Qualifikationsprofil von Projektpersonal - eine empirische Analyse der Praxisanforderungen als Benchmark für die Hochschulausbildung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Motivation
1.3 Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Benchmarking
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Definition Projektmanagement
2.2.5 Abgrenzung der Projektorganisation gegenüber der Linienorganisation
2.2.6 Im Projektmanagement beteiligte Personen
2.3 Qualifikationen
2.3.1 Definition Qualifikation
2.3.2 Handlungskompetenz
2.3.2.1 Fachkompetenz
2.3.2.2 Methodenkompetenz
2.3.2.3 Sozialkompetenz
2.4 Marktforschungsprozess in der empirischen Personalforschung
2.4.1 Marktforschungsprozess
2.4.2 Entwicklung der Problemstellung
2.4.3 Operationalisierung und Messung
2.4.3.1 Operationalisierung
2.4.3.2 Messen und Messdaten
2.4.3.2.1 Messen
2.4.3.2.2 Messniveau
2.4.3.2.3 Skalierungsverfahren
2.4.3.3 Messqualität
2.4.3.3.1 Informationsqualität
2.4.3.3.2 Erhebungsqualität
2.4.3.3.3 Zufallsfehler
2.4.3.3.4 Systematische Fehler
2.4.4 Forschungsdesign
2.4.5 Datenerhebungstechnik
2.4.5.1 Informationen – Daten
2.4.5.2 Datenquellen
2.4.5.3 Suchstrategien
2.4.5.4 Beobachtung
2.4.5.5 Befragung
2.4.5.6 Inhaltsanalyse
2.4.6 Datenaufbereitung und –analyse
2.4.7 Dateninterpretation
2.4.8 Darstellungsmethoden der Ergebnisse

3 Die empirische Untersuchung
3.1 Entwicklung der Problemstellung und Operationalisierung
3.2 Entscheidung über die Erhebungsform
3.3 Entwicklung des Forschungsdesigns
3.4 Inhaltsanalyse
3.4.1 Stichprobe der Inhaltsanalyse
3.4.2 Datenerhebung und –aufbereitung der Inhaltsanalyse
3.4.3 Erhebungsergebnis der Inhaltsanalyse
3.5 Schriftliche Befragung der Studenten
3.5.1 Stichprobe der Studentenbefragung
3.5.2 Datenerhebung und –aufbereitung der Studentenbefragung
3.5.3 Erhebungsergebnis der Studentenbefragung
3.6 Schriftliche Befragung der Unternehmen
3.6.1 Stichprobe der Unternehmensbefragung
3.6.2 Datenerhebung und –aufbereitung der Unternehmensbefragung
3.6.3 Mailing der Unternehmensbefragung
3.6.4 Versandplanung und Rücklauf der Unternehmensbefragung
3.6.5 Erhebungsergebnis der Unternehmensbefragung
3.6.5.1 Erhebungsergebnisse statistische Daten
3.6.5.2 Erhebungsergebnisse Qualifikationsdaten
3.7 Datenanalyse und Teilergebnisinterpretation
3.7.1 Datenanalyseprozess
3.7.2 Datenanalyse der Unternehmensbefragung
3.7.2.1 Mittelwert und Standardabweichung Unternehmensbefragung
3.7.2.2 Korrelationsanalyse Unternehmensbefragung
3.7.3 Datenanalyse der Studentenbefragung
3.7.3.1 Mittelwerte und Standardabweichung Studentenbefragung
3.7.3.2 Korrelationsanalyse Studentenbefragung
3.7.3.3 Zwischenergebnis der Studentenbefragung
3.8 Untersuchungsergebnisse und -interpretation
3.8.1 Anforderungs- und Qualifikationsprofile
3.8.2 Zusammenführung der Teilergebnisse
3.8.3 Grundaussagen über das Gesamtergebnis
3.8.4 Ergebnisinterpretation
3.8.4.1 Ergebnisinterpretation Bereich Fachkompetenz
3.8.4.2 Ergebnisinterpretation Bereich Sozialkompetenz
3.8.4.3 Ergebnisinterpretation Bereich Methodenkompetenz
3.8.4.4 Ergebnisinterpretation Bereich Persönlichkeitsmerkmale
3.8.4.5 Zusammenfassung der Ergebnisinterpretation
3.9 Reflektion der Ergebnisse in die Hochschulausbildung
3.9.1 Herkunft des Ausbildungsgrades der Qualifikationen
3.9.2 Derzeitige Ausbildungsstruktur der Vertiefungsrichtung
3.9.3 Einbringung der Erkenntnisse in die Vorlesungsstruktur
3.9.4 Nicht berücksichtigte Qualifikationen

