Verknüpfung von Value Based Management und Balanced Scorecard zu einem integrierten Framework

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

Kurzfassung

Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit
1.3 Aufbau der Diplomarbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wertorientierte Unternehmensführung
2.1.1 Entwicklung und Begriffsbestimmung wertorientierter Unternehmensführung
2.1.2 Die Shareholder- und Stakeholder-Diskussion als normative Dimension der wertorientierten Unternehmensführung
2.1.3 Die Auswahl wertsteigernder Strategien als Kern der strategischen Ebene
2.1.4 Die Kernelemente auf der operativen Ebene
2.1.5 Die wertorientierte Unternehmensführung als zukunftsträchtiges Führungskonzept
2.2 Das Modell der Balanced Scorecard
2.2.1 Grundgedanken der Balanced Scorecard zur Strategieimplementierung
2.2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.2.1 Finanzperspektive
2.2.2.2 Kundenperspektive
2.2.2.3 Prozessperspektive
2.2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.2.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen der Perspektiven
2.2.4 Konzeption einer Balanced Scorecard
2.2.5 Implementierung einer Balanced Scorecard
2.3 Zusammenführung der Balanced Scorecard mit der wertorientierten Unternehmensführung
2.3.1 Die Ebene des Managements
2.3.2 Die Zielsetzungen der Konzepte
2.3.3 Die Verknüpfung der Inhalte

3 Pilotierung der wertorientierten Unternehmensführung und Entwicklung der Balanced Scorecard
3.1 Wertorientierte Unternehmensführung bei der DaimlerChrysler AG
3.1.1 Die DaimlerChrysler AG
3.1.2 Verankerung und Ausprägung der wertorientierten Unternehmensführung bei der DaimlerChrysler AG
3.1.3 Eckpfeiler der wertorientierten Unternehmensführung bei der DaimlerChrysler AG
3.1.4 Historische Meilensteine der Implementierung wertorientierter Unternehmensführung
3.1.5 Der Werttreiberprozess als wesentliches Element des Value Based Management bei der DaimlerChrysler AG
3.1.6 Der Implementierungsprozess
3.1.7 Implementierungsstand der wertorientierten Unternehmensführung bei der DaimlerChrysler AG
3.2 Implementierung der wertorientierten Unternehmensführung im Mercedes-Benz Classic Center
3.2.1 Das Mercedes-Benz Classic Center
3.2.1.1 Die Organisation DaimlerChrysler Classic
3.2.1.2 Aufgabenstellung des Mercedes-Benz Classic Centers
3.2.1.3 Geschäftsbereiche des Mercedes-Benz Classic Centers
3.2.2 Der Implementierungsprozess der wertorientierten Unternehmensführung im Mercedes-Benz Classic Center
3.3 Identifikation und Konkretisierung der Werttreiber des Mercedes-Benz Classic Centers
3.3.1 Identifikationsprozess der Werttreiber
3.3.1.1 Aus Financial Decomposition
3.3.1.2 Aus Strategieerarbeitung
3.3.1.3 Aus Prozessanalyse
3.3.1.4 Priorisierung der Werttreiber und Festlegung der Perspektiven
3.3.2 Konkretisierung der Werttreiber des Mercedes-Benz Classic Centers
3.3.2.1 Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive
3.3.2.2 Kennzahlen der Finanzperspektive
3.3.2.3 Kennzahlen der Prozessperspektive
3.3.2.4 Kennzahlen der Kunde- / Marktperspektive
3.3.2.5 Daraus resultierende Projekte
3.4 Steuerung der Werttreiber und Ausgestaltung der Balanced Scorecard
3.4.1 Einbindung in den Strategieprozess
3.4.2 Visualisierung der Balanced Scorecard
3.4.3 Kommunikation

4 Kritische Würdigung und Ausblick

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

VORWORT

Vor knapp vier Jahren begann meine studentische Laufbahn an der Fachhochschule Vorarlberg. Der Bregenzerwälder zog „hinaus ins Land“ nach Dornbirn. An dieser Stelle möchte ich dem Altbürgermeister von Schoppernau Herrn Michael Felder danken, der mir den Start in das studentische Leben sehr erleichterte. Die darauf folgenden acht Semester waren eine äußerst interessante Zeit. Diese Zeit war von Augenblicken des Sieges, aber auch von Momenten der Niederlage geprägt.

