Projekt- und Prozessmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Aufgabenstellung und Umweltbedingungen

2 Montageplanung
2.1 Integrativer und marktorientierter Ansatz
2.2 Vorgehensweisen innerhalb der Montageplanung
2.2.1 Top-Down-Vorgehen
2.2.2 Bottom-up-Verfahren
2.2.3 Gegenstromverfahren

3 Projektmanagement
3.1 Begriffbestimmung
3.1.1 Projekt
3.1.2 Projektmanagement
3.2 Phasen des Projektmanagements
3.2.1 Projektdefinition
3.2.2 Projektplanung
3.2.3 Projektkontrolle
3.2.4 Projektabschluss

4 Grenzen des Projektmanagements

5 Prozessmanagement
5.1 Begriffsbestimmung Prozess
5.2 Prozessfenster
5.3 Strategische Prozessorganisation
5.4 Prozessgestaltung
5.5 Kontinuierliche Prozessoptimierung
5.6 Prozessmanagement

6 Zusammenhang Projekt- / Prozessmanagement und Montageplanung

7 Praxisbeispiel

8 Fazit und Schlussfolgerungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkung der Erhöhung des Planungsaufwands (BURGHARDT 2006, 139)

Abbildung 2: Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung (BURGHARDT 2006, 333)

Abbildung 3: Veränderungsprozesse (KRAUS 1998, 188)

Abbildung 4: Prozessfenster (FISCHERMANNS 2006, 19)

Abbildung 5: Inhalt der Prozessgestaltung (FISCHERMANNS 2006, 176)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Aufgabenstellung und Umweltbedingungen

Das Nutzen von Synergien in großen Unternehmen, insbesondere wenn sich ehemals autarke Unternehmen in größeren Konzernen vereinen, stellt für die Unternehmensführung eine wichtige und schwierige Aufgabe dar. Auch innerhalb eines Unternehmens bzw. eines Aufgabenbereichs können Synergien genutzt werden. Primäre Voraussetzungen für eine derartige Nutzung sind das Erkennen dieses Synergiepotenziales und die schnelle termingerechte Umsetzung der ge- fundenen Prozesslösung.

Vorliegend wird in dieser Hausarbeit die Verlagerung der Achsenvormontage der S-Klasse GUARD, aus der Montageplanung Mercedes Benz GUARD heraus beschrieben. Dabei werden die Vorgehensweise der praxisnahen Umsetzung und die Effekte durch ein Vorgehen nach den Methoden des Prozess- und Pro- jektmanagements vorgestellt. Nicht nur der Produktionsbereich, sondern zahlrei- che angrenzende Bereiche wie Logistik und Entwicklung haben bei der Neuges- taltung des Prozesses einen erheblichen Anteil. Die Problematik der Abstimmung der Bereiche untereinander wird bei fehlender Bildung von Prozessteams sehr schnell deutlich. In Prozessteams sind sämtliche notwendigen Mitarbeiter und Qualifikationen vertreten, wie z.B. Qualitäts- und Liefervereinbarungen mit den internen Kunden festzulegen (LOTTER 2001: 111). Verzichtet man auf diese Art der Organisation, hat der Planungsbereich alleine sämtliche auftretende Eventua- litäten zu berücksichtigen. Um Fehlplanungen zu vermeiden, muss der Pla- nungsbereich jede Planungsstufe nochmals gründlich untersuchen (KONOLD 2003: 33). Schnell wird klar, dass für die Gewinnung der benötigten Informatio- nen sehr viel Zeit nötig sein kann. Gerade die rechtzeitige Realisierung bei die- sem Vorhaben ist von entscheidender Bedeutung. Andernfalls kann es zu Ter- minverzögerungen der Fahrzeugherstellung und im schlimmsten Fall zur Verzö- gerung der Markteinführung kommen. Deshalb ist es zweckmäßig, wenn ein ü- bergeordnetes Produktionsvorhaben mittels Projektmanagement gesteuert wird, auch die untergeordneten Vorgänge mit diesem Werkzeug zu kontrollieren. An- dernfalls ist die Gefahr groß, Terminverzögerungen bzw. im schlimmsten Fall ein Projektstopp zu verursachen.