4. Schlussbemerkungen

Anlagenverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs verzeichnis

Abbildung 1: Linienorganisation vs. Projektorganisation

Abbildung 2: Bestandteile der Handlungskompetenz

Abbildung 3: Der Ablauf eines Marktforschungsvorhabens

Abbildung 4: Abbildung des empirischen Relativs durch ein numerisches Relativ

Abbildung 5: Skalierungsverfahren im Überblick

Abbildung 6: Darstellungsmöglichkeiten von Ratingskalen

Abbildung 7: Auswahl der trennschärfsten Items

Abbildung 8: Einstellungsfragebogen für die Guttmann-Skala

Abbildung 9: Polaritätenprofil im Semantischen Differential

Abbildung 10: Berechnungstabelle im Fishbeinmodell

Abbildung 11: Hierarchieebenen der Erhebungsqualitätsdimensionen

Abbildung 12: Übersicht der systematischen Messfehler

Abbildung 13: Auswahlverfahren für die Stichprobe

Abbildung 14: Suchstrategie bei der Datenquellenauswahl

Abbildung 15: Berechnungsmöglichkeiten in der Datenanalyse

Abbildung 16: Operationalisierung der Problemstellung

Abbildung 17: Graphische Darstellung des Forschungskonzepts

Abbildung 18: Personalklassifizierung in der Inhaltsanalysenstichprobe

Abbildung 19: Herkunftskategorisierung der Inhaltsanalysenstichprobe

Abbildung 20: Häufigkeitsauszählung der Inhaltsanalyse

Abbildung 21: Grundstruktur des Studentenfragebogens

Abbildung 22: Skalierung der Ausprägungen im Studentenfragebogen

Abbildung 23: Geographische Stichprobenzusammensetzung Unternehmen

Abbildung 24: Branchenklassifizierung der Stichprobe Unternehmensbefragung

Abbildung 25: Grundstruktur des Unternehmensfragebogens

Abbildung 26: Zeitreihe des Fragebogenrücklaufs

Abbildung 27: Erhebungsergebnis statistische Daten der Unternehmen

Abbildung 28: Schematische Darstellung des Datenanalyseprozesses

Abbildung 29: Zwischenergebnis der Unternehmensbefragung

Abbildung 30: Zwischenergebnis der Studentenbefragung

Abbildung 31: Graphische Darstellung des Gesamtergebnisses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der erweiterte Marktforschungsprozess

Tabelle 2: Die Objektivitätsdimensionen der Erhebungsqualität

Tabelle 3: Die Validitätsdimensionen der Erhebungsqualität

Tabelle 4: Qualifikationen des Projektmanagementkanon

Tabelle 5: Qualifikationen aus Vorlesungsinhalten und eigene Ergänzungen

Tabelle 6: Ergebnisübersicht der Studentenbefragung

Tabelle 7: Ergebnisübersicht Unternehmensbefragung

Tabelle 8: Korrelationsanalyse Projektleiterqualifikationen

Tabelle 9: Korrelationsanalyse Projektmanagerqualifikationen

Tabelle 10: Korrelationsanalyse Studentenbefragung

Tabelle 11: Mittelwerte, Standardabweichung mit modifizierter Studentenstichprobe