In wenigen Wochen findet das Wirtschaftsstudium an der Fachhochschule Vorarlberg für mich ein Ende, das zugleich den Beginn eines neuen Lebensabschnitts darstellt. Rückblickend stelle ich fest: Der Weg zum Diplom hat mich nicht nur fachlich auf das folgende Berufsleben vorbereitet, sondern war mir auch auf der sozialen Ebene eine stetige Bereicherung.

Für die wissenschaftliche Betreuung dieser Diplomarbeit und die wertvollen Antworten auf meine Fragen im Zusammenhang mit der Erstellung dieser Arbeit danke ich Herrn Prof. Dipl. Kfm. Dipl.-Ing. (BA) Christoph Benz. Seitens der DaimlerChrysler AG danke ich dem Leiter des Mercedes-Benz Classic Centers Herrn Stefan Röhrig und dem Leiter für das Controlling und die Classic Collection Herrn Friedrich Müller für die fachliche Unterstützung. Ein Dankeschön gilt auch allen Interviewpartnern des Mercedes-Benz Classic Centers, die mir bei der Umsetzung weitergeholfen haben. Besonderer Dank gebührt auch Herrn Dipl. oec. Nicolai-Oliver Herbrand, der wesentlich zum Gelingen dieser Diplomarbeit beigetragen hat. Herzlich möchte ich mich auch bei meiner Freundin Frau Sarah Preibusch für die sorgfältige Durchsicht des Manuskripts bedanken. Vor allem war sie mir eine wichtige Stütze auf dieser nicht nur fachlichen Gratwanderung.

Mein abschließender Dank gilt meiner Mutter Frau Maria Walchensteiner, meiner Taufpatin Frau Christine Peer und dem Optikermeister Herrn Walter Eller. Ihrer vorbehaltslosen Unterstützung während meiner gesamten Ausbildung ist es zu verdanken, dass ich den Gipfel ohne Ausrutscher erklimmen konnte.

Stuttgart, im Juli 2002 Ingo Walchensteiner

Kurzfassung

Value Based Management verfolgt das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes und hat den Anspruch, diese Wertorientierung zur Leitlinie allen Handels werden zu lassen. Dieses Konzept wird als ganzheitlicher Ansatz erkannt, welcher sowohl Shareholder- als auch Stakeholder-Interessen berücksichtigt. Im Rahmen der Konkretisierung der Werttreiber erweist sich die Balanced Scorecard als geeignetes Tool, welches die Steuerungsgrößen in ein ausbalanciertes Verhältnis bringt. Das Konzept der Balanced Scorecard wird in den Phasen des Werttreiberprozesses in das Instrument der wertorientierten Unternehmensführung eingesetzt, denn in ihrer Verbindung kann die Effektivität der strategischen Steuerung deutlich gesteigert werden. Wesentlich ist, dass das Steuerungs- und Führungsinstrument im Rahmen des Strategieprozesses in den Führungskreislauf integriert wird, um eine Durchgängigkeit, Transparenz und Verbindlichkeit der strategischen Ziele sicher zu stellen. Eine konsequente Umsetzung kann zu tiefgreifenden Veränderungen führen, ist aber Voraussetzung für die Entfaltung der Wertsteigerungspotentiale, mit welchen das Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung erreicht werden kann.

Summary

The goal of Value Based Management is to increase shareholder value. Hence, its claim is to make value orientation a guideline for all action. The concept is recognized as an integrated approach, taking into account shareholders’ as well as stakeholders’ interests. In the context of the concretion of value drivers, the Balanced Scorecard proves to be an appropriate tool, balanceing the relations between management ratios. In the different stages of the value driver process, the Balanced Scorecard is being integrated into the Value Based Management tool, as the effectivity of strategic management can be noticeably increased by the joint use of these concepts. It is essential to integrate management and controlling tool into the management cycle in the context of the strategy process, in order to ensure the continuity, transparency and commitment of the strategic goals. A consistent implementation can trigger far-reaching changes, but is a condition to the deployment of the value enhancement potential necessary to reach the goal of a sustainable increase in shareholder value.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