2 Montageplanung

Die Montageplanung hat als Hauptaufgabe die Gestaltung von Montagesystemen, damit die Unternehmensziele bezüglich Kapazität, Qualität und Herstellkosten erreicht werden. Im zunehmenden Maße spielt die Flexibilität der Produktionsstrukturen eine große Rolle. Dabei geht es um Anpassung von Produktionskapazitäten entsprechend des Absatzes bzw. um flexible Montageverfahren, die einen Produktmix nach Marktanforderungen erlauben. Dabei nutzt die Montageplanung einen integrativen und marktorientierten Ansatz.

2.1 Integrativer und marktorientierter Ansatz

Der integrative und marktorientierte Ansatz ist nur mittels eines ganzheitlichen Planungsansatzes möglich. Dieser Ansatz verlangt eine integrative, d.h. weitergehende Betrachtung über die Grenzen des zu gestaltenden Montagesystems hinaus. Nur durch diese Erweiterung der Perspektive und des Handlungsfeldes ist es möglich, Ziele des Gesamtunternehmens sowie des zu bedienenden Marktes zu integrieren (BULLINGER 2001: 12).

2.2 Vorgehensweisen innerhalb der Montageplanung

Eine signifikante Voraussetzung zur erfolgreichen und umfassenden Montageplanung ist die Bereitschaft für Veränderungen. Dabei besteht zwischen der Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Durchführung und der dem Projekt zugrunde liegenden Vorgehensweise ein enger Zusammenhang. Für die Durchführung sind eine positive Einstellung der betroffenen Mitarbeiter zu den bevorstehenden Veränderungen und eine konstruktiv Mitwirkung extrem wichtig.

Je nach Art der Ausrichtung und Durchführung unterscheidet man drei Planungs- verfahren.

2.2.1 Top-Down-Vorgehen

Beim Top-Down-Verfahren, das man auch als retrograde Planung bezeichnet, wird sich direkt an der Unternehmenshierarchie orientiert. D.h. Analyse und Ent- wicklung von Konzepten sind auf die von der Unternehmensleitung getroffenen Grundsatzentscheidungen ausgerichtet. Jede dieser Entscheidungen durchlaufen die Hierarchie-Stufen von der Unternehmensleitung über jede darunter angesie- delte Führungskraft bis zur letzten kleinen Führungseinheit. Beim Durchlauf wer- den die Grundsatzentscheidungen und Ziele immer stärker konkretisiert. Dabei stellt jeder Teilplan eine verpflichtende Vorgabe für den jeweils untergeordneten Bereich dar.

Die retrograde Planung wird durch verschiedene Problemfelder im Wirkungsgrad gedämpft, da das Top-Management problemferne Lösungskonzepte entwickeln wird. Im Extremfall wird so, mit Unterstützung eines externen Beraters, die Fein- struktur eines Montagesystems einschließlich der dazugehörigen Arbeitsorgani- sation entwickelt.

Vorteile dieser Vorgehensweise sind die schnelle Konzeptfindung und die schnel- le Projektsteuerung in der Anfangsphase. Die Unternehmensleitung wird darüber hinaus einen sehr strategischen und abteilungsübergreifenden Lösungsansatz bevorzugen.

Nachteile der retrograden Planung treten häufig erst in der Umsetzungsphase auf. Da die Lösungsentwicklung ohne Beteiligung der operativen Montage- und Produktionsmitarbeiter erfolgt ist, fehlen in dieser Planungsphase wichtige Detail- kenntnisse aus dem betrieblichen Umfeld. Dies kann eine eingeschränkt praxis- taugliche Lösung bedeuten. Weiterhin können Widerstände durch Auftreten des „not invented here“- Syndroms eine Realisierung nahezu unmöglich machen. Berechtigte Hinweise auf konzeptionelle Schwächen des Lösungsansatzes sowie hineininterpretierte Fehler führen auf breiter operativer Ebene zu massiven Wi- derständen bzw. Motivationsdämpfern bei der Realisierung des Konzeptes. Sollte dies trotz reiner retrograder Planung nicht der Fall sein, so ist die Wahrschein- lichkeit sehr hoch, dass die Mitarbeiter bereits dermaßen demotiviert sind, dass sie das Äußern von eigenen Vorschlägen, Ideen und Bedenken als nicht erfolgs- versprechend erachten.

2.2.2 Bottom-up-Verfahren

Dieses Verfahren kommt häufig in dezentralisierten Unternehmen mit ausgeprägter Gruppen- und Teamarbeitskonzepten zur Anwendung. Veränderungsprozesse werden dort von der Unternehmensbasis initiiert und getragen.

