Konzeption eines Modells zur Geschäftsprozessoptimierung am Beispiel der Beschwerdebearbeitung in der Energiewirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Motivation zur Optimierung von Kundenanliegen

2. Prozessgrundlagen und deren organisatorische Einbindung
2.1 Abgrenzung und Definition des Geschäftsprozesses
2.2 Tendenzen zu prozessorientierten Strukturen bei einem Energieversorger
2.3 Auswahl eines Werkzeuges zur Geschäftsprozessoptimierung

3. Planungs- und Definitionsphase
3.1 Beschwerdemanagement im liberalisierten Energiemarkt
3.1.1 Ist-Analyse
3.1.2 Abgrenzung eines detailliert zu betrachtenden Kundenanliegens
3.2 Erkenntnisse
3.2.1 Bildung von Kategorien
3.2.2 Anforderungen und Ziele
3.2.3 Ausgewählte Pflichtenheftpositionen

4. Ansätze zur Restrukturierung des Geschäftsprozesses
4.1 Soll-Beschreibung
4.2 Permanente Qualitätssicherung mittels Balanced Scorecard
4.3 Soll-Modell
4.3.1 Prozess (einschließlich neuer Prozessvariante)
4.3.2 Teilprozess 5 (Auswertung)
4.3.3 Teilprozess 6 (Nachbetreuung)

5. Beurteilung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess „Hausanschluss abwickeln“

Abbildung 2: Business Reengineering versus GPO

Abbildung 3: Überblick der Methoden zur GPO (Auszug)

Abbildung 4: Beschreibungssichten des ARIS-Konzeptes

Abbildung 5: Architektur integrierter Informationssysteme

Abbildung 6: Prozessaufbaustruktur

Abbildung 7: Kategorienliste (Auszug)

Abbildung 8: Differenzierung von Geschäftsprozessen

Abbildung 9: Prozessverbesserungen im Überblick

Abbildung 10: Qualitätsziele in Anlehnung an die Balanced Scorecard

Abbildung 11: Modellierter Beschwerdeprozess

Abbildung 12: Teilprozess „Auswertung“

Abbildung 13: Teilprozess „Nachbetreuung“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Motivation zur Optimierung von Kundenanliegen

Die Erhaltung und Stärkung unternehmerischer Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit bedingt die fortwährende Überprüfung, Kontrolle und Anpassung der Unternehmensstrukturen an sich verändernde wirtschaftliche Verhältnisse.

Die eher theoretisch anmutende Aussage wird in dieser Arbeit untersucht. Anhand des Beschwerdeprozesses eines regionalen Energieversorgers, der Stadtwerke Peine GmbH, wird praxisnah festgestellt, welche wettbewerbskritischen und langfristig wirkenden Potenziale eine Optimierung des behandelten Geschäftsprozesses begründen. Nicht nur die Wahl eines Beispiels aus einer sich seit einigen Jahren erheblichen Veränderungen ausgesetzten Energiebranche^[1] verspricht ein Modell, welches sich auch auf andere Geschäftsprozessoptimierungen übertragen lässt. Weiterhin steigt die Bedeutung der Gestaltung von Unternehmensprozessen als Bestandteil der Unternehmensführung auch anderer Branchen. Damit einher geht auch ein Wandel bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen, die zunehmend dem Beispiel der Prozessorientierung folgt.

Zunächst werden im zweiten Kapitel die Prozessbegriffe sowie die Einbindung in die organisatorische Aufbaustruktur eines Unternehmens behandelt. Mit dem ARIS-Konzept wurde ein Werkzeug gewählt, das sowohl in der Literatur als auch in der Praxis hohe Anerkennung findet. Bei der Betrachtung dieses Konzeptes stehen die theoretischen Aspekte im Vordergrund. Als Praxisbeispiel wird im dritten Kapitel der bestehende Geschäftsprozess eines regionalen Energieversorgers in seinen Teilprozessen analysiert und entsprechende Erkenntnisse abgeleitet. Diese werden im vierten Kapitel anhand eines mittels eEPK modellierten Soll-Geschäftsprozess grafisch umgesetzt.

2. Prozessgrundlagen und deren organisatorische Einbindung

2.1 Abgrenzung und Definition des Geschäftsprozesses

Der Begriff Geschäftsprozess (Business Process) ist ein zentraler Begriff bei der prozessorientierten Organisation; trotzdem oder vielleicht deswegen gibt es eine Reihe unterschiedlicher Definitionen, die je nach Sichtweise eine anderen Aspekt in den Vordergrund rücken. Ein Überblick über verschiedene Ansätze findet sich bei Gadatsch.^[2]

In Anlehnung an die Aufgabenstellung scheint die Zugrundelegung einer betriebswirtschaftlich orientierten Begriffsdefinition als optimal. „Ein Geschäftsprozess ist eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können. Er dient der Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen. Ein GP kann formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und aus mehreren Sichten beschrieben werden. Ein maximaler Detaillierungsgrad der Beschreibung ist dann erreicht, wenn die ausgewiesenen Aufgaben je in einem Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden können.“^[3]

Es handelt sich hier um einen Prozess, mit dem Zwecke Dritter erfüllt werden sollen und diese folglich auch Prozessbeteiligte sind. Wesentliche Merkmale eines Geschäftsprozesses sind neben der Kundenorientierung die Erreichung eines Nutzeneffekts. In Abgrenzung zu Arbeitsabläufen zeichnet sich der Prozessbegriff durch eine höhere Komplexität und eine gezielte Erfolgsorientierung aus.

