Das Managementkonzept Kaizen bei Toyota

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Automobilkonzern Toyota
2.1 Überblick zur Unternehmensgeschichte
2.2 Die aktuelle Situation bei Toyota
2.3 Das Kaizen-Konzept
2.3.1 Darstellung des Kaizen-Konzepts
2.3.2 Die Anwendung des Konzepts bei Toyota
2.4 Das Toyota-Produktionssystem im Kontext zu Kaizen
2.4.1 Historische Entwicklung des Toyota-Produktionssystems
2.4.2 Kernelemente des Toyota-Produktionssystems
2.5 Die Unternehmenskultur bei Toyota als Erfolgsfaktor

3 Das Kaizen-Konzept in Europa
3.1 Die Umsetzung von Kaizen in Europa
3.1.1 Probleme und Misserfolge bei der Umsetzung
3.1.2 Mögliche Ursachen für Misserfolge
3.2 Rahmenbedingungen japanischer Kultur
3.2.1 Gesetzliche und soziale Rahmenbedingungen in Japan
3.2.2 Betrachtung der Rahmenbedingungen bei Toyota im Kontext zu Kaizen
3.3 Rahmenbedingungen europäischer Kultur
3.3.1 Gesetzliche und soziale Rahmenbedingungen in Europa
3.3.2 Vergleich zu den japanischen Rahmenbedingungen im Kontext zu Kaizen

4 Möglichkeiten für ein erfolgreiches Kaizen in Europa
4.1 Übertragung des Kaizen-Konzepts
4.2 Grenzen der Übertragbarkeit des Kaizen-Konzepts

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit immer wieder neuen Rekordgewinnen steht der japanische Automobilhersteller Toyota an der Spitze des weltweiten Automobilmarktes. Das Managementkonzept Kaizen stellt dabei, mit der Philosophie kontinuierlicher Verbesserungen bei der Qualität, der Optimierung von Prozessen und bei der Minimierung von Kosten, einen wichtigen Faktor für den Erfolg des Unternehmens dar.

Auch wenn das Kaizen-Konzept schon in den 80er und 90er Jahren in Europa bekannt wurde, ist es ein aktuelles Thema. Insbesondere vor dem Hintergrund des Umbruchs in der Automobilbranche, in Europa und auch weltweit in den letzten zwei bis drei Jahren, sollten die Ursachen für den Erfolg von Toyota genauer betrachtet werden. Die anhaltenden Krisen bei General Motors und Ford, Bestechungs- und Korruptionsaffären bei Volkswagen und die rückgängig gemachte Fusion von Daimler und Chrysler geben hierzu Anlass.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Managementkonzept Kaizen darzustellen und die wesentlichen gesetzlichen und sozialen Rahmenbedingungen der japanischen Kultur, die den Erfolg des Konzepts bei Toyota gewährleisten, zu identifizieren. Daraus sollen mögliche Anpassungen sowie die Grenzen der Übertragbarkeit des Konzepts auf die europäische Kultur herausgearbeitet werden.

Zu Beginn wird hierzu der Automobilkonzern Toyota vorgestellt. Nach einem Überblick über die Unternehmensgeschichte wird auf die aktuelle Lage des Konzerns eingegangen. Es erfolgt eine Darstellung des Kaizen-Konzepts. Dessen Umsetzung bei Toyota wird im Anschluss beleuchtet. Als wohl wichtigstes Kernelement der Kaizen-Philosophie im Unternehmen findet die Erläuterung des Toyota-Produktionssystems statt. Auf die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor wird gesondert eingegangen. Um die Möglichkeiten für ein erfolgreiches Kaizen-Konzept in Europa darzustellen, werden zuerst Probleme und Misserfolge sowie deren Ursachen untersucht. Danach werden diese vor dem Hintergrund der gesetzlichen und sozialen Rahmenbedingungen in Japan und in Europa betrachtet und zusammenfassend verglichen. Mögliche Anpassungen des Konzepts sollen anschließend herausgearbeitet und deren Grenzen dargestellt werden. Es folgen eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie ein Ausblick auf die mögliche zukünftige Entwicklung des Konzepts in Europa und in Japan.