Tabelle 12: Herkunft des Studentenausbildungsniveaus

Tabelle 13: Modifizierter Vorlesungsplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In seiner Amtsantrittsrede am 26.10.2001 entwickelte Professor Klaus Fischer, Rektor der Fachhochschule Nürtingen „eine einfache Formel, wie die Spitzenposition der Fachhochschule unter den deutschen Hochschulen weiter ausgebaut werden kann. Der Wert unserer Hochschule orientiert sich am Ergebnis unserer Tätigkeit, an der Qualifikation und Kompetenz unserer Absolventen. Die Absolventen sind unser Potential", so der neue Rektor. Dieser Maxime sollen alle zukünftigen strategischen Planungen der Hochschule untergeordnet werden. Um dieses Ziel zu erreichen, soll der vertiefte Dialog mit der Wirtschaft, aber auch mit den Studierenden gesucht werden.

Der neue Rektor möchte auch die Ehemaligenarbeit professionalisieren. Mit dem Aufbau eines sogenannten "Alumni-Netzwerk" möchte Professor Klaus Fischer mit Hilfe der Ehemaligen den engen Kontakt zur Wirtschaft und Politik weiter vorantreiben. Ein intensiver Informationsaustausch zwischen "Alumni" und Hochschule soll aktuelle Lehrinhalte garantieren und zur Qualitätssicherung in Forschung und Lehre beitragen.“^[1]

In dieser Rede wird die Qualifikation und die Kompetenz von Absolventen der FH-Nürtingen als ein wichtiger Punkt für den „Marktwert“ der Hochschule genannt. Nach dem Grundsatz

„ Think global act local“

müssen Ansätze gefunden werden, die Qualifikation und Kompetenz des einzelnen Studenten als „Aushängeschild“ der Hochschule zum einen weiter zu entwickeln und zum anderen den Bedürfnissen des Marktes anzupassen. Diese Arbeit soll einen Ansatz, diesen Forderungen gerecht zu werden, untersuchen.

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, dem Leser ein allgemeines Verständnis des Projektmanagements und der Qualifikationstheorie zu geben. Im Schwerpunkt wird eine empirische Untersuchung zu der Fragestellung, was Unternehmen für Anforderung an Projektpersonal stellen, durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung sollen als Grundlage dazu dienen, die Vertiefungsrichtung Organisation und Projektmanagement der Fachhochschule Nürtingen inhaltlich auf die Ausrichtung an diese Anforderungsprofile zu überprüfen. Dazu sollen die Inhalte der Vorlesungen analysiert und dem Ergebnis der Untersuchung gegenübergestellt werden. Der Autor möchte mit dieser Untersuchung dazu beitragen bestimmte Marktanforderungen in die Hochschulausbildung zu reflektieren, um die Ausbildungsqualität weiter zu steigern. Als Ergebnis soll ein Qualifikationsprofil für Projektpersonal entstehen.

