Chinesen führen heisst Chinesen verstehen.
Auf der Basis von Experteninterviews liefern die Autoren einen systematischen Leitfaden für westliche Vorgesetzte von chinesischen Mitarbeitenden. Dieser Leitfaden geht von einer Darstellung des Wesens der Chinesen, ihrer Denkart und ihrem Verhalten aus und mündet in konkreten Handlungsanweisungen für die unterschiedlichen Führungsaufgaben.
Eine Grundvoraussetzung für die westliche Führungskraft ist ein Bewusstsein für die eigene Kultur. Nur so kann sie aus dieser heraustreten und sich auf die chinesische Kultur einlassen, in welcher ganz andere Sitten und Gebräuche herrschen. Es ist schier unmöglich, alles darüber zu wissen und sich als Fremder immer tadellos zu verhalten. Chinesen verzeihen Fehler aber gerne, wenn sie spüren, dass ein grundsätzlicher Respekt vorhanden ist. Respekt bedeutet unter anderem ein Verständnis der chinesischen Kultur und Geschichte. Dieses Buch enthält deshalb zusätzlich eine prägnante Zusammenstellung der wichtigsten Ereignisse sowohl aus der westlichen wie auch der chinesischen Geschichte, die helfen, die Unterschiede zwischen den beiden Kulturen zu verstehen.
Eine Entsendung nach China ist in jedem Fall mit hohem persönlichem Aufwand verbunden, aber dies sollte kein Hindernis sein, dieses Abenteuer einzugehen. Denn wie schon Konfuzius wusste: „Wer nur an das angenehme und bequeme Leben denkt, kann nicht wahrhaft gebildet sein.“
Inhaltsverzeichnis
1 Management Summary
2 Einleitung
2.1 Ausgangslage
2.2 Problemstellung
2.3 Zielsetzung
2.4 Stand der Forschung
2.5 Methodik der Diplomarbeit
2.5.1 Aufbau der Arbeit
2.5.2 Verwendete Modelle
2.5.3 Vorgehen Datenerhebungen
3 Kulturelle Hintergründe
3.1 Definition von Kultur
3.2 Definition von interkulturell
3.3 Kulturräume
3.4 Vorbemerkungen zu den kulturellen Hintergründen
3.5 Kultureller Hintergrund der westlichen Welt
3.6 Kultureller Hintergrund China
4 Vergleich von Kulturen
4.1 Modell von Hofstede
4.2 Modell von Trompenaars/Hampden-Turner
4.3 Das GLOBE-Projekt
4.4 Evaluation der bestehenden Modelle
4.5 Herleitung des für diese Arbeit verwendeten Modells
4.6 Das verwendete Modell der arbeitsbezogenen Kulturdimensionen
5 Personalführung
5.1 Grundlagen/Definition
5.2 Führungsmodell und Führungsstile
5.3 Aufgaben der Führungsperson
5.3.1 Aufgaben der Führungsperson und Evaluation
5.3.2 Herleitung und Beschrieb des Modells „Architektur des Führungsprozesses“
6 Leitfaden
6.1 Einleitende Hinweise
6.2 Resultatedarstellung bezüglich Dimensionen
6.3 Vergleich der Kulturprofile
6.4 Resultatedarstellung bezüglich des Führungsprozesses
7 Fazit und Zielkontrolle
7.1 Fazit
7.2 Zielkontrolle
8 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Diplomarbeit ist die Erarbeitung eines praxisorientierten Leitfadens für westliche Führungskräfte, der konkrete Handlungsanweisungen für die wirksame Führung chinesischer Mitarbeitender in China bietet. Die Forschungsfrage untersucht, wie westliche Vorgesetzte ihren Führungsstil anpassen müssen, um interkulturelle Missverständnisse zu minimieren und die Zusammenarbeit in einem durch unterschiedliche kulturelle Hintergründe geprägten Arbeitsumfeld erfolgreich zu gestalten.
