Personal“ erweisen, da jede einzelne Bezeichnung unterschiedlichen historischen und auch inhaltlichen Phasen in der Entwicklung dieses Themas er- wachsen ist. Eine einheitliche Sprachregelung hat sich jedoch bis heute nicht durchsetzen können, sodass ungeachtet der o. g. möglichen Prob- lematik Definitionen existieren, die keine Unterscheidung vornehmen bzw. allein auf den angelsächsischen Sprachgebrauch verweisen ( vgl. RAHN 1990, 339 ).

Aufgrund der derzeit verstärkt strategischen Überlegungen gewinnt das Personalmanagement in engem Zusammenhang mit der Unterneh- mensstrategie immer mehr an Bedeutung ( vgl. GÖHLER 1999, SB 4, 7 ). Dies dokumentiert sich beispielsweise auch in der Definition des Per- sonalmanagements als „Summe der mitarbeiterbezogenen Gestal- tungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unterneh- mensziele“ ( GABLER-WIRTSCHAFTS-LEXIKON 1993, 2567 - Hervorhebun- gen des Verfassers ). Weiterhin wird auch hier deutlich, dass dem Per- sonalmanagement mehr gestalterische Aufgaben wie Leitlinien für Be- schaffung, Fortbildung, Entlohnung u. ä. zugeschrieben werden ( vgl. GÖHLER 1997, SB 6, 16 ).

Die o. g. Strategiebetonung lässt sich allerdings ebenso bei der Defini- tion von Personalpolitik finden, sodass eine konkrete Abgrenzung zum Begriff des Personalmanagement auch hier nicht eindeutig erscheint: „Personalpolitik lässt sich als Teil der Unternehmenspolitik auffassen;

ihr obliegt auf der Grundlage von Grundsätzen und Strategien die Be- reitstellung, der Einsatz, die Entwicklung und Erhaltung sowie die Führung und Verwaltung der Mitarbeiter und Führungskräfte“ ( vgl. MANK 1991, 36 - zitiert nach GÖHLER 1997, SB 6, 10 ). Eine weitere Sichtweise stellt die Personalpolitik als eine Rahmenfunk- tion des Personalwesens dar, die nicht nur Grundsatzentscheidungen beinhaltet sondern auch Einzelentscheidungen von Vorgesetzten in den Fachabteilungen. Die Personalpolitik wird hier untergliedert in Per- sonalbeschaffungspolitik, Personaleinsatzpolitik und Informationspolitik ( vgl. RAHN 1990, 346 ).

Festzuhalten bleibt, dass von verschiedenen Autoren oftmals auch un- terschiedliche Schwerpunkte innerhalb der einzelnen Begriffsdefinitio- nen gesetzt werden. Dies liegt zum einen in der noch jungen Geschich- te des Fachs, zum anderen in den verschiedenen theoretischen Kon- zeptionen und Praxisauffassungen begründet ( vgl. GÖHLER 1997, SB 6, 15 ).

Diese Meinung wird ein weiteres Mal in folgendem Zitat deutlich, welches sich ebenso auf die Probleme einer klaren Begriffsabgrenzung, hier der Personalpolitik, bezieht: „Unterschiedliche Definitionen … drücken aber das vorgestellte Wesentliche aus, das, was der Definierende für relevant erachtet“ ( MARTIN/ NIENHÜSER 2002, 8 ).

2.1 Strukturierung des Personalmanagements nach Rahn

Eine Gliederung der Funktionen des Personalbereichs kann nach Kernund Rahmenfunktionen erfolgen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Kernfunktionen. - vgl. RAHN 1990, 340 f. ( Hervorhebungen des Verfassers ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung der Rahmenfunktionen. - Quelle: RAHN 1990, 346.

Hierbei können die Kernfunktionen als die „Detailarbeiten“ Im Personalbereich angesehen werden, wohingegen die Rahmenfunktionen eher konzeptionellen und bedingungschaffenden Charakter besitzen.

2.2 Strukturierung des Personalmanagements nach Göhler

Eine weitere Darstellung der Personalarbeit sieht die Gliederung in Funktionsbereiche mit der Zuordnung der entsprechenden Aufgaben vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionsbereiche und Aufgaben der Personalarbeit. - Quelle: GÖHLER 1997, SB 6, 10 ( Hervorhebungen des Verfassers ).

