Personalmarketing als eine gleichstellungspolitische Komponente für Führungskräfte

Inhalt

1. Einleitung

2. Besetzung von Führungspositionen in der Privatwirtschaft in Deutschland
2.1. Bestandsanalyse aus geschlechtsspezifischer Sicht
2.2. Ursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen
2.3. Notwendigkeit der Gegensteuerung geschlechtlicher Segregation in Führungspositionen

3. Personalmarketing als ein Instrument für mehr Gleichstellung
3.1. Begriff und Prinzipien des Personalmarketings für Führungskräfte
3.2. Berücksichtigung der geschlechtspezifischen Komponente

4. Ziele eines gleichstellungsorientierten Personalmarketings
4.1. Normative Ziele
4.2. Strategische Ziele
4.3. Operative Ziele

5. Beispielhafte Personalmarketingmaßnahmen ausgewählter Unternehmen
5.1. Daimler Chrysler AG
5.2. Deutsche Telekom
5.3. Schering AG
5.4. Deutsche Bank AG / Deutsche Lufthansa AG

6. Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft sind immer noch in der großen Mehrheit von Männern besetzt. Frauen haben aufgrund vielfältiger Ursachen einen oft beschwerlicheren Weg vor sich, wenn sie eine Führungsposition erreichen möchten.

Selbst die Bundesregierung und mit ihr die Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft haben kürzlich diesen Umstand zum Anlass genommen, und eine Vereinbarung zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft verabschiedet.

Zwar tritt diese Vereinbarungen letztlich nicht als Gesetz in Kraft, so dass bei Nichteinhaltung ein Rechtsanspruch geltend gemacht werden könnte. Jedoch zeigt sich ganz deutlich, dass die Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft ein sehr aktuelles Thema ist.

In dieser Arbeit möchte ich mich auf die Analyse des Einflusses seitens der Unternehmen auf dieses Gleichberechtigungsziel konzentrieren. Hier im speziellen auf den Bereich des Personalmarketings.

Dafür ist es zunächst einmal notwendig, eine Bestandsanalyse über die jetzige Besetzungssituation der führenden Positionen der deutschen Wirtschaft aufzuzeigen. Mit Hilfe einiger wichtiger Indikatoren soll hier ein differenziertes Bild gegeben werden, um die Dimension und Tragweite des Problems einschätzbar zu machen.

Im Anschluss daran gehe ich der Frage nach, wie sich diese Unterrepräsentanz der Frauen erklären lässt, und warum es einer Notwendigkeit zur Gegensteuerung einer geschlechtlichen Segregation bei der Besetzung von Führungspositionen bedarf. Wobei auch hier die Einflussfaktoren, die nicht durch das Instrument des Personalmarketings berührt werden, nur am Rande eine Rolle spielen werden.

Nach einer kurzen Ursachenzusammenfassung, beschäftige ich mich dann im nächsten Kapitel mit der Eingriffs- und Veränderungsmöglichkeit durch das Instrument des Personalmarketings.

Hierfür ist zunächst eine Begriffsdefinition und die Festlegung der Prinzipien des Personalmarketings für Führungskräfte wichtig.

Im zweiten Abschnitt des dritten Kapitels integriere ich dann die geschlechtsspezifische Komponente in das zuvor vorgestellte Idealmodell einer Personalmarketingstrategie und erläutere mögliche gleichberechtigungsorientierte Aspekte.

In einem vierten Abschnitt sind die beabsichtigten Auswirkungen und Ziele eines gleichstellungsorientierten Personalmarketings Thema. Unter Berücksichtigung kurz-, mittel- und langfristiger Veränderungen gehe ich hier auf Ziele eines idealtypischen Verlaufs einer Personalmarketingstrategie ein.

Personalmarketingaktivitäten ausgewählter Unternehmen mit dem Hintergrund der Gleichberechtigung und der Chancengleichheit, sollen im fünften Abschnitt zum einen eine Brücke zur Praxis schlagen und zum anderen das Veränderungspotenzial des Instruments deutlich machen.

Abschließen werde ich mit einem resümierenden Appell, Chancengleichheit und damit Gleichberechtigung, systematisch als Ziel in allen Unternehmen zu verfolgen.

2. Besetzung von Führungspositionen in der Privatwirtschaft in Deutschland

2.1. Bestandsanalyse aus geschlechtsspezifischer Sicht

Nach „Mikrozensus 2000“^[1] sind weniger als ein Drittel aller Führungspositionen in Industrie, Dienstleistung und der öffentlichen Verwaltung von Frauen besetzt.^[2]

In der „Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft“ wird ganz aktuell festgestellt: “Der Anteil der Frauen in Führungspositionen ist in den vergangenen Jahren zwar kontinuierlich gestiegen, ist aber immer noch sehr niedrig und liegt unter dem Durchschnitt der EU-Staaten“.^[3]

Daraus abzuleiten ist, dass Führungspositionen noch immer eine Männerdomäne sind.