Die Führung und Steuerung von Unternehmungen war, ist und wird immer herausfordernd sein. Die Kernaufgabe der Unternehmensführung stellt die Bewältigung der Komplexität^[1] dar, deren Dynamik Offenheit und Flexibilität verlangt. Die Unternehmensführung muss für die Anwendung neuer Instrumente offen sein, um beispielsweise Strategien erfolgreich umsetzen zu können. Unternehmenssteuerung hat somit mit dem Management komplexer, nicht-linearer dynamischer Systeme zu tun. Die Schlussfolgerung liegt nahe, dass derartigen Herausforderungen nur mit Instrumentenbündeln effizient begegnet werden kann. „Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass man die Interdependenzen sowohl zwischen als auch innerhalb komplexer Systeme versteht.“^[2] Erst dann sollten entsprechende Instrumentenbündel konzipiert und implementiert werden. Sind diese Voraussetzungen geschaffen, ist man jedoch noch lange nicht am Ziel, denn die Implementierung und Verankerung von Konzepten stellt hohe Herausforderungen an das Management und die betroffenen Personen. Eine konkrete Umsetzung hat oft tiefgreifende Auswirkungen auf die strategische und organisatorische Ausrichtung.

1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard im Rahmen der Implementierung von Value Based Management aufzuzeigen. Es soll dargestellt werden, wie die Konzepte miteinander verknüpft, implementiert und angewendet werden sollen, damit das Ziel der Wertsteigerung erreicht wird. Dazu ist ein integrierter Prozess notwendig, welcher die Elemente der wertorientierten Unternehmensführung, der Balanced Scorecard und der Strategielehre in eine Abfolge von Schritten beschreibt. Die Arbeit fokussiert die Implementierung des Steuerungs- und Führungsinstruments in der betrieblichen Praxis, deren prozessuale, methodische und inhaltliche Ausgestaltung anhand des Pilotprojektes im Mercedes-Benz Classic Centers vorgestellt werden soll.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Die Diplomarbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundlagen zur Thematik erarbeitet und diskutiert. Dabei werden die zentralen Pfeiler der wertorientierten Unternehmensführung in den verschiedenen Managementebenen in Anlehnung an das St. Galler Management-Konzept betrachtet. Im nächsten Abschnitt wird die Balanced Scorecard als geeignetes Tool zur Strategieumsetzung beschrieben. Anschließend wird eine Verknüpfung der Balanced Scorecard mit der wertorientierten Unternehmensführung hergestellt. Durch diese Verbindung entsteht ein integriertes Framework, das die Balanced Scorecard und die wertorientierte Unternehmensführung auf den Ebenen Management, Ziele und Inhalte zusammenführt. Das dritte Kapitel beinhaltet die Verankerung und Ausprägung von Value Based Management bei der DaimlerChrysler AG und beschreibt den Implementierungsprozess des genannten Konzeptes im Mercedes-Benz Classic Center. Die einzelnen Phasen und die angewendeten Methoden werden anhand des Werttreibermodells aufgezeigt. Die Projektergebnisse zeigen die methodisch, prozessuale und inhaltliche Ausgestaltung des integrierten Frameworks.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Wertorientierte Unternehmensführung

2.1.1 Entwicklung und Begriffsbestimmung wertorientierter Unternehmensführung

In der Literatur werden die Begrifflichkeiten wertorientierte Unternehmensführung^[3], Unternehmenswertorientiertes Management^[4], Management-Wert-Konzept^[5], Wertmanage-ment^[6], kapitalmarktorientierte Unternehmenssteuerung^[7] oder Shareholder-Value-Management^[8] größtenteils synonym benutzt. Im Folgenden wird von wertorientierter Unternehmensführung und synonym von Value Based Management gesprochen.