2.3 Einflüsse auf die Organisationsleistung

Beide Darstellungen zeigen bereits im Ansatz die Komplexität des Personalbereichs auf, wobei diese durch die oftmals enge Verzahnung der verschiedenen Personalpraktiken noch verstärkt wird. Eine allumfassende Berücksichtigung sämtlicher personalwirtschaftlicher Instrumente kann deshalb hiermit nicht geleistet werden, sodass sich die weitere Betrachtung auf die Verfahrenstechniken beschränken muss, welche die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Personen in besonderem Maße beeinflussen.

Hierzu können gezählt werden:

- Die Personalbeschaffung,
- die Personalentwicklung und
- die Personalbeurteilung.

( Alle drei Begriffe sind in den genannten Strukturierungen enthalten, auch wenn die Einordnungen in das Feld der Personalarbeit unter- schiedlich erfolgen: siehe Hervorhebungen in den Abbildungen 1 - 3 ).

Hierbei sind ebenso die verhaltenswissenschaftlichen Einflüsse ( wie z. B. Motivation ) von Bedeutung, jedoch werden die rechtlichen Hinter- gründe ( Betriebsverfassungsgesetz u. a. ) bewusst außer acht ge- lassen, da die o. g. Schwerpunkte hierbei weniger tangiert werden.

3 Personalbeschaffung

Mit dem Begriff der Personalbeschaffung wird die Aufgabe verbunden, den Personalbedarf eines Unternehmens in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu decken. Hierfür können folgende Maßnahmen in Betracht gezogen werden:

- Beschaffung ohne Änderung des Personalbestandes ( z. B. über Leiharbeitsverhältnisse )
- Interne Personalbeschaffung ( z. B. durch Versetzung eines Mit- arbeiters )
- Externe Personalbeschaffung ( insbesondere Neueinstellung ) ( vgl. GABLER-WIRTSCHAFTS-LEXIKON 1993, 2563 f. ).

Für die weitere Betrachtung wird der erstgenannte Punkt vernachlässigt, da ein Bezug zur Problematik der Personalauswahl als wichtiges Instrument für die Optimierung der Organisationsleistung nicht bzw. nur indirekt gegeben ist.

3.1 Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung kann einerseits durch Versetzung ( nicht nur vorübergehende Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes ) oder durch innerbetriebliche Stellenausschreibung ( Aushang, Rundschreiben , etc. ) erfolgen.

Vorteile der internen Personalbeschaffung:

- Aufstiegschancen ( Erhöhen die Bindung an den Betrieb, verbessern das Betriebsklima )
- Geringere Beschaffungskosten
- Betriebskenntnis
- Kennen des Mitarbeiters ( geringeres Risiko )
- Schnellere Stellenbesetzung
- Kürzere Einarbeitungszeit
- Anfangsstellen für Nachwuchskräfte werden frei

Nachteile der internen Personalbeschaffung:

- Weniger Auswahlmöglichkeiten
- Mögliche Betriebsblindheit
- Konkurrenz / Neid unter Kollegen
- Ggf. zu starke kollegiale Bindung; „Verkumpeln“ von Sachentschei- dungen
- Akzeptanzprobleme
- Nachlassende Mitarbeiterkreativität wegen Beförderungsautomatik

In Verbindung mit der Personalentwicklung ist eine zielgerichtete Nachwuchsarbeit sinnvoll.

3.2 Externe Personalbeschaffung

Die externe Personalbeschaffung kann auf zwei Wegen erfolgen. Zum einen ist das Unternehmen passiv zum anderen aktiv daran beteiligt. Die passive Beschaffung kann die Vermittlung durch Arbeitsverwaltun- gen, Eigenbewerbungen, Personal-Leasing und den Werkvertrag bein- halten. Die aktive Personalbeschaffung kann in Form von Stellen- anzeigen, Einschaltung von Personalberatern, Anwerbung durch Be- triebsangehörige und Einsatz neuer Kommunikationstechniken ( z. B. Internet ) durchgeführt werden.

Vorteile der externen Personalbeschaffung:

- Größere Auswahl
- Neue Impulse für das Unternehmen
- Geringere Akzeptanzprobleme
- Evt. Informationen über Mitbewerber

Nachteile der externen Personalbeschaffung:

- Höhere Beschaffungskosten
- Hohe Anzahl externer Einstellungen kann motivationshemmend wirken: „Hier kann man nichts werden“
- Evt. negative Auswirkungen auf das Betriebsklima
- Keine Betriebskenntnis

( vgl. GÖHLER 1997, SB 6, 31 ff. ).

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