Um die Besetzungssituation in hohen Positionen differenzierter betrachten zu können, ist es wichtig mit Hilfe von verschiedenen Indikatoren zu arbeiten.

An ihnen wird sichtbar, was Frauen eventuell abhalten könnte, sich um eine hohe Position zu bemühen, wo sie aus unterschiedlichen Gründen vielleicht keine Chance hatten diese Positionen zu besetzen oder auch, was vielleicht nur untergeordnet bei der Motivation der Besetzung eine Rolle gespielt haben könnte.

Die jetzige Besetzungssituation ist als Ausgangspunkt insofern wichtig für Vorüberlegungen zur Implementierung eines frauenorientierten Personalmarketingkonzeptes. Denn hieran sind eventuelle spezifische Zielgruppenbedürfnisse direkt ablesbar.

Die gewählten Indikatoren zeigen hier allerdings nur einen kleinen dokumentierten Ausschnitt im Hinblick auf die Relevanz für das Personalmarketing eines Unternehmens auf. Dadurch soll eine Vorstellung über die Zielgruppe der Inhaber und/ oder (möglichen) Anwärter/innen auf Führungspositionen, gegeben werden.

Interessante Indikatoren der Besetzung von Führungspositionen in der Wirtschaft unter dem geschlechtsspezifischen Aspekt sind in diesem Zusammenhang: Die Branche, die Unternehmensgröße, das Einkommen, das Alter und der Familienstand.

- Die Branche

Branchenspezifisch ist eine große Segregation der Geschlechter zu beobachten. „Die größte Anzahl von Männern findet sich in der Produktion, besonders in technischen Unternehmen und Maschinenbaufirmen, wogegen sich Frauen bevorzugt in Stabsfunktionen (Administration, Personal, Public Relations) finden.“^[4]

Diese Erkenntnisse sind auch an den Ergebnissen einer Untersuchung von Frau Bischoff klar belegt, die nach Aufgabenbereichen eine geschlechtsspezifische Auswertung der Stellenbesetzung vorgenommen hat.

Abb. 1

Geschlechtsspezifische Besetzung der Führungspositionen nach Aufgabenbereichen im Jahr 1998 in %^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Die Welt der Banken“, das Personalwesen und das Marketing/PR sind Bereiche in denen mehrheitlich Frauen Führungspositionen besetzen. Geschäftsleitung, der Datenverarbeitungsbereich, bei Einkauf/Beschaffung und auch im Vertrieb hingegen haben Frauen noch großen Aufholbedarf.

- Die Unternehmensgröße

Am Indikator der Anzahl Beschäftigten ist abzulesen, dass Frauen in kleineren Unternehmen häufiger in Führungspositionen anzutreffen sind, als in größeren.^[6]

Abb.2

Frauenanteil in Führungspositionen gemessen an der Größe der Unternehmen im Jahr 2000 in %^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Frauen verfügen über deutlich weniger Mitarbeiter. Zum einen weil sie offensichtlich kleinere Unternehmen bei der Auswahl ihres Arbeitgebers auswählen. Zum anderen aber auch, weil sie seit 1991 Personalreduzierungen durch Rationalisierungen in Kauf nehmen mussten, die bei Männern deutlich geringer ausfielen.^[8]

- Das Einkommen

Zum Einkommensunterschied in Toppositionen ist festzustellen, dass 1998 11% der Frauen und dem gegenüber 23% der Männer Spitzengehälter über 200 TDM p.a. (brutto) verdient haben. 1998 hatten Frauen immer noch nicht die Einkommensposition der Männer von 1991 erreicht. Es ist bis heute noch nicht abzusehen, wann hier ein Gleichziehen der Geschlechter vollzogen sein wird.^[9]

Abb. 3

Bruttojahresgehälter in Führungspositionen nach Geschlecht im Jahr 1998^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Das Alter

Der Indikator des Alters zeigt, dass vor allen Dingen älteren Männern Führungspositionen zufallen.^[11]

Abb. 4

Alter der Führungskräfte im Jahr 1998 in %^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dieser, auf das Alter bezogen, geschlechtergegenläufigen Entwicklung ist abzulesen, dass es offensichtlich zunehmend eine Selbstverständlichkeit zu werden scheint, Frauen in Führungspositionen anzutreffen. Denn vor allen Dingen junge Frauen im Alter bis 39 Jahren sind überdurchschnittlich hoch in Führungspositionen vertreten, während ab dem Alter von 50 die Verhältnisse sich ins Gegenteil verkehren.

Allerdings sind in gehobenen und höheren Führungsebenen Frauen immer noch kaum vertreten, denn diese werden vor allen Dingen von älteren Männern besetzt.