Vorteile sind u. a., dass diese neu entwickelten Konzepte von einem starken Be- zug und Einsatz in der Praxis geprägt sind. Sehr oft stecken speziell entwickelte Konzepte für einen bestimmten Bereich des Unternehmens dahinter. Bereits in der Entwicklungsphase wird die spätere Umsetzung berücksichtigt, dies führt zu einer kürzeren Realisierungszeit. Diese positiven Effekte bewirken darüber hin- aus sehr hohe Identifikations- und Motivationsgrade bei den Mitarbeitern.

Nachteilig ist, bedingt durch die basisorientierte Konzeption, der fehlende Überblick über das gesamte Unternehmen. Potentielle Synergieeffekte bleiben so ungenutzt. Für wirklich einschneidende Verbesserungen reicht die Kompetenz nicht aus, man bewegt sich innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs, was nur einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess erlaubt.

Grundvoraussetzungen für die Bottom-up- bzw. die progressive Planung sind operationalisierte Unternehmensziele. Fehlen diese, kann es zu Divergenzen der Bewegungsrichtungen parallel ablaufender Teilprojekte kommen, die dadurch starke Reibungsverluste verursachen.

2.2.3 Gegenstromverfahren

Dieses Verfahren bildet eine Synergie aus dem vorangegangen Planungsverfah- ren, mit dem Ziel die Vorteile beider Vorgehensweisen zu nutzen. Die Unterneh- mensziele werden mittels Top-Down-Prinzip vorgegeben. Dabei finden schon intensive Gespräche statt, um die Ziele entsprechend operativ festzulegen. Die Planungskonzepte, um diese Ziele zu verwirklichen, werden mittels Bottom-Up- Verfahren der Unternehmensleitung zur Entscheidung vorgelegt, sobald ein ent- sprechender Reifegrad bei der Konzeptentwicklung erreicht wurde. Dann wird das Konzept gemeinsam weiter detailliert und konkretisiert. Eine Diskussion, wel- ches Konzept zu favorisieren ist, findet nicht statt. Die Unternehmensleitung ent- scheidet dann schlussendlich über Ziele und Mittel sowie über die Zuteilung von Ressourcen.

Die Vorteile sind eine umfassende Kommunikation aller beteiligten Bereiche. Da- durch werden das Wertschätzungsgefühl und die Identifikation mit den Unter- nehmenszielen gestärkt. Die spätere Implementierungsphase kann sehr schnell realisiert werden.

Als Nachteil kann der immense Zeitaufwand bei der Konzeptentwicklung emp- funden werden, der je nach Häufigkeit der Planungszyklen und Anzahl der betei- ligten Mitarbeiter sehr aufwendig sein kann. Es besteht ein bestimmtes Risiko, falls die Unternehmensleitung im abschließend festgelegten Plan die Planungs- erwartungen stark zum Nachteil der unteren Arbeitsebenen verändert. Dies kann bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Scheinbeteiligung und Frustration auslösen (MACHARZINA 2003: 380).

3 Projektmanagement

3.1 Begriffbestimmung

3.1.1 Projekt

Ein Projekt ist ein zeitlich klar umgrenztes Vorhaben, mit einem Anfangs- und Endtermin. Gemäß DIN 69 901 ist ein Projekt wie folgt definiert:

Vorhaben, das in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist durch seine Einmaligkeit der Umfeldbedingungen, wie beispielsweise:

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Vorgaben
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation

Die Einmaligkeit dieser Rahmenbedingungen ist das signifikanteste Merkmal eines Projektes (HERING 2001: 299).

Hauptkriterien eines Projektes sind folglich:

- die Eindeutigkeit der Aufgabenstellung
- die definierte Dauer mit festem Endtermin
- das abgestimmte Kostenvolumen
- die klaren Verantwortungen

Ein Projekt beinhaltet dabei alle Tätigkeiten, die für das Erreichen des gesetzten Projektzieles, d.h. das Generieren eines Ergebnisses, erforderlich sind.

3.1.2 Projektmanagement

Unter Projektmanagement versteht man alle Tätigkeiten zur Definition, Planung, Kontrolle, Steuerung, Durchführung und Abschluss eines Projektes. Somit ist das Projektmanagement auf ein zielorientiertes Handeln der einzelnen Projektarbei- ten ausgerichtet. Deshalb werden im Rahmen eines Projektmanagements die vielen verschiedenen Aufgaben nicht mehr gemäß der eigentlichen Organisati- onsform des Unternehmens in den jeweiligen Abteilungen in zeitlicher Reihenfol- ge abgearbeitet, sondern in einem Projekt und der dazugehörigen Projektorgani- sation eingebettet. Die Abarbeitung erfolgt dann unter Berücksichtigung der dem Projekt festgelegten Rahmenbedingungen wie Kosten-, Termin- und Qualitätspa- rameter.