1.2 Motivation

Während meines Studiums haben sich oftmals Diskussionen mit Kommilitonen ergeben, die sich mit dem Sinn einiger Vorlesungsinhalte beschäftigen. Meist zu Beginn der Klausurzeiträume intensivierten sich diese Diskussionen. Von der Aussage, dass nur 10% des Gelernten in das Berufsleben übertragbar sei bis hin zur völligen Unrelevanz bestimmter Vorlesungsinhalte reichten die Aussagen. Doch wie kann beurteilt werden was relevant, was unrelevant, was wichtig oder unwichtig ist. Auch ich stelle mir manchmal die Frage, haben sich die sechs Semester Studium gelohnt, bringen sie mich weiter. Bin ich so ausgebildet worden, wie es sich zukünftige Arbeitgeber – speziell der, der mich direkt nach dem Studium einstellt – vorstellen? Aus diesem Sachverhalt heraus und dem grundsätzlichen Interesse an personalwirtschaftlichen Zusammenhängen speziell im Projektmanagement hat sich ein Themenkomplex angeboten, der die Schnittstelle Projektmanagement und Personalwirtschaft betrachtet. In der Diskussion mit Prof. Reinert, dem ich an dieser Stelle für die Betreuung der Diplomarbeit danken möchte, ist die Idee geboren worden, Anforderungen der Unternehmen an Projektpersonal zu untersuchen und die Ergebnisse als Grundlage für die inhaltliche Betrachtung der Vertiefungsrichtung Organisation und Projektmanagement zu verwenden. Diese Untersuchung kann vielleicht in bestimmten Maße dazu beitragen, die Frage nach: „brauche ich eigentlich alles was gelehrt und gelernt wird“ zu beantworten und zukünftig eine „marktorientiertere“ Ausbildung zu formen, ohne dabei die wissenschaftliche Basis der Hochschulausbildung zu vernachlässigen. Ein besonderer Reiz macht für mich auch der interdisziplinäre Charakter dieser Arbeit aus. Sie deckt zu großen Teilen die erworbenen Kenntnisse aus den Vertiefungsrichtungen ab und spannt so ein Netz um die gesamte inhaltliche Ausbildung an der Hochschule.

1.3 Vorgehensweise

Diese Arbeit gliedert sich in einen Literaturteil und einen empirischen Teil. Der Literaturteil dient dem allgemeinen Verständnis von Projektmanagement, der Qualifikationstheorie und der Marktforschung. Hierzu wird im ersten Kapitel das Projektmanagement näher betrachtet. Die Qualifikationstheorie beschäftigt sich im weiteren Verlauf mit den Dimensionen von Qualifikationen. Im Kapitel „Marktforschung“ werden anhand des Markforschungsprozesses die Grundlagen zur empirischen Forschung erläutert und mit Hilfe der theoretischen Abhandlung des Marktforschungsprozesses die Vorgehensweise für die empirische Untersuchung entwickelt. Das zweite Kapitel beschreibt die Durchführung der Untersuchung, die Auswertung der Ergebnisse, deren Darstellung und Ansätze der Reflektion in die Hochschulausbildung.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Benchmarking

Benchmarking setzt in seinem Ergebnis die Messlatte für das unternehmerische Handeln. Im Rahmen dieser Arbeit soll die Benchmark für die Hochschulausbildung in Form eines Qualifikationsprofils ermittelt werden. Einschränkend muss allerdings gesagt werden, dass das Ergebnis der Untersuchung keinen Ausschließlichkeitscharakter haben kann. Vielmehr soll hier die Benchmark als ein Mindestmaß gelten, denn es kann und wird nicht Aufgabe einer Hochschule sein, sich völlig den Anforderungen der Unternehmen zu unterwerfen. Neben den vielfältigen Anforderungen, die eine Hochschule an den Studenten stellt, dürfen allerdings die Anforderungen des Arbeitsmarktes nicht völlig außer Acht gelassen werden.

2.2 Projektmanagement

2.2.1 Definition Projektmanagement

Das Deutsche Institut für Normung e.V. definiert den Projektbegriff als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. durch Zielvorgaben, zeitlichen, finanziellen, personellen oder anderen Begrenzungen, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und einer projektspezifischen Organisation.“^[2]

Neben der durch das Deutsche Institut für Normung e.V. festgelegten Definition, die „mit ihrem Erklärungsansatz weitgehende Allgemeingültigkeit erlangt“^[3], bestehen eine Vielzahl von Versuchen den Begriff des Projekts zu definieren. Ein Projekt ist „eine sehr flexible Organisationsform, die zeitlich befristet alle notwendigen Unternehmensressourcen auf einen Kunden und dessen Wünsche hin bündelt“^[4] ist in der Veröffentlichung von Krüger, Schmolke und Vaupel zu finden. Die Stiftung für Forschung und Beratung am betriebswissenschaftlichen Institut der ETH Zürich definiert ein Projekt als „Vorhaben, zu dessen Durchführung besondere organisatorische Maßnahmen erforderlich sind. In der Regel ist das Projekt zeitlich begrenzt, einmalig, hat definierte Ziele und ist bereichsübergreifend anzugehen.“^[5]