2 Der Automobilkonzern Toyota

2.1 Überblick zur Unternehmensgeschichte

Die Toyota Motor Corporation (TMC) wurde 1937 aus der vier Jahre früher gegründeten Automobil-Abteilung der Toyoda Automatic Loom Works als Tochterunternehmen ausgegliedert. Bereits 1935 erfolgte hier die Herstellung des ersten in Japan industriell produzierten LKW-Modells und ein Jahr später des ersten PKWs.^[1]

Der erste Kleinwagen wird vom Unternehmen 1947 auf den Markt gebracht. Im Jahr 1957 exportiert Toyota den ersten PKW in die USA, zwei Jahre später eröffnet die erste Produktionsstätte im Ausland. Durch die Einführung der Premium-Marke "Lexus" erschloss sich für das Unternehmen ab 1989 ein neuer Markt. Mit der Vorstellung des Toyota Prius als ersten PKW mit Hybridantrieb im Jahr 1997 wurde Toyota Weltmarktführer in diesem Segment.^[2]

Seit 1978 realisiert der Konzern eine schuldenfreie Betriebsführung, wächst aus eigener Kraft anstatt durch Zukäufe. Durch die Konzentration auf das Hauptgeschäft wird kaum in betriebsfremde Aktivitäten investiert.^[3]

Seit Gründung des Unternehmens leiteten zehn Präsidenten die Toyota Motor Corporation, fünf davon stammen aus der Toyoda-Familie. Katsuaki Watanabe, der nicht zur Familie Toyoda gehört, leitet seit Juni 2005 den Konzern. Als Vize-Chef wurde der Enkel des Firmengründers, Akio Toyoda, ernannt. Er wird voraussichtlich nächster Konzernführer werden.^[4]

Von Beginn an wurde der Konzern durch seine Führungspersönlichkeiten nach strengen ethischen Grundprinzipien wie Fleiß, Sparsamkeit, Disziplin, Gründlichkeit und Mut geführt. Die Prinzipien blieben bis heute erhalten und bilden nach Helmut Becker die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens.^[5] Die ethischen Grundprinzipien sind in den Guiding Principles und dem Code of Conduct des Unternehmens niedergelegt^[6]. Hierauf soll unter Punkt 2.3.2 noch näher eingegangen werden. Betrachtet man nachfolgend die aktuelle Lage des Konzerns, sprechen die Zahlen für den Erfolg von Toyota.

2.2 Die aktuelle Situation bei Toyota

Für das abgelaufene Geschäftsjahr (April 2006 bis März 2007) konnte Toyota erneut Rekordergebnisse verbuchen. Der Umsatz stieg um 13,8 Prozent, der Betriebsgewinn um 19,2 Prozent, der Jahresüberschuss um 19,8 Prozent. Die weltweiten Fahrzeugverkäufe erhöhten sich auf 8,524 Millionen Einheiten.^[7] Dabei wächst das Unternehmen aus eigener Kraft durch hohe Produktivität bei den Prozessen sowie hohe Qualität bei den Produkten^[8]. Beispielsweise benötigt Toyota für die Fertigung eines Autos 39 Mitarbeiter. Im Vergleich dazu braucht Volkswagen 67 Mitarbeiter.^[9] Die hohe Qualität spiegelt sich auch in der von J. D. Power and Associates durchgeführten Studie zur allgemeinen Kundenzufriedenheit in Deutschland wider. Zum fünften Mal in Folge ist Toyota im Jahr 2006 Gewinner der Studie. Besonders die Kategorien Qualität und Zuverlässigkeit sowie Zufriedenheit mit dem Vertragshändler werden sehr gut bewertet.^[10] Jedoch musste sich Toyota in diesem Jahr erstmals vom Konkurrenten Honda von seinem Spitzenplatz vertreiben lassen^[11]. Im Mai 2007 wurde das Hybridauto Toyota Prius über eine Million Mal verkauft. Damit leistet das Unternehmen einen beträchtlichen Beitrag zum Umweltschutz.^[12]

Für die Zukunft plant der Konzern in seiner "Global Vision 2010" bis dahin den Weltmarktanteil auf 15 Prozent zu steigern. Es sollen über zehn Millionen Fahrzeuge pro Jahr verkauft und Toyota soll weltgrößter Automobilhersteller werden.^[13] Dieses Ziel hat das Unternehmen bereits jetzt erreicht. Im ersten Quartal 2007 hat Toyota weltweit mehr Fahrzeuge als sein größter Konkurrent General Motors verkauft und steigt damit zum weltgrößten Automobilhersteller auf^[14].

Das Unternehmen will weltweit das Beste sein, das "mit den besten Produkten zu den niedrigsten Kosten, mit dem besten Marketing und dem besten Verkaufs- und Servicenetz" erklärt Konzernchef Katsuaki Watanabe^[15].