Die wertorientierte Unternehmensführung hat in den letzten Jahren in Europa zunehmend Beachtung gefunden und „zählt zu den wichtigsten Managementtrends und Geschäftsphilosophien“^[9]. Alle Konzepte der wertorientierten Unternehmensführung stellen ein am Unternehmungswert orientiertes Führungs- und Kontrollinstrumentarium zur Verfügung. Die Orientierung am Unternehmenswert basiert auf dem Shareholder Value-Ansatz, welcher durch die Kapitalmarktorientierung von Unternehmen an Bedeutung gewann und insbesondere durch die Mergers & Acqusitions-Welle einen hohen Stellenwert einnimmt.^[10] Wertorientierte Unternehmensführung stellt somit keinen originär neuen Ansatz dar, sondern ist „als logische Verknüpfung von bekannten Erkenntnissen aus der Kapitalmarkttheorie, der Unternehmensbewertung, des strategischen Managements und des operativen Controlling zu betrachten“^[11]. Die Realisierung der Zielsetzung, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, erfolgt regelmäßig durch ein Bündel von Strategieempfehlungen und operativen Maßnahmen:^[12]

- die systematische Nutzung von Möglichkeiten zur Kostensenkung und zu Ertragssteigerungen
- die strategische Konzentration auf Geschäftsfelder, welche infolge bestehender oder erwerbbarer Kernkompetenzen Mehrwerte generieren können
- das Financial Engineering in bezug auf die Kapitalstruktur und die Ausschüttung
- die Pflege der Investor Relations durch aussagekräftige finanzielle Berichterstattung
- die Bindung der Aktionäre an das Unternehmen durch aktionärsfreundliche und vertrauensbildende Maßnahmen

Eine Schlüsselrolle spielt dabei die Ermittlung der Wertsteigerung^[13] durch die Identifikation von Werttreibern.^[14] Dies sind diejenigen Faktoren, die den Wert generieren und beeinflussen. Erst die Kenntnis dieser Werttreiber ermöglicht es dem Management, den Unternehmenswert entsprechend zu steuern. Zur Herausarbeitung der zentralen Pfeiler eines ganzheitlichen Ansatzes der wertorientierten Unternehmensführung werden in den folgenden drei Abschnitten die verschiedenen Ebenen dieser Managementkonzeption in Anlehnung an das St. Galler Managementkonzept diskutiert.

2.1.2 Die Shareholder- und Stakeholder-Diskussion als normative Dimension der wertorientierten Unternehmensführung

Das normative Management beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, sowie mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.^[15] Zentraler Inhalt des normativen Managements ist dabei das unternehmungspolitische Handeln und Verhalten. Dabei werden grundlegende unternehmerische Prinzipien und Visionen in Management-Philosophien deutlich, welche Bleicher in zwei gänzlich konträre Philosophien unterscheidet:^[16]

Die Opportunistische Anschauung zielt überwiegend auf die Nutzensteigerung der Eigentümer, die Verpflichtende Anschauung weist der Unternehmung dagegen eine Verantwortung der Gesellschaft gegenüber zu. Die Opportunistische Anschauung kann somit mit dem reinen Shareholder-Value-Gedanken gleichgesetzt werden, wohingegen die Verpflichtende Anschauung auch weitere Anspruchsgruppen einbezieht und somit mit dem Gedankengut des Stakeholder-Value in Verbindung gebracht werden kann.

Die monistische Zielsetzung des Shareholder-Value-Ansatzes ist aber insbesondere in Europa ziemlich umstritten: „In anderen Teilen der Welt, wie auf dem europäischen Kontinent, ist eine zunehmende politische Spannung zwischen den Geschäftspraktiken des Shareholder-Value in kompetetiven globalen Märkten und der langjährigen Tradition der sozialen Wohlfahrt zu verzeichnen.“^[17] Da das oberste Ziel einer Unternehmung aus der Sicht aller Anspruchsgruppen die Erhaltung und erfolgreiche Weiterführung der Unternehmung ist, die individuellen Zielvorstellungen der Interessengruppen aber zum Teil konträr verlaufen, müssen letztere zur Wahrung des Oberzieles gewichtet werden. Die Berücksichtigung der meisten individuellen Ziele aller Interessengruppen kann dadurch erreicht werden, dass der Kapitalwert der Unternehmung maximiert und deren ständige Liquidität sichergestellt wird.^[18] Somit können die Zielsetzungen beider Ansätze komplementär verfolgt werden.^[19]

