Familienunternehmen gehören zu den erfolgreichsten Unternehmen in der deutschen Wirtschaft. „Sie stellen rund 70 Prozent der Arbeitsplätze und erwirtschaften ca. 60 Prozent der Bruttowertschöpfung privater Unternehmen und schaffen einen Großteil der wirtschaftlichen Innovationen unserer Gsellschaft.“
Für den Erfolg dieser Unternehmen gibt es verschiedene Gründe, einer von ihnen ist die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Diese Unternehmensstrategie wird maßgeblich durch die Werte und Vorstellungen des Eigentümerunternehmers geprägt. In der Führungsebene mittelständischer wird in der Regel alle 25 bis 35 Jahre ein Führungswechsel durchgeführt. Kommt es nun zu diesem Generationswechsel innerhalb des Unternehmens und der daraus resultierenden Ablösung des alten Unternehmers durch seinen Nachfolger kann dies erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und die weitere Unternehmensentwicklung haben. Der Nachfolgeprozess bedeutet Wandel und Veränderung auf allen möglichen Ebenen. Der Nachfolger (Junior) besitzt in der Regel andere Vorstellungen und Werte als der Alteigentümer (Senior). Alte Denk- und Verhaltensweisen, Wertvorstellungen und Zielsetzungen, Strukturen und Strategien werden im Zuge des Generationswechsels in Frage gestellt. Setzt der neue Unternehmer seine Ideen vollständig durch, wird das Kind in vielen Fällen mit dem Bade ausgeschüttet.
Diese Arbeit widmet sich der bisher wenig beachteten normativen und insbesondere der strategischen Ebene der Unternehmensnachfolge.
Konkret soll geklärt werden, ob es nach erfolgter familieninternen Nachfolge in einem mittelständigem Familienunternehmen zu signifikanten Änderungen in der Unternehmensstrategie kommt und wenn ja, warum dies so ist und welche Auswirkungen dies auf die Unternehmensentwicklung hat.
Dazu soll zunächst geklärt werden, wie die Strategieentwicklung in Familienunternehmen abläuft, welche Besonderheiten es bei der Strategieentwicklung in Familienunternehmen gibt, wer die beteiligten Akteure des Strategieprozesses sind und welche Rolle die Familie im Strategieprozess einnimmt.
Es wird gezeigt, wie eine frühzeitige ganzheitliche Unternehmensstrategie entwickelt werden kann, die eine langfristige Sicherung des Unternehmensfortbestandes beinhaltet, und somit ein Scheitern der Unternehmensnachfolge verhindert und das unwahrscheinliche Überleben von Mehrgenerationen-Familienunternehmen wider aller Wahrscheinlichkeiten des Scheiterns möglich macht.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehen
2 Das mittelständische Familienunternehmen
2.1 Mittelstand
2.2 Familienunternehmen
2.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung
2.4 Besonderheiten von Familienunternehmen
3 Generationswechsel in Familienunternehmen
3.1 Generationswechsel Definition und Quantifizierung
3.2 Strategische Optionen für die Regelung der Nachfolge
3.3 Die familieninterne Nachfolge
3.4 Generationswechsel als strategischer Prozess
3.4.1 Phasenmodelle der Unternehmensnachfolge
3.5 Potentielle Spannungsfelder zwischen Senior und Junior
3.5.1 Ziele des Seniors
3.5.2 Ziele des Juniors
3.5.3 Gemeinsame Ziele
3.5.4 Spannungsfelder
3.5.5 Zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens
3.6 Auswirkungen des Generationswechsels
3.7 Risiken des Generationswechsels
3.8 Chancen des Generationswechsels
4 Strategieentwicklung in Familienunternehmen
4.1 Theoretischer Bezugsrahmen der Strategieentwicklung
4.1.1 Strategie
4.1.2 Strategische Planung und Strategieprozess
4.1.3 Phasen des Strategieprozesses
4.1.4 Planungsträger des Strategieprozesses
4.1.5 Phase der strategischen Zielplanung
4.1.6 Phase der strategische Analyse und Prognose
4.1.7 Phase der Strategieformulierung
4.1.8 Phase der Strategieimplementierung
4.1.9 Strategische Kontrolle
4.2 Strategieentwicklung in Familienunternehmen
4.2.1 Planungslücke in Familienunternehmen
4.2.2 Träger des Strategieprozesses in Familienunternehmen
4.2.3 Strategische Zielbildung in Familienunternehmen