Das Projektmanagement stellt ein modernes Führungskonzept dar, das sich maßgeblich von anderen Führungskonzepten durch folgende Merkmale unter- scheidet:

- Produktadäquate Organisation
- Exakte Vorgaben
- Projektbezogene Planung
- Laufender Soll/Ist-Vergleich
- Definiertes Projektende

Die Projektorganisation der einzelnen Aufgaben endet, sobald das Projektende erreicht ist.

3.2 Phasen des Projektmanagements

3.2.1 Projektdefinition

In der Phase der Projektdefinition werden der fachliche Inhalt und die betriebs- wirtschaftlichen Parameter des Projektes festgelegt. Weiterhin werden Aufbau- und Ablauforganisation für die spätere Durchführung des Projektes bestimmt.

Ausgangspunkt für ein Projekt ist die Projektgründung, bei der die Definition des Projektszieles und die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aller Projektdaten in einem vertragsähnlichen Dokument idealerweise schriftlich festzuhalten sind. Diese Projektvereinbarung ist für beide Parteien, für Unternehmensleitung als auch für die operativen Bereiche, die der Projektorganisation angehören, bindend. Unternehmensinterne Projekte werden von der obersten Hierarchieebene in Auftrag gegeben, wobei die Teile der unterstellten Abteilungen, aus denen sich die Projektorganisation zusammen setzt, den Auftrag annehmen.

Externe Projektaufträge benötigen eine vertragliche Prüfung.

Für die Produkt-/Systemdefinition ist eine intensive Analyse der vom Auftragge- ber geforderten Spezifikationen essentiell. Hierbei erfolgt i.d.R. die Herstellung eines Prototyps des zukünftigen Produkts. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in den Anforderungskatalog, in das Pflichtenheft und anschließend in die Leis- tungsbeschreibung ein. Ein Änderungsmanagement sollte eingeplant werden.

Insgesamt ist es wichtig, das geplante Projekt einer wirtschaftlichen Betrachtung zu unterziehen, damit keine Ressourcen verschwendet werden (BURGHARDT 2006: 65).

Für einen erfolgreichen Projektverlauf, ist die Festlegung der Projektorganisation von entscheidender Bedeutung. Ziel dabei ist es, möglichst wenige personelle Umbesetzungen zu generieren, d.h. möglichst wenige Mitarbeiter aus der eigent- lichen Unternehmensorganisation herauszulösen und trotzdem einen hohen Grad der Kompetenzzuordnung der verantwortlichen Mitarbeiter zu erreichen. Damit werden die finanziellen Mittel für die Ressource Personal möglichst optimal ein- gesetzt werden.

Aus rationellen Gründen, wie z.B. die Nutzung der projekteigenen Ressourcen, sollte eine sinnvolle Aufteilung der Projektmanagement-Aufgaben zwischen zentralen und dezentralen Bereichen Zielsetzung sein.

Von Beginn des Projektes an, muss eine Transparenz der Prozessorganisation herrschen, damit notwendige Ansprechpartner und verantwortliche Teilprojektleiter schnell identifiziert und schnittstellenübergreifende Maßnahmen zügig eingeleitet werden können.

Erst wenn das Projekt klar definiert und zum eigentlichen Unternehmensumfeld abgegrenzt ist, kann mit der eigentlichen Projektplanung begonnen werden.

3.2.2 Projektplanung

Nach der Definition des Projektes beginnt die erste entscheidende Projektphase der Projektplanung. In diesem Projektabschnitt werden die Voraussetzungen für den Erfolg des künftigen Projektzieles geschaffen. Die Qualität der Projektpla- nung hat bedeutenden Einfluss auf den Grad der Termin-/Kosteneinhaltung und der Leistungserfüllung. So sind bei ungenauer und unvollständiger Projektpla- nung u.U. die Fehlerbehebungskosten sehr viel höher als bei einer genauen und vollständigen Planung. Das Auftreten von derartigen Planungsfehlern in den frü- hen Phasen verursacht i.d.R. weniger Kosten, als deren Entdeckung und Behe- bung in späteren Projektphasen.

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