2.1.3 Die Auswahl wertsteigernder Strategien als Kern der strategischen Ebene

„Ziel des strategischen Managements ist es, das langfristige Überleben des Unternehmens durch den Aufbau und die kontinuierliche Sicherung von Erfolgspotentialen zu garantieren.“^[20] Bea und Haas definieren strategisches Management als „ein[en] Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht^[21]. Im Strategieentwicklungsprozess ist dabei nach Welge und Al-Laham folgende Schrittfolge, welche auf dem klassischen Harvard-Strategieverständnis beruht, idealtypisch zu durchschreiten:^[22]

1. normative Zielbildung
2. strategische Analyse, Prognose und Frühaufklärung
3. Strategieformulierung, -bewertung und -auswahl
4. Strategieimplementierung

Die Formulierung der Unternehmungspolitik bzw. -philosophie bilden den Ausgangspunkt des strategischen Managements.^[23] Wie bereits erläutert, bildet die Steigerung des Unternehmungswertes dabei die zentrale Zielsetzung der wertorientierten Unternehmensführung und determiniert somit auch die strategische Zielbildung.

Die Quellen der Wertgenerierung sind grundsätzlich sowohl im eigenen Potential- und Ressourcenfeld, als auch im Unternehmungsumfeld zu suchen. Eine Unternehmungs- und Umweltanalyse in bezug auf die eigenen Stärken und Schwächen sowie Chancen- und Risikenpotentiale bilden daher den Aufgabenschwerpunkt der zweiten Phase.^[24]

Bei der Strategieformulierung, -bewertung und –auswahl wird die Ausrichtung an der Wertorientierung besonders deutlich: Es werden Methoden und Instrumente der Investitions- und Finanzierungstheorie auf das strategische Management übertragen und Strategien folglich in ihrer Auswirkung auf den Shareholder-Value^[25] überprüft. Zur Auswahl des wertsteigerungsoptimalen Strategie- und somit Geschäftsfeldportfolios werden dabei Werkzeuge der Unternehmungsführung benötigt, die es dem Management erlauben, die Qualität unterschiedlicher Handlungsalternativen an den Bedürfnissen der Anteilseigner der Unternehmung zu messen. Im Rahmen des Shareholder-Value-Ansatzes haben sich dabei differenzierte Ansätze zur Strategiebewertung etabliert. Basierend auf den grundlegenden Arbeiten von Rappaport^[26] werden Verfahren diskutiert, die oftmals ihren konzeptionellen Ursprung in der Unternehmungsberatung haben.^[27] Das Discounted Cash-Flow–Verfahren ist dabei der dominierende Ansatz.^[28]

In der Phase der Strategieimplementierung werden im Sinne einer Maßnahmen- und Ressourcenplanung bisher mit hohem Abstraktionsgrad versehene Programme in inhaltlich und zeitlich grob bestimmte Aufgabenstellungen systematisiert. In dieser Phase werden die strategischen Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmungsmitglieder umgeleitet^[29], welche die Basis für die operative Planung in den strategischen Geschäftseinheiten und Funktionsbereichen bilden.

2.1.4 Die Kernelemente auf der operativen Ebene

Für Bleicher ist operatives Management der Vollzug des normativen und strategischen Managements.^[30] Vollzug bedeutet dabei aber nicht nur Realisation. Vielmehr muss auch auf operativer Ebene zwischen Planung, Realisation und Kontrolle unterschieden werden. Ist also die Auswahl eines wertsteigerungsoptimalen Strategieportfolios erfolgt, stehen auf operativer Ebene die detaillierten Prozesse zur Umsetzung der strategischen Pläne im Mittelpunkt.

