Seit es Menschen gibt, waren diese nicht ausschließlich in ihrer Heimat tätig, sondern bereisten die Welt. Künstler waren auf der Suche nach Inspiration, Baumeister auf der Suche nach neuen Techniken und Kaufleute auf der Suche nach knappen und neuen Waren bzw. weiteren Bezugsquellen. Die Transportwege und -mittel entwickelten sich weiter und der Austausch von Gütern und Dienstleistungen wurde immer intensiver.
„Seit dem 2. Weltkrieg […] erreichte die Globalisierung einen gewaltigen Schub.“ (Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.9) Einer der wichtigsten Gründe für die zunehmende Globalisierung ist die Entstehung der verschiedenen wirtschaftlichen Gemeinschaften, wie z.B. EU, NAFTA, ASEAN.
General Motors (GM) investiert seit 1911 in Europa. Das Unternehmen wurde 1908 gegründet und ist seit 76 Jahren der Automobilkonzern mit dem weltweit größten Verkaufsvolumen. 2007 arbeiten rund 284.000 Mitarbeiter rund um die Welt in verschiedenen GM-Tochterunternehmen. Derzeit werden in 33 Ländern Fahrzeuge hergestellt, die in ca. 200 Ländern verkauft werden.
Nicht nur GM hat Tochterunternehmen in verschiedenen Ländern und ist bestrebt sich in neuen, wachsenden Märkten zu etablieren. „Deutsche Unternehmen haben im vergangenen Jahr [2006] 63,5 Milliarden Euro im Ausland investiert, so viel wie seit sechs Jahren nicht mehr. […] Global sind die Direktinvestitionen 2006 als Folge von mehr Firmenübernahmen und -zusammenschlüssen […] um rund 35 Prozent gestiegen […].“ (FAZ 2007, Außenwirtschaft)
Inhaltsverzeichnis
1. Grundlegung
2. Eingrenzung des Themas mit Hilfe begrifflicher Abgrenzungen
2.1. Internationalisierung
2.2. Management/ Führung
2.3. Konflikte
2.3.1. Formen und Einteilung von Konflikten
2.3.2. Folgen für international besetzte Teams
2.4. Kultur
3. Interkulturelles Management
3.1. Eigenschaften von Kultur
3.2. Funktionen von Kultur
3.3. Kulturmodelle und -dimensionen
3.3.1. Eisbergmodell
3.3.2. Zwiebelmodell
3.3.3. Kulturdimensionen nach Hofstede
3.3.3.1. Machtdistanz
3.3.3.2. Individualismus gegenüber Kollektivismus
3.3.3.3. Maskulinität gegenüber Femininität
3.3.3.4. Unsicherheitsvermeidung
3.3.3.5. Langfristige gegenüber kurzfristiger Orientierung
3.3.3.6. Kritische Würdigung
3.3.4. Kulturdimensionen nach Trompenaars
3.3.4.1. Universalismus vs. Partikularismus
3.3.4.2. Individualismus vs. Kollektivismus
3.3.4.3. Affektivität vs. Neutralität
3.3.4.4. Spezifität vs. Diffusität
3.3.4.5. Statuszuschreibung vs. Statuserreichung
3.3.4.6. Beziehung zur Zeit
3.3.4.7. Beziehung zur Umwelt
3.3.4.8. Kritische Würdigung
3.3.5. Kulturmodell von Schein
3.3.5.1. Artefakte
3.3.5.2. Bekundete Werte
3.3.5.3. Grundprämissen
3.4. Kritische Anmerkungen zu den erläuterten Modellen
4. Kultur in international agierenden Unternehmen
4.1. Geschichtliche Entwicklung im Zeitraffer
4.1.1. Phase 1
4.1.2. Phase 2
4.1.3. Phase 3
4.1.4. Phase 4
4.1.5. Phase 5
4.1.6. Phase 6
4.2. Exkurs „Unternehmenskultur“
4.3. Kultur als Einflussfaktor auf das Management
4.3.1. „culture free“- vs. „culture bound“-These
4.3.2. Führung unter Berücksichtigung von Kultur
4.3.3. Strategieansatz von internationalen Unternehmen – EPRG-Modell nach Perlmutter
4.3.3.1. ethnozentrische Strategie
4.3.3.2. polyzentrische Strategie
4.3.3.3. regiozentrische Strategie
4.3.3.4. geozentrische Strategie
5. Lösungsansätze für kulturelle Konfliktsituationen
5.1. „interkulturelle Kompetenz“ als Schlüssel zur Lösung interkultureller Herausforderungen
5.1.1. Begriffliches Verständnis
5.1.1.1. Sachkompetenz
5.1.1.2. Sozialkompetenz
5.1.1.3. Selbstkompetenz
5.1.1.4. Zusammenwirken
5.1.2. Aufbau von interkultureller Kompetenz
5.1.3. Weiterentwicklung von interkultureller Kompetenz
5.1.4. Zusammenfassung
5.2. Kommunikation als entscheidender Faktor des kulturellen Management
5.2.1. Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun
5.2.2. Störungen der Kommunikation
5.2.3. Schlussfolgerungen
6. Ergebnis und abschließende Erläuterungen
6.1. Fähigkeiten von Managern und Mitarbeiter im internationalen Umfeld
6.2. Checkliste für den international eingesetzten Mitarbeiter
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Manager und international tätige Unternehmen kulturelle Herausforderungen in einem globalisierten Umfeld bewältigen können, wobei insbesondere die Frage beantwortet wird, welche Fähigkeiten und Einstellungen für den Erfolg in transnationalen Strukturen erforderlich sind.