- Interkulturelle Managementforschung und deren Relevanz für westliche Führungskräfte in China.
- Vergleichende Analyse westlicher und chinesischer Kulturdimensionen und deren Auswirkungen auf die Personalführung.
- Entwicklung und Anwendung eines eigenen Modells der „Architektur des Führungsprozesses“.
- Praktische Implikationen aus Experteninterviews zur Führung, Motivation und Konfliktlösung in China.
Auszug aus dem Buch
Wie ist der Chinese?
Wie Westler Chinesen in China führen sollen – da fragt sich der geneigte Leser doch als erstes, wie man zu diesem Thema allgemeingültige Handlungsempfehlungen machen kann, anbetracht dessen, dass das chinesische Volk 1,3 Milliarden Bürger zählt. In der Tat unterscheiden sich chinesische Mitarbeiter stark im Hinblick auf gewisse grundlegende Faktoren wie Alter, Herkunft und Ausmass an Berührungspunkten zur westlichen Kultur.
Die Aussage von Schamberger (2007: Schlussbemerkung) betreffend Unterschieden zwischen den Generationen darf als klare Tendenz aufgefasst werden: „Die älteren Generationen sind in einem Umfeld gross geworden, in dem eigenständiges Denken und Eigeninitiative negativ belegt waren. Sie sind es gewohnt, sich der vorherrschenden hierarchischen Strukturen unterzuordnen und sich nicht über den ihnen zugewiesenen Aufgabenbereich hinaus zu engagieren. Für sie sind die bestehenden Strukturen als Orientierungspunkt sehr wichtig und es fällt ihnen zum Teil schwer sich Neuem zu öffnen. Ganz anders ist [es] bei den jüngeren Generationen, sie sind in einem offenerem Umfeld gross geworden. […] Eigeninitiative, Mitdenken und Engagement sind hier wesentlich deutlicher ausgeprägt. Die jüngeren Generationen sind, im übertragenen Sinne, ‚hungrig’. Sie wollen teilnehmen an den Entscheidungen und wollen sich selbst einbringen. Ihnen liegt zwar auch noch immer sehr viel am Wohl der gesamten (chinesischen) Gesellschaft, doch ist die Bedeutung des Individuums deutlich ausgeprägter.“
Ähnlich verändern sich auch Chinesen, die der (westlichen) modernen Marktwirtschaft stärker ausgesetzt sind und Kontakt zu internationalen Unternehmungen haben. Gemäss Warner (2003: 37) kommen sie teilweise etwas von den traditionellen chinesischen Wertvorstellungen ab und hinterfragen unter Umständen sogar einige ihrer kulturellen Grundannahmen (s. Kapitel 3.1, Kulturebenen von Schein). Die Geschäftsführerin von Trumpf China, Dr. Eva Schwinghammer, hat sogar beobachtet, dass gewisse Chinesen, die für längere Zeit im westlichen Ausland waren, nach ihrer Rückkehr in China von ihren eigenen Landsleuten nicht mehr richtig anerkannt wurden, weil sie typisch chinesische Verhaltensmuster zugunsten westlicher Gepflogenheiten abgelegt haben. Solche Chinesen werden „Bananen“ genannt, aussen gelb und innen weiss (vgl. Kausch 2007: 211).
Zusammenfassung der Kapitel
Management Summary: Die Arbeit fasst das enorme Potenzial des chinesischen Marktes und die daraus resultierenden interkulturellen Führungsherausforderungen zusammen und stellt das entwickelte Leitfaden-Konzept vor.
Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Ausgangslage, die Problematik der interkulturellen Zusammenarbeit und die methodische Vorgehensweise bei der Erarbeitung des Leitfadens.
Kulturelle Hintergründe: Hier werden die theoretischen Grundlagen der Kulturdefinition, interkultureller Phänomene und der historische kulturelle Hintergrund der westlichen Welt und Chinas dargestellt.