Als ein erstes Kernelement im Bereich des operativen Management können sogenannte Werttreiberansätze bezeichnet werden. Unter dem Begriff der Werttreiber werden innerhalb dieser Ansätze jene Größen identifiziert, die Einfluss auf die freien Cash-Flows aus der regelmäßigen betrieblichen Tätigkeit und damit auch auf den Unternehmungswert haben.^[31] In der Folge wird versucht, über die priorisierten Faktoren Einfluss auf diese Größen zu nehmen.^[32]

Ein weiteres Kernelement ist die effiziente Planungsrealisation auf Prozessebene: „Schließlich bildet die Wahl einer Strategie mit dem größten Wertsteigerungspotential keine Garantie dafür, dass diese Strategie auch effektiv und effizient umgesetzt wird.“^[33] Als das wesentliche Element im Bereich des operativen Management kann somit die Effizienzsicherung (die Dinge richtig zu tun) betrachtet werden. Fehlt es an einer effizienten Umsetzung auf allen Ebenen der Führungskaskade, können die Wertsteigerungspotentiale der ausgewählten Strategien ihre Kraft nicht entfalten. Es ist ein Instrumentarium für die wertoptimale Strategieumsetzung notwendig, denn letztlich „sind die operativen Einheiten die primäre Quelle für den Unternehmenswert“^[34]. In diesem Zusammenhang bietet die Balanced Scorecard ein konzeptionelles und ergebnisorientiertes Konzept, welches lebhaft diskutiert und in der Unternehmenspraxis angewandt wird. In Kapitel 2.2 wird dieses Modell näher beleuchtet.

2.1.5 Die wertorientierte Unternehmensführung als zukunftsträchtiges Führungskonzept

Ansätze der wertorientierten Unternehmungsführung lassen sich abschließend als eine Mischung aus altbekannten und neuen Elementen der Unternehmungsführung bezeichnen. Die verschiedenen Ansätze stützen sich auf bekannte Methoden der Investitionsrechnung und der strategischen Planung, beziehen aber darüber hinaus neue Erkenntnisse der modernen Kapitalmarkttheorie mit ein, welche bis dato der Finanzwelt vorbehalten blieben. Es handelt sich bei den einzelnen Bestandteilen somit nicht um Novitäten, die der Betriebswirtschaftslehre vorher nicht zugänglich waren, sondern vielmehr um die konsequente Weiterentwicklung bestehender Ansätze der Unternehmungsführung und ihre Integration in ein holistisches Gebilde.

Diese Weiterentwicklung ist aus zwei Betrachtungsperspektiven nicht nur als sinnvoll, sondern vielmehr als notwendig zu erachten. Zum einen fügen sich einzelne Elemente der Betriebswirtschaftslehre zu einem ganzheitlichen Gebilde mit einheitlicher Zielsetzung zusammen, zum anderen werden durch die Weiterentwicklung neue Herausforderungen an die Unternehmungspraxis berücksichtigt und in bestehende Konzepte eingearbeitet. Ganzheitliche Ansätze, welche die - ursprünglich im Rahmen isolierter Fragestellungen - angewandten Instrumente und Methoden zu einer durchgängigen Führungskonzeption verknüpfen, die sich auf allen Ebenen konsequent an der Zielsetzung der Wertsteigerung ausrichten, sind in der Literatur bis dato nicht zu finden. Es scheint, als sei die Unternehmungspraxis der Theorie hier einen Schritt voraus. Insofern besteht seitens der betriebswirtschaftlichen Theorie offensichtlicher Forschungsbedarf.

2.2 Das Modell der Balanced Scorecard

2.2.1 Grundgedanken der Balanced Scorecard zur Strategieimplementierung

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) ist von den Autoren Robert S. Kaplan, Professor of Acconting an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions, in den neunziger Jahren gegründet worden. Seit der Veröffentlichung ihres Artikels in der Harvard Business Review im Jahre 1992 findet dieses Konzept weltweit Beachtung und wird inzwischen in zahlreichen Unternehmen angewendet.^[35] Die Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton setzen an folgenden Ausgangspunkten an, welche wesentlich den Charakter des Konzeptes prägen:^[36]