- Der Familienstand

75 % der Frauen in Führungspositionen sind 1999 verheiratet, 50% haben Kinder. Allerdings bleibt auch bei Innehaben einer Führungsposition die Reproduktions- und Hausarbeit hier weitestgehend Sache der Frau. Männer in Führungspositionen hingegen leben zu 45 % in einer Partnerschaft, bei der sie sich auf eine Partnerin, die nicht oder nur eingeschränkt berufstätig ist, stützen können. Dieser Anteil sinkt in den letzten Jahren allerdings kontinuierlich.^[13]

2.2. Ursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Es gibt viele Erklärungsansätze für das Ausmaß der Beteiligung von Frauen an Führungspositionen. Einer der interessantesten ist aus meiner Sicht jedoch die Differenzierung nach angebots-, -umwelt und nachfragebezogenem Ansatz, welche Hadler in ihrer 1995 durchgeführten empirischen Untersuchung anstellt.^[14]

Der angebotszentrierte Ansatz stellt hier die Eigenschaften, Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Erwerbspersonen in den Mittelpunkt. Hierbei geht es in erster Linie um eine biologische und sozialisationsbedingte Analyse der Karrierehemmnisse von Frauen.^[15]

Mit umweltbezogenen Faktoren sind hier gesellschaftliche Einflüsse gemeint. Unter anderem die sozio-kulturelle, demographische und wirtschaftliche Entwicklung einer Person.^[16]

Für das Instrument des Personalmarketings ist der nachfragezentrierte Aspekt von entscheidender Bedeutung durch die direkte Wechselwirkung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen. Aus diesem Grunde werde ich hierauf im folgenden genauer eingehen.

Sekundär haben zwar auch die beiden erstgenannten Ansätze einen Einfluss auf das Personalmarketing, jedoch nur in Wechselwirkung mit externen Faktoren, die durch das Unternehmen nicht direkt beeinflussbar sind. Eine mögliche Veränderung könnte sich hier aber auch vollziehen, wenn Unternehmen im Sinne von Frauen nachfrageorientierter agieren würden, und somit unmittelbar gesellschaftlich Einfluss nehmen könnten. Dadurch wäre auch ein Umdenken bei jedem Einzelnen möglich, so dass eine frauenorientierte Nachfrage der Unternehmen, eine Ausrichtungsveränderung des Angebots zur Folge haben könnte.

Beim nachfrageorientierten Ansatz wird angenommen, dass geschlechtliche „Rollenverteilungen in betrieblichen Strukturen aufgenommen und verlängert werden, indem sich die Anforderungen für Führungskräfte an einem männlichen Erwerbsmodell orientieren.“^[17]

So gibt es beispielweise immer noch verstärkt ökonomische Vorbehalte, Frauen in qualifizierten Positionen zu beschäftigen, bei denen bei einem eventuellen Ausscheiden hohe Fluktuationskosten entstehen. Denn dies, so stellt Sordon in ihrer Untersuchung fest, „[...] gilt nach wie vor als wirtschaftliches Risiko, weil von Frauen angenommen wird, dass sie aus familiären Gründen das Unternehmen eher verlassen als ein vergleichbar qualifizierter Mann.“^[18]

Die Frage der Vereinbarkeit von Familie und Beruf spielt eine zentrale Rolle bei der Ursachenforschung der geringen weiblichen Präsenz in den Führungsspitzen der deutschen Wirtschaft. Diese Frage wird laut Osterloh durch den Trend des Abflachens der betrieblichen Hierarchien sogar noch verschärfter zu stellen sein. Denn hieraus resultiert für die/den Positionsinhaber/in eine umfangreichere Personal- und Ergebnisverantwortung, die bei vielen Führungskräften überhaupt keine Interessen oder Verpflichtungen außerhalb des Jobs mehr zuließen.^[19]

[...]

^[1] Repräsentativstatistik über die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt des Statistischen Bundesamtes

^[2] Vgl. Schult, Spiegel Online 2001

^[3] Bundesregierung, Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft vom 03.07.2001

^[4] Denfeld Wood 1998, S.601

^[5] Vgl. Bischoff 1999, S. 21. ff

^[6] Vgl. Bischoff 1999, S.20

^[7] selbst erstellte Grafik nach Daten von: Pfarr. Die Zeit vom 19.04.2001 o.a.S.

^[8] Vgl. Spatscheck 2001, S.23

^[9] Vgl. Bischoff 1999, S.24 f

^[10] Vgl. Bischoff 1999,

^[11] Vgl. Zimmermann, SZ vom 20.04.2001, S.5

^[12] Vgl. Bischoff 1999, S.88

^[13] Vgl. Bischoff 1999, S.33

^[14] Vgl. Hadler 1995, S.58

^[15] Vgl. Hadler 1995, S.59

^[16] Vgl. Hadler 1995, S.58

^[17] Hadler 1995., S.61 f

^[18] Sordon 1995, S.44

^[19] Vgl. Osterloh u.a. 1999, S.185 f