Neben den in der DIN 69 901 definierten Merkmale eines Projekts, gibt es weitere Eigenschaften, die in einem Projekt in unterschiedlicher Ausprägung auftreten können. Hierzu zählen die Komplexität, eine relative Neuartigkeit, ein bestimmter Umfang, der Schwierigkeitsgrad, die Bedeutung für das Unternehmen, das Risiko, die Beteiligung vieler Menschen, Arbeitsgruppen oder Unternehmen und nicht zuletzt der interdisziplinäre Charakter der Aufgabenstellung.

Es handelt sich bei einem Projekt also nicht um eine routinemäßig wiederkehrende Tätigkeit, die innerhalb einer bestehenden Organisation abgewickelt wird, es ist vielmehr ein einmaliger, zeitlich begrenzter, sich durch seine Eindeutigkeit auszeichnender und in einer eigenen Organisationseinheit bewegender Auftrag.

2.2.5 Abgrenzung der Projektorganisation gegenüber der Linienorganisation

Von Linienorganisation, oder auch Linienmanagement spricht man, wenn fachbezogene Aufgaben koordiniert werden. Das sind zum Beispiel die Aufgaben eines Abteilungsleiters, der für den Ablauf seiner Abteilung verantwortlich ist.^[6] Die Linienorganisation ist ein auf Dauer, mit meist hierarchischem Charakter und klar umrissenen Aufgaben ausgerichteter Organisationszustand. Die Rangverhältnisse der einzelnen Stellen lassen sich als Über-, Unter-, und Gleichordnungsverhältnisse ausdrücken.^[7]

Beim Projektmanagement geht es um die horizontale Koordination verschiedener Aufgaben, Personen oder Abteilungen über die normalen Linienaufgaben hinaus.^[8]

Dabei unterscheidet man zwei Formen der Projektorganisation. Zum einen die temporäre Herauslösung des Mitarbeiters aus der Linienorganisation für die Gesamtdauer des Projektes. Dabei rekrutieren sich die Projektmitarbeiter aus allen für das Problem bedeutsamen Bereichen des Unternehmens und kehren nach Abschluss des Projekts in ihre ursprüngliche Position in der Hierarchie zurück.^[9] Zum anderen kann sich auch aus dem Projekt heraus ergeben, dass ein Mitarbeiter nur zeitweise zu einem Projekt stößt und die Projekt- und Linienaufgabe parallel ausführt. Dies kann in einer Form geschehen, dass ein Projektmitarbeiter kontinuierlich, z.B. 50% seiner Arbeitszeit dem Projekt zur Verfügung steht, oder aber, dass er für bestimmte Zeiträume des Projekts, z.B. wochenweise im Projekt zum Einsatz kommt. Abbildung 1 soll die beiden Organisationsformen visualisiert darstellen.

Linienorganisation vs. Projektorganisation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Linienorganisation vs. Projektorganisation

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.6 Im Projektmanagement beteiligte Personen

Die Personen, die an Projekten beteiligt sind, oder damit zu tun haben, sind in erster Linie:

- Projektauftraggeber
- Projektumfeld
- Projektleiter
- Projektmitarbeiter
- Projektmanager

Der Projektauftraggeber ist in erster Linie der Kunde, der ein bestimmtes Produkt bereitgestellt haben möchte. Das kann eine EDV-Lösung für ein fremdes Unternehmen (externes Projekt), oder aber auch beispielsweise die Zertifizierung nach DIN ISO 9000 im Rahmen des Qualitätsmanagements (internes Projekt) sein. Das Projektumfeld sind häufig Mitarbeiter, die nicht am Projekt beteiligt sind.^[10]

Für diese Arbeit sind Projektauftraggeber und Projektumfeld eher von geringer Bedeutung. Aus diesem Grund soll auf eine tiefere Abgrenzung dieser Gruppen verzichtet werden. Vielmehr sind für das Projekt und im speziellen für die Betrachtung der gewünschten Qualifikationen dieser Mitarbeitergruppen Projektleiter, -manager und -mitarbeiter näher zu betrachten.