4.2.4 Strategieformulierung in Familienunternehmen
4.2.5 Strategieimplementierung in Familienunternehmen
4.2.6 Strategiekontrolle in Familienunternehmen
4.3 Kontinuität oder Transformation - Der Wandel des Führungsstils und der Organisation infolge eines Generationswechsels
5 Entwicklung von nach Nachfolgestrategien
5.1 Strategische Herausforderungen und Handlungsempfehlungen nach dem Generationswechsel
5.1.1 Konkurrierende Zielsetzungen von Senior und Junior
5.1.2 Überwindung der Planungslücke in Familienunternehmen
5.1.3 Einbeziehung von mehreren Personen in das strategische Management
5.1.4 Identifizierung von Erneuerungspotentialen
5.1.5 Akzeptanz der Veränderungen bei den Mitarbeitern
5.2 Erweiterung der Phasenmodelle
5.3 Die nach Nachfolgephase
6 Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Ansätze für weitere Forschung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, praxisbezogenes Wissen für mittelständische Familienunternehmen in der Phase nach dem erfolgreich absolvierten Generationswechsel zu generieren, wobei der Fokus insbesondere auf der strategischen Ebene liegt. Die Forschungsfrage untersucht, ob es nach einer familieninternen Nachfolge zu signifikanten strategischen Anpassungen kommt und wie sich diese auf die Unternehmensentwicklung auswirken.
- Analyse des Generationswechsels als strategischer Prozess in Familienunternehmen.
- Untersuchung von Spannungsfeldern zwischen der abtretenden (Senior) und der nachfolgenden Generation (Junior).
- Evaluierung der strategischen Planung und deren Defizite in mittelständischen Familienunternehmen.
- Diskussion von Handlungsfeldern und Empfehlungen für die strategische Neuausrichtung nach der Nachfolge.
Auszug aus dem Buch
1.1 Problemstellung
Familienunternehmen gehören zu den erfolgreichsten Unternehmen in der deutschen Wirtschaft. „Sie stellen rund 70 Prozent der Arbeitsplätze und erwirtschaften ca. 60 Prozent der Bruttowertschöpfung privater Unternehmen und schaffen einen Großteil der wirtschaftlichen Innovationen unserer Gesellschaft.“
Für den Erfolg dieser Unternehmen gibt es verschiedene Gründe, einer von ihnen ist die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Diese Unternehmensstrategie wird maßgeblich durch die Werte und Vorstellungen des Eigentümerunternehmers geprägt. In der Führungsebene mittelständischer wird in der Regel alle 25 bis 35 Jahre ein Führungswechsel durchgeführt. Kommt es nun zu diesem Generationswechsel innerhalb des Unternehmens und der daraus resultierenden Ablösung des alten Unternehmers durch seinen Nachfolger kann dies erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und die weitere Unternehmensentwicklung haben. Der Nachfolgeprozess bedeutet Wandel und Veränderung auf allen möglichen Ebenen. Der Nachfolger (Junior) besitzt in der Regel andere Vorstellungen und Werte als der Alteigentümer (Senior). Alte Denk- und Verhaltensweisen, Wertvorstellungen und Zielsetzungen, Strukturen und Strategien werden im Zuge des Generationswechsels in Frage gestellt. Setzt der neue Unternehmer seine Ideen vollständig durch, wird das Kind in vielen Fällen mit dem Bade ausgeschüttet. In der Annahme, sich selbst und die eigenen Konzepte profilieren zu müssen, wird alles anders gemacht als bisher. Dabei besteht natürlich die akute Gefahr, die Werte, denen das Unternehmen seinen bisherigen Erfolg verdankt, mit über Bord zu werfen. Andererseits besteht die Chance, im Rahmen des Generationswechsels verkrusteten Strukturen aufzubrechen und das Unternehmen strategisch neu aufzustellen. Die Festlegung und Umsetzung neuer Strategien, die der Situation nach der Nachfolge angemessen sind, wird zur erfolgskritischen Managementaufgabe. Damit rückt das strategische Management nach einem erfolgtem Generationswechsel ins Zentrum des Interesses.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problemstellung des Generationswechsels in Familienunternehmen ein und erläutert die Zielsetzung sowie das Vorgehen der Arbeit.