Das Streben nach ständiger Verbesserung, in Toyotas Unternehmensphilosophie mit Kaizen bezeichnet, erscheint dabei als ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenserfolges^[16]. Dieses Konzept soll nun näher vorgestellt werden.

2.3 Das Kaizen-Konzept

2.3.1 Darstellung des Kaizen-Konzepts

In Japan ist Kaizen eines der gebräuchlichsten Wörter und Bestandteil des täglichen Lebens^[17]. Der Begriff setzt sich aus dem japanischen Wort "kai", was übersetzt Veränderung bedeutet, und dem Wort "zen", zum Besseren, zusammen^[18]. Kaizen lässt sich als ständige Verbesserung bezeichnen. Die Philosophie dahinter besagt, dass das private wie das Berufsleben ständig verbessert werden sollte. In einem Unternehmen tragen Führungskräfte und Arbeiter gleichermaßen dazu bei.^[19]

Im Mittelpunkt steht dabei eine prozessorientierte Denkweise, da zur Optimierung der Ergebnisse erst die zugrunde liegenden Prozesse verbessert werden müssen^[20]. Dies erfolgt kontinuierlich und in kleinen Schritten, hat eher undramatische Auswirkungen und kann mit einem geringen Einsatz von finanziellen Mitteln und Technologie durchgeführt werden. Erhaltung und Verbesserung stehen im Vordergrund. Im Gegensatz dazu führen westliche Unternehmen Veränderungen eher durch Innovationen herbei. Diese sind durch kurzfristige, dramatische, sich in großen Schritten vollziehende Veränderungen gekennzeichnet. Im Vordergrund stehen hier Abbruch und Neuaufbau. Ein hoher Einsatz von Technologie und finanziellen Mitteln ist notwendig.^[21]

Wachstum und Erfolg durch Kaizen einerseits und durch Innovationen andererseits schließen sich jedoch nicht aus, vielmehr können Innovationen durch Kaizen erhalten und weiterentwickelt werden^[22]. Denn gemäß der Kaizen-Philosophie ist jedes System dem Zerfall ausgeliefert, wenn es nicht ständig verbessert und erneuert wird^[23].

Kundenzufriedenheit soll bei Kaizen durch Verbesserungen bei Qualität, Kosten und Lieferung (QKL) erreicht werden. Der Aspekt "Qualität" zielt nicht nur auf die des erstellten Produktes oder der Dienstleistung, sondern auch auf die mit der Herstellung verbundenen Prozesse. Unter "Kosten" sind sämtliche mit einem Produkt beziehungsweise einer Dienstleistung verbundenen Kosten zusammengefasst. Der Aspekt "Lieferung" beziffert das Ziel, eine verlangte Menge zum gewünschten Zeitpunkt zu liefern, also Liefertreue zu gewährleisten. Das Ziel bei QKL wird durch drei grundlegende Aktivitäten des Kaizen erreicht: Standardisierung, "5S" (Ordnung und Sauberkeit) und Beseitigung von Muda (Verschwendung) im Gemba. Dabei bedeutet Gemba "wahrer Ort", im engeren Sinne in Bezug auf Kaizen die Stätte, wo Produkte hergestellt werden beziehungsweise wo der Kunde mit der angebotenen Dienstleistung in Berührung kommt. Dies sollte der Ort für Verbesserungen sein. Zur Erreichung der QKL-Ziele ist eine effiziente Nutzung der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen durch Standardisierung notwendig.^[24]

Standards stellen die beste und sicherste Art dar, eine bestimmte Arbeit zu verrichten. Sie sind die Basis für Erhaltung und Verbesserung und bilden somit die Grundlage für eine funktionierende Qualitätssicherung.^[25] Einen wichtigen Aspekt stellt hier das Vorschlagswesen dar. Jeder Mitarbeiter wird ermutigt, Verbesserungsvorschläge einzubringen und spielt damit eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung der Standards.^[26] Häufig wird hierzu auch das Instrument der "5W" (Fünf-Warum-Analyse) genutzt, um Sachverhalte fünfmal kritisch zu hinterfragen und Hintergründe potentieller Probleme genauestens zu erforschen^[27].

Die Aktivität "5S" zielt auf die Herstellung und Erhaltung von Ordnung und Sauberkeit ab und beinhaltet fünf Schritte. Zuerst soll zwischen nötigen und unnötigen Dingen unterschieden werden. Die unnötigen sollen entfernt werden (der japanische Begriff hierzu lautet: seiri). Danach erfolgt die Ordnung von allem, was noch geblieben ist (seiton). Der dritte Schritt beinhaltet die Sauberkeit am Arbeitsplatz (seiso). Diese soll auch auf die eigene Person angewendet werden (seiketsu). Zuletzt besteht die Forderung, sich Ordnung und Sauberkeit durch Standards zur Gewohnheit zu machen (shitsuke).^[28] Ein Fehlen von Ordnung und Sauberkeit, also von "5S", steht für Ineffizienz, niedrige Arbeitsmoral, schlechte Qualität und hohe Kosten^[29].