Der Projektleiter ist die Schlüsselfigur des Projekts. Mit seiner Qualität steht und fällt der Projekterfolg. Der Projektleiter ist die Schnittstelle zum Auftraggeber und Ansprechpartner für alle Mitarbeiter im Projekt. Er verantwortet in letzter Konsequenz das Scheitern, oder verbucht den Erfolg des Projekts. In seinen Aufgabenbereich fallen unter anderem die Abstimmung der Ziele und die Erstellung des Pflichtenhefts (zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer abgestimmte Beschreibung des angestrebten Ergebnisses^[11] ) mit dem Auftraggeber, strukturieren des Projekts, Planung, Steuerung und Überwachung von Terminen, Kosten und Durchführung. Er ist für die Weitergabe der Informationen verantwortlich, trifft Entscheidungen und führt das Projektteam.^[12]

Beim Projektmanager steht die methodische Unterstützung der Projektplanung und -steuerung sowie die Hilfestellung bei der Gestaltung wichtiger Prozesse im Vordergrund. Des weiteren wirkt der Projektmanager bei der Entscheidungsvorbereitung mit, übernimmt die Produktdokumentation und das Berichtswesen. Regelmäßige und rechtzeitige Information über den Projektstatus an den Projektleiter gehören auch zu den Aufgaben des Projektmanagers.

Der Projektmanager kennt die Einsatzmöglichkeiten und die Anwendung der einzelnen Instrumente und Methoden des Projektmanagements. Die Bedeutung dieses Wissens hängt davon ab, in wie weit der Projektleiter selbst diese Instrumente kennt. Wenn der Projektleiter selbst dieses Know-how mitbringt, ist der Projektmanager eher ein kreativer Außenseiter, der Anregungen gibt und seine Erfahrungen einbringt.

Ist der Projektleiter, wie in den meisten Fällen üblich, ein Techniker, so nimmt der Projektmanager die Rolle des so genannten Projektkaufmanns ein, der die betriebswirtschaftlichen Aspekte und Instrumente im Projekt betreut.^[13]

Der Projektmanager nimmt somit die Schnittstelle zwischen Linienorganisation und Projektorganisation ein und sorgt in der Regel für einen reibungslosen kaufmännischen Ablauf des Projekts. In vielen Unternehmen hat der Projektmanager im Rahmen des Multiprojektmanagement die Aufgabe der Projektsteuerung in soweit, dass er die Gesamtheit der Projekte in einem Unternehmen überblickt und den Ressourceneinsatz steuert.

Die Projektmitarbeiter sind hauptsächlich für die Abarbeitung der einzelnen Arbeitspakete verantwortlich. Ihnen fällt also die Aufgabe zu, die geplanten Tätigkeiten auszuführen.^[14]

2.3 Qualifikationen

2.3.1 Definition Qualifikation

Als Qualifikation wird die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse bezeichnet, die eine Person befähigen, bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Fertigkeiten sind dabei antrainierte, automatisierte Handlungsabläufe, wie z.B. das Erlernen, wie ein Loch in eine Stahlplatte zu bohren ist. Fähigkeiten beschreiben dagegen das Potential eines Individuums, seine Umwelt zu beherrschen, d.h. in allen Lebenssituationen kompetent zu handeln. Kenntnisse sind die durch schulische, oder ähnliche Formen, erworbenes kognitives Wissen über das Individuum selbst, seine Umwelt sowie Techniken zu ihrer Beherrschung.^[15] Die Summe und Kombination dieser Qualifikationen münden in der Handlungskompetenz einer Person.