Vergleich von Kulturen: Basierend auf bestehenden Modellen wie dem von Hofstede wird ein eigenständiges Modell der arbeitsbezogenen Kulturdimensionen für den Vergleich zwischen China und dem Westen hergeleitet.
Personalführung: Dieses Kapitel definiert Personalführung im interkulturellen Kontext, diskutiert den idealen Führungsstil und entwickelt das Modell der „Architektur des Führungsprozesses“.
Leitfaden: Der zentrale Praxisteil bietet allgemeine Hinweise und konkrete Handlungsempfehlungen für westliche Führungskräfte, gegliedert nach den Dimensionen und dem Führungsprozess.
Fazit und Zielkontrolle: Die Ergebnisse der Arbeit werden zusammengefasst und die Erreichung der gesetzten Ziele der Diplomarbeit überprüft.
Ausblick: Die Autoren reflektieren über Aspekte, die aufgrund der Arbeitsschwerpunkte nicht tiefergehend behandelt werden konnten, und schlagen Themen für weiterführende Forschung vor.
Schlüsselwörter
Personalführung, China, Interkulturelles Management, Führungsstil, Kulturdimensionen, Führungsprozess, Expatriation, Mitarbeiterführung, Organisationskultur, Konfuzianismus, Konfliktmanagement, Motivation, Kommunikation, Unternehmensführung, Interkulturelle Kompetenz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, denen sich westliche Führungskräfte gegenübersehen, wenn sie chinesische Mitarbeitende in China führen. Es wird ein Leitfaden zur Überbrückung kultureller Differenzen erarbeitet.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind die Analyse kultureller Hintergründe von China und dem Westen, die Anpassung von Personalführungsinstrumenten an den lokalen Kontext und die Entwicklung von Modellen zur Steuerung des Führungsprozesses.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, westlichen Managern konkrete Handlungsempfehlungen und ein tieferes Verständnis für die chinesische Arbeitsweise zu vermitteln, um eine effektive und harmonische Führung zu ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autoren nutzen eine Kombination aus Literaturstudien zu kulturellen und betriebswirtschaftlichen Themen sowie eine Primärerhebung durch Experteninterviews mit Führungskräften und China-Experten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl theoretische Kulturmodelle und historische Kontexte als auch die Architektur des Führungsprozesses detailliert beschrieben und in Form eines Leitfadens operationalisiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Personalführung in China, interkulturelle Differenzen, Führungsprozesse, kulturelle Hintergründe und praktisches Management in einer globalisierten Arbeitswelt.
Warum ist das "Gesicht" für chinesische Mitarbeiter so wichtig?
Das Konzept des "Gesichts" (mianzi) ist zentral für das Ansehen und die soziale Harmonie in China. Ein Gesichtsverlust ist mit Scham verbunden und kann das Vertrauensverhältnis zum Vorgesetzten sowie die Gruppenharmonie nachhaltig schädigen.
Wie sollte eine westliche Führungskraft mit Konflikten umgehen?
Konflikte sollten idealerweise durch präventive Beziehungsarbeit vermieden werden. Müssen sie dennoch gelöst werden, sollte dies diskret in Vieraugengesprächen geschehen, ohne dem Gegenüber das Gesicht zu nehmen oder direkte Schuldzuweisungen zu erzwingen.
Welche Rolle spielt die Zeit in der chinesischen Arbeitskultur?
Chinesische Mitarbeiter leben eher im "Hier und Jetzt" und reagieren flexibel auf Veränderungen. Langfristige Planung wird durch den Aufbau persönlicher Beziehungen (guanxi) ersetzt, die als stabilisierendes Element fungieren, wenn Pläne angepasst werden müssen.
- Quote paper
- Achim Steffen (Author), Ursina Tanner (Author), 2007, Chinesen führen heisst Chinesen verstehen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84212