Im engen Zusammenhang dazu steht die Vermeidung von Muda (Verschwendung). Dies bezieht sich dabei auf jede Aktivität, die nicht zur Wertschöpfung beiträgt. Hierbei werden sieben Arten von Verschwendung klassifiziert, die vermieden werden müssen: Verschwendung durch Überproduktion, der Bestände, durch Nacharbeit, der Bewegung, bei der Herstellung, durch Warten sowie Verschwendung beim Transport.^[30]

Das Zusammenspiel der drei Aktivitäten Standardisierung, "5S" und Vermeidung von Verschwendung bildet die Grundlage für die praktische Umsetzung des Kaizen-Konzepts durch Systeme wie umfassende Qualitätskontrolle, Vorschlagswesen und Just-in-Time-Produktion.

Eine umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control beziehungsweise Total Quality Management) soll Verbesserungen der Produkte, aber auch der zugrunde liegenden Prozesse sichern. Damit eng verbunden ist das Vorschlagswesen. Das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen soll auch eine positive Mitarbeiterbeteiligung und Arbeitsmoral erreichen. Mit der Just-in-Time-Produktion werden nicht Wert schöpfende Aktivitäten beseitigt. Es entsteht ein flexibles System, welches geringere Kosten verursacht und eine termingerechte Produktlieferung gewährleistet.^[31] Das Just-in-Time-System wurde erstmals bei Toyota eingesetzt. Deshalb wird hierauf unter Punkt 2.4 noch näher eingegangen.

Für die erfolgreiche Umsetzung des Kaizen-Konzepts in einem Unternehmen ist es notwendig, dass nicht nur einzelne Bausteine isoliert betrachtet werden, sondern das Konzept als umfassendes System verstanden wird. Dabei muss dieses System drei Segmente umfassen: management-, personen- und gruppenorientiertes Kaizen. Das oberste Management hat dabei die Aufgabe, mit den Strukturen und den Denk- und Verhaltensweisen die Basis für eine zielgerichtete und konsequente kontinuierliche Verbesserung zu gewährleisten. Bei diesem Segment des managementorientierten Kaizen stehen generelle Unternehmensziele, die Effizienz der Unternehmensführung und die Ausschöpfung von Erfolgspotentialen im Vordergrund.^[32] Beim gruppenorientierten Kaizen stehen Verbesserungen durch Mitarbeiter in ihrem unmittelbaren Arbeitsbereich im Mittelpunkt. Mitarbeiter eines bestimmten Bereiches erarbeiten diese eigenverantwortlich in Form von Gruppenarbeit im Rahmen von Qualitätszirkeln oder Teams.^[33] Das dritte Segment, das personenorientierte Kaizen bezieht sich auf die Einzelperson im Unternehmen. Die Ideen und individuellen Fähigkeiten des Einzelnen sollen für das Unternehmen im Rahmen des Vorschlagswesens genutzt werden.^[34]

Dem managementorientierten Segment kommt bei der Umsetzung des Kaizen-Konzepts eine entscheidende Bedeutung zu, da zuerst von der Unternehmensleitung der Grundstein für Veränderungsprozesse auf den nachfolgenden Hierarchiestufen gelegt werden muss.

Die Anwendung des Kaizen-Konzepts bei Toyota wird im Folgenden dargestellt.

2.3.2 Die Anwendung des Konzepts bei Toyota

Die Philosophie des Kaizen findet bei Toyota Eingang in deren Unternehmensphilosophie. Auf Grundlage der Guiding Principles stützt sich der "Toyota Way" auf zwei Pfeiler: kontinuierliche Verbesserung und Respekt vor den Menschen.^[35] Kaizen gehört damit bei Toyota zum Alltag und das Unternehmen ist ständig bestrebt, Produkte, Prozesse, Mitarbeiter, letztlich das gesamte Unternehmen zu verbessern. Dabei liegt der Fokus auf den Mitarbeitern, die die Möglichkeit durch entsprechende Ausbildung und Weiterentwicklung, aber auch die Verantwortung haben, durch ihre Mitwirkung zu Verbesserungen beizutragen.^[36]