2.3.2 Handlungskompetenz

Die Bestandteile der Handlungskompetenz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bestandteile der Handlungskompetenz

Quelle: Lenzen, A.: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen, Heidelberg 1998, S. 38

Als Handlungskompetenz wird die Fähigkeit verstanden, in beruflichen Situationen sach- und fachgerecht, persönlich durchdacht und in gesellschaftlicher Verantwortung zu handeln. Dabei steht im Vordergrund, die gestellte Aufgabe zielorientiert auf der Basis vorher angeeigneter Handlungsschemata selbständig zu lösen, dabei die Lösungen zu bewerten und sein persönliches Handlungsschema weiterzuentwickeln. Die Entwicklung von Handlungskompetenz wird dabei als lebenslanger Prozess angesehen.^[16] Neben den Kernelementen der Handlungskompetenz, der Fach-, Sozial-, und Methodenkompetenz finden sich in der Literatur häufig erweiterte Kompetenzmodelle, die die Bereiche Humankompetenz, Lernkompetenz, Sprachkompetenz^[17], Intelligenz-Anpassung, Intelligenz-Organisation, Umsiedlungsbereitschaft, Leistungsmotivation, oder Stressstabilität beschreiben.^[18] Bei näherer Betrachtung können diese Qualifikationssegmente ihrer Definition nach durchaus den o.g. Kernkompetenzbereichen zugeordnet werden, so dass für diese Arbeit eine Betrachtung der drei Kernkompetenzen, Fach-, Methoden-, und Sozialkompetenz ausreichend erscheint.

2.3.2.1 Fachkompetenz

Fachkompetenz beschreibt „die Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgabenstellungen selbständig, fachlich richtig und methodengeleitet zu bearbeiten und das Ergebnis zu beurteilen.“^[19]

2.3.2.2 Methodenkompetenz

Methodenkompetenz meint „die Fähigkeit und Bereitschaft zu zielgerichteten, planmäßigem Vorgehen bei der Bearbeitung beruflicher Aufgaben und Probleme.“^[20]

2.3.2.3 Sozialkompetenz

Von Sozialkompetenz spricht man, „wenn die Fähigkeit und Bereitschaft vorliegt, soziale Beziehungen und Interessenlagen, Zuwendungen und Spannungen zu erfassen und zu verstehen, sowie sich mit anderen rationell und verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und zu verständigen und dabei kritikfähig zu bleiben.“^[21]

2.4 Marktforschungsprozess in der empirischen Personalforschung

Empirische Personalforschung deckt begrifflich die wissenschaftlich gestützte Informationsgewinnung um Wissen über Mitarbeiter, Arbeitsplätze, Arbeitsgruppen sowie über gesamte Arbeitssituationen ab.^[22]

In Anlehnung an den Marktforschungsbegriff, definiert durch Meffert als „systematisch betriebene Erforschung der Märkte (Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage)“^[23], soll für diese Arbeit der Begriff Personalforschung als systematisch betriebene Erforschung betrieblicher Bedürfnisse gegenüber (zukünftiger) Mitarbeiter definiert werden. Aufgrund der Ableitung der Personalforschung aus der Marktforschung unterliegt die Personalforschung den Grundsätzen und Methoden der Marktforschung insoweit, als der zu untersuchende Themenkomplex im weiteren Sinn einen Markt darstellt – das Aufeinandertreffen von Angebot (der zukünftige Mitarbeiter bietet seine Arbeitsleistung an) und Nachfrage (der am Arbeitsmarkt auftretende Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern).

Die Begriffe Personal- und Marktforschung können also für diese Arbeit weitestgehend synonym verwendet werden.

Im folgenden sollen nun anhand des Markforschungsprozesses die theoretischen Grundlagen für die im dritten Kapitel zu entwickelnde Untersuchung dargestellt werden.