- Interkulturelles Management als strategischer Erfolgsfaktor
- Kulturmodelle nach Hofstede, Trompenaars und Schein
- Die Auswirkungen der Landeskultur auf Managemententscheidungen
- Strategieansätze nach dem EPRG-Modell
- Interkulturelle Handlungskompetenz und deren Aufbau
- Kommunikationspsychologische Aspekte im internationalen Kontext
Auszug aus dem Buch
3.3.1. Eisbergmodell
Das Eisbergmodell (s. Abb. 6) ist eines der einfachsten Modelle, um zu veranschaulichen, wie Kultur aufgebaut ist. Kultur besteht aus einer eher unsichtbaren Ebene (Concepta-Ebene), die meist als selbstverständlich angenommen wird, und einer wahrnehmbaren Ebene (Percepta-Ebene). (vgl. Kutschker, Schmid 2006, Internationales Management, S.667 und Perlitz 2004, Management, S.251)
Die Percepta-Ebene ragt in der Metapher des Eisbergs aus dem Wasser heraus. Sie ist für jedes Individuum sichtbar. Sie stellt sich in Form von Symbolen, Ritualen, Architektur, Essen, Kunst, Kleidung, Regelwerken, formaler Aufbauorganisation und Sprache dar. (vgl. Kutschker, Schmid 2006, Internationales Management, S.667; Perlitz 2004, Management, S.251 und Sackmann 2004, Unternehmenskultur, S.25)
Die Concepta-Ebene liegt unter der Wasseroberfläche verborgen. Sie ist um ein Vielfaches größer als die Percepta-Ebene. Sie beinhaltet Aspekte wie z.B. Werte, Normen, Einstellungen, Vertrauen, Gefühle, Teamverständnis, Arbeitsklima, Konflikthandhabung, Offenheit, Motivation, Ängste, Gewohnheiten, Visionen und Überzeugungen. (vgl. Kutschker, Schmid 2006, Internationales Management, S.667; Perlitz 2004, Management, S.251 und Sackmann 2004, Unternehmenskultur, S.25)
Wichtig bei diesem Modell ist die Erkenntnis, dass man zur unsichtbaren Ebene nur durch Beachtung der sichtbaren Elemente vordringen kann. Umgekehrt beeinflussen die sichtbaren Aspekte das Verhalten von Menschen. (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.71)
Zusammenfassung der Kapitel
Grundlegung: Einführung in die Globalisierung und Analyse kultureller Probleme in multinationalen Unternehmen am Beispiel von General Motors.
Eingrenzung des Themas mit Hilfe begrifflicher Abgrenzungen: Definition zentraler Begriffe wie Internationalisierung, Führung und Konflikte, um den theoretischen Rahmen der Arbeit abzustecken.
Interkulturelles Management: Detaillierte Darstellung verschiedener Kulturmodelle und Dimensionen nach führenden Theoretikern zur Beschreibung kultureller Prägungen.
Kultur in international agierenden Unternehmen: Analyse der geschichtlichen Entwicklung der Kulturforschung und Bedeutung der Unternehmenskultur sowie Strategieansätze.
Lösungsansätze für kulturelle Konfliktsituationen: Fokus auf den Aufbau interkultureller Kompetenz und die Verbesserung der Kommunikation zur Konfliktprävention.
Ergebnis und abschließende Erläuterungen: Synthese der Ergebnisse mit praktischen Handlungsempfehlungen für international eingesetzte Mitarbeiter.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, Kulturdimensionen, Geert Hofstede, Fons Trompenaars, Edgar Schein, Internationale Unternehmen, Unternehmenskultur, Konfliktmanagement, Interkulturelle Kompetenz, Kommunikation, Schulz von Thun, Globalisierung, Auslandseinsatz, Strategie, Personalauswahl.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen, mit denen transnationale Unternehmen und deren Führungskräfte aufgrund kultureller Unterschiede konfrontiert sind.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen Kulturtheorien, Unternehmenskultur, interkulturelles Konfliktmanagement und Kommunikationsmodelle im internationalen Umfeld.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, Fähigkeiten und Strategien aufzuzeigen, die zur Bewältigung multikultureller Herausforderungen und zur erfolgreichen Arbeit in internationalen Teams beitragen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse der bestehenden Forschung zu interkulturellem Management und Organisationspsychologie, ergänzt durch Fallbeispiele und Strukturmodelle.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert theoretische Kulturmodelle, die Entwicklung der Kulturforschung in Unternehmen, Strategieansätze wie das EPRG-Modell und Methoden zum Aufbau interkultureller Kompetenz.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Schlüsselwörtern gehören interkulturelles Management, Kulturdimensionen, Konfliktmanagement, interkulturelle Kompetenz und Kommunikation.
Wie unterscheidet sich das Eisbergmodell vom Zwiebelmodell?
Das Eisbergmodell fokussiert vor allem auf den Grad der Sichtbarkeit (sichtbar vs. unsichtbar), während das Zwiebelmodell die Schichtung von kulturellen Ausprägungen (Symbole bis Grundannahmen) verdeutlicht.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in dieser Diplomarbeit?
Kommunikation wird als entscheidender Faktor für kulturelle Störungen identifiziert; das Modell von Schulz von Thun dient dabei als Analysewerkzeug für Missverständnisse.
Was besagt die geozentrische Strategie nach Perlmutter?
Die geozentrische Strategie strebt eine globale Unternehmensidentität an, bei der die besten Talente ungeachtet ihrer Herkunft auf Schlüsselpositionen eingesetzt werden, um die gesamte Organisation zu integrieren.
- Quote paper
- Jürgen Zimmermann (Author), 2007, Interkulturelles Management. Kulturelle Herausforderungen im transnational agierenden Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83810