Bereits 1951 wurde ein Vorschlagswesen eingeführt, welches sich an gewonnenen Erkenntnissen über das Vorschlagswesen bei Ford in den USA orientierte^[37]. Die Anzahl der Vorschläge nahm seitdem kontinuierlich zu und trägt heute wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei. Durch Anleitungen und Schulungen werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, sinnvolle und durchdachte Verbesserungsvorschläge abzugeben.^[38]

Die Einführung einer umfassenden Qualitätskontrolle (Total Quality Control) erfolgte bei Toyota unternehmensweit in den Jahren 1961 bis 1966. Eigenständige Qualitätszirkel entstanden 1975. Hierbei handelt es sich um Aktivitäten kleiner Gruppen, die sich neben der Qualitätskontrolle auch mit umfassenden Verbesserungsaktivitäten beschäftigen.^[39] Ein Beispiel für eine gut funktionierende Qualitätskontrolle zeigt sich in der Tatsache, dass Toyota in der Endfertigung fasst keine Zonen zur Nacharbeitung mehr besitzt. Fehler werden direkt beim entsprechenden Produktionsvorgang entdeckt und nicht bis zur Endmontage mitgeschleift. Im Gegensatz dazu verwenden andere Automobilhersteller noch bis zu 20 Prozent der Fabrikfläche beziehungsweise 25 Prozent der gesamten Arbeitszeit für die Fehlerbeseitigung.^[40]

Insbesondere findet das Kaizen-Konzept im Toyota-Produktionssystem seine praktische Umsetzung. Auf Grund des hohen Stellenwertes des Systems im Unternehmen soll dieses nun in einem eigenen Abschnitt beleuchtet werden.

[...]

^[1] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 5

^[2] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 413-415

^[3] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 48

^[4] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 43-45

^[5] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 98-99

^[6] vgl. Toyota Motor Corporation, Toyota world, 2007, S. 2

^[7] vgl. Toyota Deutschland GmbH, Toyota Jahresabschluss, 2007, o. S.

^[8] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 14

^[9] vgl. Köhler, A., Fliegende Autos, 2006, S. 41

^[10] vgl. J. D. Power, Kundenzufriedenheit, 2006, S. 1

^[11] vgl. J. D. Power, Kundenzufriedenheit, 2007, S. 1

^[12] vgl. Toyota Motor Corporation, Toyota Hybrid, 2007, o. S.

^[13] vgl. verlag moderne industrie GmbH, Fokus Toyota, 2007, o. S.

^[14] vgl. FOCUS Online, Toyota überholt, 2007, o. S.

^[15] Köhler, A., Fliegende Autos, 2006, S. 39

^[16] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 211

^[17] vgl. Imai, M., KAIZEN, 2001, S. 17

^[18] vgl. Urban, C., Vorschlagswesen, 1994, S. 53

^[19] vgl. Imai, M., KAIZEN, 2001, S. 28-29

^[20] vgl. Imai, M., KAIZEN, 2001, S. 48

^[21] vgl. Imai, M., KAIZEN, 2001, S. 57-58

^[22] vgl. Urban, C., Vorschlagswesen, 1994, S. 58

^[23] vgl. Urban, C., Vorschlagswesen, 1994, S. 54

^[24] vgl. Imai, M., Gemba, 1997, S. 26-34

^[25] vgl. Imai, M., Gemba, 1997, S. 70-72

^[26] vgl. Imai, M., KAIZEN, 2001, S. 46

^[27] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 213

^[28] vgl. Imai, M., Gemba, 1997, S. 77-78

^[29] vgl. Imai, M., Gemba, 1997, S. 34-35

^[30] vgl. Imai, M., Gemba, 1997, S. 87

^[31] vgl. Imai, M., Gemba, 1997, S. 22-25

^[32] vgl. Schwager, M., Reengineering, 1997, S. 132-134

^[33] vgl. Schwager, M., Reengineering, 1997, S. 138

^[34] vgl. Schwager, M., Reengineering, 1997, S. 144

^[35] vgl. Toyota Motor Corporation, Toyota world, 2007, S. 6

^[36] vgl. Becker, H., Phänomen, 2006, S. 211-212

^[37] vgl. Yasuda, Y., Mitarbeiterkreativität, 1994, S. 76

^[38] vgl. Yasuda, Y., Mitarbeiterkreativität, 1994, S. 56-59

^[39] vgl. Yasuda, Y., Mitarbeiterkreativität, 1994, S. 61-63

^[40] vgl. Womack, J., Revolution, 1992, S. 63-63