2.4.1 Marktforschungsprozess

Der Ablauf eines Marktforschungsvorhabens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Ablauf eines Marktforschungsvorhabens

Quelle: Kotler, P.: Grundlagen des Marketing, 2.Aufl., München 1999, S. 239

Nach Kotler gliedert sich der Marktforschungsprozess in vier Schritte:

- Formulierung der Aufgabe und Ziele
- Detailplanung
- Datenerhebung und Datenanalyse
- Interpretation und Berichterstattung^[24]

Eine detailliertere Betrachtung dieses Prozesses unter Beachtung seiner Grundstruktur liefert die Grundlage für eine weitere Beschreibung des Marktforschungsprozesses.

[...]

---

^[1] FH -Intern 14/2001 der Fachhochschule Nürtingen, http://www.fh-nuertingen.de/campus/presse/fh_intern/ausgabe.php3, 13.11.01

^[2] Deutsches Institut für Normung ; DIN 69 901 August 1987 S.1

^[3] Birker, K. : Projektmanagement, Berlin 1995, S. 7

^[4] Vgl. Krüger, A.; Schmolke, G.; Vaupel, R.: Controlling Anwendungen. Projektmanagement als kundenorientierte Führungskonzeption, hrsg. Von: Küpper, H-U., Stuttgart 1999, S.2

^[5] Vgl. Witschi, U. : Projekt- Management. Der BWL-Leitfaden zu Teamführung und Methodik, hrsg. Stiftung für Forschung und Beratung am Betriebswissenschaftlichen Institut der ETH Zürich, 5. Aufl., Zürich 1996, Kap.: 8 Seite 2

^[6] Vgl. Schilling, G.: Projektmanagement. Der Leitfaden für die Erfolgreiche Durchführung von kleinen und mittleren Projekten, Berlin 2000, S. 17

^[7] Vgl. Wöhe, G. :Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 189

^[8] Schilling, G.: Projektmanagement. Der Leitfaden für die Erfolgreiche Durchführung von kleinen und mittleren Projekten, Berlin 2000, S. 17

^[9] Vgl. Staehle, W.: Management,8. Aufl., München 1999, S. 769

^[10] Vgl. Schilling, G.: Projektmanagement. Der Leitfaden für die Erfolgreiche Durchführung von kleinen und mittleren Projekten, Berlin 2000, S. 38

^[11] Vgl. Neumann, R.; Brendemeier , K.: Projektmanagement von A-Z. Frankfurt/Main 1996, S. 99

^[12] Vgl. Neumann, R.; Brendemeier , K.: Projektmanagement von A-Z. Frankfurt/Main 1996, S. 119

^[13] Vgl. Patzak , G. ; Rattay , G. : Projektmanagement. Leitfaden zum Management mit Projekten, Projektportfolios und Projektorientierten Unternehmen, 2.Aufl. , Wien 1997, S. 117

^[14] Vgl. Schilling, G.: Projektmanagement. Der Leitfaden für die Erfolgreiche Durchführung von kleinen und mittleren Projekten, Berlin 2000, S. 41

^[15] Vgl. Staehle, W.: Management,8. Aufl., München 1999, S. 179

^[16] Vgl. Lenzen, A.: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen, Heidelberg 1998, S. 39

^[17] Vgl. Lenzen, A.: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen, Heidelberg 1998, S. 39

^[18] Vgl. Eberhardt, K.: Liegt in der Person des Projektleiters der Schlüssel zum Erfolg?, in: AIFB (Hrsg.): Management und Controlling von IV-Projekten, April 1997, S.42f

^[19] Lenzen, A.: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen, Heidelberg 1998, S. 39

^[20] Lenzen, A.: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen, Heidelberg 1998, S. 39

^[21] Lenzen, A.: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen, Heidelberg 1998, S. 39

^[22] Vgl. Becker, G.: Empirische Personalforschung – eine Einführung, in: Martin, A.: Empirische Personalforschung: Methoden und Beispiele, Hampp 1993, S. 3

^[23] Meffert, H.: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 89

^[24] Vgl.: Kotler, P.: Grundlagen des Marketing, 2.Aufl., München 1999, S. 239