Unter einem Workflow versteht man hingegen „einen formal beschriebenen, ganz oder teilweise automatisierten Geschäftsprozess. …“.^[4] Der Workflow stellt somit die detaillierte Form des Geschäftsprozesses dar, in der die Ablaufsteuerung automatisiert abläuft.

Teilprozesse bilden in Geschäftsprozessen die zweite Prozessebene. Sie sind in die Organisation sowie das Ziel- und Steuerungssystem des übergeordneten Geschäftsprozesses eingebunden.

Für jeden GP gibt es ein Prozessteam. Dieses setzt sich aus dem Geschäftsprozessverantwortlichen und den Teilprozessverantwortlichen zusammen. In dem Team werden Fragen behandelt und Maßnahmen vereinbart, die die Steigerung von Effektivität und Effizienz des gesamten Geschäftsprozesses betreffen. Zu den Aufgaben zählen z. B. die Ableitung der Teilprozessziele aus den Geschäftsprozesszielen sowie die Veranlassung von Maßnahmen zur Lösung prozessübergreifender Probleme. In den einzelnen Teilprozessen gibt es in der Regel keine Prozessteams, sondern Verbesserungs- bzw. KAIZEN-Teams. Deren Aufgabe ist es, Probleme innerhalb der Teilprozesse zu lösen und kontinuierlich Verbesserungen durchzuführen, um die vereinbarten Teilprozessziele zu erreichen. Durch die prozessübergreifende Zielableitung und -kontrolle soll gewährleistet werden, dass Prozessverbesserungen in den Teilprozessen zu Leistungssteigerungen des gesamten Geschäftsprozesses führen. Die Verantwortung eines GP liegt beim Geschäftsprozessverantwortlichem. In Abhängigkeit der Zahl der Teilprozesse können Teilprozessverantwortliche benannt werden.^[5]

Eine weitere wesentliche Unterscheidung von GP ist die Differenzierung in Abhängigkeit der Nähe zum Kerngeschäft eines Unternehmens. Hier soll die Einordnung des nachfolgend näher betrachteten Beschwerdeprozesses auf seine Relevanz untersucht werden. Demnach stellen Führungsprozesse auf strategische Entwicklungen ab. Kern- oder Primärprozesse sind im Gegensatz zu Querschnittsprozessen wie z.B. Personalwesen durch hohe Wertschöpfungsanteile geprägt.^[6]

So definiert sich nach Kaplan und Murdock ein Kernprozess

- aus der Verknüpfung von Aktivitäten,
- Entscheidungen,
- Informationen und
- Materialflüssen,

die zusammen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens ausmachen.

Beim Beschwerdeprozess in der Energiewirtschaft handelt es sich um einen Primär- oder Kernprozess, welcher durch den direkten Service am Kunden in hohem Maß wettbewerbskritisch ist.

2.2 Tendenzen zu prozessorientierten Strukturen bei einem Energieversorger

Während Abläufe bisher eher funktionsorientiert betrachtet und entsprechend organisiert wurden, sind Geschäftsprozesse produkt- und damit kundenorientiert. Die Abkehr vom funktionsorientierten Denken^[7] hin zum prozessorientierten Denken ist auch in der Energiebranche wesentliche Voraussetzung für die effektive Gestaltung von Geschäftsprozessen.

Bei der Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation wird die unternehmerische Gesamtaufgabe in kleinere, auf andere Funktionsbereiche zu verteilende Aufgaben aufgeteilt.^[8] Dies führt zu

- einer starren Abgrenzung von Aufgaben-/ Verantwortungsbereichen,
- einer hohen Arbeitsteilung,
- der Bildung von zahlreichen Hierarchiestufen und
- einer Trennung von dispositiven und operativen Abläufen.

Der Nachteil dieser Organisationsstruktur besteht in der isolierten „mechanistischen“^[9] Betrachtungsweise einzelner betriebswirtschaftlicher, jedoch logisch inhaltlich eng miteinander verknüpfter Funktionen. Dadurch kann auf Kundenwünsche nicht flexibel genug reagiert werden.^[10]

So wird derzeit im betrachteten Unternehmen mit der Einführung neuer ERP-Software (Microsoft NAV) die Grundlage für funktionsübergreifende und medienbruchfrei wirkende Prozesse geschaffen. Beispielhaft wird auf eine erfolgreich abgeschlossene ERP-Integration des in Abbildung 1 auf Seite 6 dargestellten Prozesses „Hausanschluss abwickeln“ verwiesen. Diese wurde vorher mittels einer Access-Datenbank durchgeführt. Alle daraus erfolgreich abgeschlossenen Aufträge wurden inkl. ihrer zugehörigen Stamm- und Angebotsdaten im ERP-System erneut erfasst. Dabei wurden die Tätigkeiten bislang durch unterschiedliche Fachabteilungen durchgeführt. Mit der Integration wurden die Verantwortlichkeiten für Angebotserstellung und Auftragsdatenpflege zusammengeführt.

Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung erfordern eine kostengünstige und schnelle Abwicklung von Geschäftsprozessen. Dazu müssen im Unternehmen schlanke Prozesse mit entsprechenden organisatorischen Maßnahmen und Hilfsmitteln realisiert werden. Genau hier setzt die Prozessorientierung der Organisation an, d.h. die Abkehr von der funktionsbezogenen Optimierung hin zu einer durchgängigen Geschäftsprozessgestaltung entlang der Wertschöpfungskette. Zur Durchführung dieses Umstrukturierungsprozesses müssen

- die Aufbauorganisation an den Geschäftsprozessen ausgerichtet,
- die Geschäftsprozesse konsequent und kontinuierlich gestaltet und
- die Unternehmensführung kundenorientiert ausgerichtet werden.

Insgesamt ist durch die genannten erheblichen Veränderungen nachvollziehbar, dass sich eine Neuorientierung in kleinen Schritten vollzieht und die Unternehmenskultur behutsam angepasst wird. Zu beachten ist eine zügige Umsetzung, um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[11]

Im genannten Unternehmen wird die Matrix-Prozessorganisation praktiziert. Es sind entsprechende Ansätze der Integration von Geschäftsprozessen in die Organisationsstruktur schwach ausgeprägt und ausbaubar vorhanden. Der Wirkungsbereich des Geschäftsprozessverantwortlichen tendiert durch eine stetig wachsende Teilverantwortung zur Matrix-Prozessorganisation: Mit Blick auf das Bespiel der Auftragsannahme/ Angebotsabwicklung veranschaulicht Abbildung 1 den Integrationsgrad anhand eines funktionsübergreifenden Flussdiagramms (mittels Microsoft Visio): Durch die angewandte Matrix-Prozessorganisation trägt der Sachbearbeiter eine Verantwortung, die über die reine Bearbeitung des ersten Kundenkontaktes (Angebotserstellung) hinaus geht. So trägt er die volle Terminverantwortung auch der internen Abteilung Auftragsausführung gegenüber, jedoch ohne Weisungsbefugnisse. Er bleibt Ansprechpartner für alle Fragen und Belange des Kunden („One face to the customer“), auch über Auftragsrückmeldungen und Rechnungsstellung hinaus. In Bezug auf eine mögliche spätere Beschwerde des hier theoretisch neu gewonnenen Kunden ist bereits eine elementare Voraussetzung der einfachen Kontaktaufnahme und eines bekannten Ansprechpartners gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess „Hausanschluss abwickeln“^[12]

2.3 Auswahl eines Werkzeuges zur Geschäftsprozessoptimierung

Business Reengineering und GPO stellen unterschiedliche Ansätze zur Restrukturierung von Geschäftsprozessen dar. Erstgenanntes mit dem Ziel, radikale, grundlegende Veränderungen umzusetzen, wie die Tabelle in Abbildung 2 veranschaulicht. Hierdurch entstehen mehr Chancen (und Risiken) als bei der GPO. Diese stellt u.a. auf eine Verbesserung in kleinen, aber deutlich überschaubareren Teilschritten ab und setzt darüber hinaus die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt, welche durch Kundenaktionen, z.B. Reklamationen, ausgelöst werden.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Business Reengineering versus GPO^[14]

[...]

^[1] Eine entsprechende EU-Richtlinie im Jahr 1996 forcierte die Öffnung der nationalen Energiemärkte. Im Verlauf der Umsetzung in nationales Recht entstand das EnWG vom 24. 04.1998, veröffentlicht im BGBl I S. 730. Im weiteren Verlauf regelten Verbändevereinbarungen den Marktzugang. Wegen einer verbliebenen Monopolisierung der Gasnetze wurde 2003 die Beschleunigungsrichtlinie 2003/54/EG erlassen. Hieraus entstanden Netzentgelt- und Netzzugangsverordnungen (GasNEV, GasNZV) u.a. vom 25.07.2005. Der Gaswettbewerb ist seit 01.10.2005 möglich.

^[2] Vgl. Gadatsch (2005), S. 34 ff.

^[3] Vgl. Gehring (1998), S. 36

^[4] Gadatsch (2005), S. 41

^[5] Vgl. Schmelzer (2006), S. 144 ff.

^[6] Quelle: Gadatsch (2005), S. 39

^[7] Vgl. Hopfenbeck (1992), S. 29 f.

^[8] Vgl. Wöhe (1993), S. 191 f.

^[9] Vgl. Wöhe (1993), S. 96

^[10] Vgl. Gadatsch (2005), S. 71

^[11] Vgl. Schmelzer (2006), S. 155

^[12] Vgl. Fischermanns (2006), S. 147

^[13] Vgl. Gadatsch (2005), S. 14

^[14] Quelle: Gadatsch (2005), S. 23