2 Das mittelständische Familienunternehmen: Es werden grundlegende Definitionen zum Mittelstand und zu Familienunternehmen erarbeitet, um das Untersuchungsobjekt einzugrenzen.
3 Generationswechsel in Familienunternehmen: Dieser Abschnitt behandelt die Definition und Quantifizierung der Nachfolge, die Spannungsfelder zwischen den Generationen sowie die Risiken und Chancen des Wechsels.
4 Strategieentwicklung in Familienunternehmen: Hier wird der theoretische Bezugsrahmen der Strategieentwicklung erläutert und auf die Besonderheiten mittelständischer Betriebe angewandt.
5 Entwicklung von nach Nachfolgestrategien: In diesem Kapitel werden konkrete Handlungsempfehlungen für die strategische Gestaltung der Nachfolgephase abgeleitet und eine Erweiterung der Phasenmodelle vorgeschlagen.
6 Schlussbetrachtung: Das letzte Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und bietet einen Ausblick auf Ansätze für weitere Forschung.
Schlüsselwörter
Familienunternehmen, Generationswechsel, Strategieentwicklung, Unternehmensnachfolge, Strategische Planung, Mittelstand, Strategieimplementierung, Nachfolgephase, Unternehmenskontinuität, Führungswechsel, Strategisches Management, Eigentümerunternehmer, Unternehmensstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Strategieentwicklung in mittelständischen Familienunternehmen speziell in der Phase nach einem erfolgreich vollzogenen Generationswechsel, also der Übergabe vom Senior an den Junior.
Welche zentralen Themenfelder werden in der Arbeit adressiert?
Zentrale Themen sind die Abgrenzung von Familienunternehmen, der Ablauf und die Herausforderungen des Generationswechsels, die Bedeutung strategischer Planung sowie die Rolle des Eigentümerunternehmers.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, praxisbezogenes Wissen zur Strategiefindung in der Nachfolgephase zu generieren und zu klären, ob es nach familieninternen Übergaben zu signifikanten strategischen Änderungen kommt.
Welche wissenschaftliche Methodik wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer tiefgehenden Literaturanalyse, der Auswertung bestehender betriebswirtschaftlicher Phasenmodelle und der Untersuchung empirischer Daten zur Unternehmensnachfolge.
Was ist der inhaltliche Schwerpunkt im Hauptteil?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der Strategieentwicklung, die Analyse der spezifischen Problematiken in Familienunternehmen und die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für Nachfolger.
Welche Schlüsselwörter beschreiben den Inhalt am besten?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Familienunternehmen, Generationswechsel, Strategieentwicklung, Nachfolgeplanung und Unternehmenskontinuität charakterisieren.
Warum wird im Buch der Fokus auf die "nach Nachfolgephase" gelegt?
Die Untersuchung zeigt, dass gängige betriebswirtschaftliche Phasenmodelle die strategische Entwicklung nach der formalen Übernahme durch den Nachfolger meist vernachlässigen.
Wie unterscheidet sich die Zielsetzung von Senior und Junior?
Während der Senior oft an der wirtschaftlichen Absicherung und dem Erhalt seines Lebenswerks interessiert ist, fokussiert sich der Junior stärker auf Modernisierung, Markteroberung und die Etablierung eigener Konzepte.
Welche Bedeutung hat das "Ziehen am selben Strang" für die Strategieumsetzung?
In Familienunternehmen ist die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sehr hoch; dieses Gemeinschaftsgefühl ist das zentrale Instrument für die erfolgreiche Umsetzung neuer Strategien.
- Quote paper
- Florian Muhl (Author), 2007, Unternehmensstrategien nach der Übergabe im mittelständischen Familienunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83767