- Ein wesentlicher Anlass für die Arbeiten der Gründer war die sinkende Leistungsfähigkeit traditioneller Führungsinstrumente. Die Kritik richtete sich insbesondere gegen rein monetäre Systeme, wie bspw. das ROI-Schema oder die Ausrichtung auf den Shareholder-Value. Somit sollten neben monetären auch nicht-finanzielle Zielgrößen ermittelt und kontrolliert werden. Das Ziel war folglich, ein Konzept für alle Interessensgruppen (Share- und Stakeholder) zu entwickeln, welches die Steuerungsgrößen in ein ausbalanciertes Verhältnis bringt.
- Die Autoren erkannten, dass Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Strategien sehr oft dadurch bedingt waren, dass strategische Ziele nicht explizit in Kennzahlen überführt werden. Folglich sollten die Unternehmensvision und –strategie in messbare Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen überführt werden.
- Ein weiterer Leitgedanke war, die informationelle Überflutung von Führungskräften einzudämmen. Sie sollten sich auf die wesentlichen unternehmensspezifischen Steuerungsgrößen konzentrieren können, bei denen eine signifikante Veränderung des Zielwertes zu erreichen ist.

Das zentrale Ziel der Balanced Scorecard ist es, die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Managements auf die Strategie auszurichten und die Strategieimplementierung zu beschleunigen und zu vereinfachen. Es ist ein System von Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen, welche in ihrer Gesamtheit die Strategie eines Unternehmens beschreiben.^[37] Die Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton empfehlen daher, die Visionen und die Strategie in vier Perspektiven zu übersetzen. Im folgenden Kapitel werden die vier Perspektiven, welche „durch ihre Abhängigkeit wie ein kaskadisches System untereinander verbunden [werden sollten]“^[38] aufgezeigt und erläutert. Die Formulierung der Vision und Strategie sind jedoch nicht Teil des BSC-Ansatzes und werden als gegeben angenommen.

2.2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard enthält in ihrem Grundmodell vier Perspektiven, welche in folgender Abbildung dargestellt sind. Zu beachten ist, dass eine Zuteilung monetärer Zielgrößen nicht nur auf die Finanzperspektive beschränkt ist, sondern dass sich in allen Perspektiven monetäre Ziele finden können. Ferner betonen die Autoren, dass sich eine BSC nicht zwingend in diese vier Perspektiven aufteilen muss, sondern dass auch andere Perspektiven möglich sind.^[39] Die Perspektiven decken aber die wichtigsten Bereiche ab und sollten als Grundgerüst für die Entwicklung einer Balanced Scorecard dienen.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Transformation von Vision und Strategie in vier Perspektiven

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, 1997, S. 9.

2.2.2.1 Finanzperspektive

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Aufgrund der hohen Bedeutung von finanzwirtschaftlichen Zielgrößen für die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens, ist diese Perspektive Ausgangsbasis für die gesamte Balanced Scorecard. Die klassischen finanziellen Kennzahlen dieser Sicht sind essentiell notwendig zur Beurteilung der wirtschaftlichen Konsequenzen abgeschlossener Aktivitäten, da so deutlich wird, ob die Implementierung vergangener Strategien überhaupt zu einer Ergebnisverbesserung geführt hat.^[41] Robert S. Kaplan und David P. Norton unterscheiden in dieser Perspektive drei strategische Themen, für welche sie je eine Gruppe von Kernkennzahlen definieren, die für alle Unternehmen unabhängig der Branchenzugehörigkeit anwendbar sind:^[42]

- Ertragswachstum und –mix
- Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung
- Nutzung von Vermögenswerten, Investitionsstrategie

Je nach Strategie der Geschäftseinheit im Lebenszyklus des Unternehmens ergeben sich verschiedene Kernkennzahlen. Folgende Abbildung zeigt einen Überblick über die Geschäftsstrategien, welche den drei finanzwirtschaftlichen Themen zugeordnet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, 1997, S. 50.

2.2.2.2 Kundenperspektive

Wie sollen wir gegenüber unserem Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Innerhalb dieser Perspektive werden diejenigen Kunden- und Marktsegmente identifiziert, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. Dies können einerseits allgemeingültige Grundkennzahlen, wie z.B. Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition und -rentabilität^[43] sein. Andererseits sollte jedes Unternehmen auf branchenspezifische oder unternehmensindividuelle Varianten zurückgreifen, um die Marktleistungen zu evaluieren, die beim Kunden zu einem möglichst hohen Maß an Kundenzufriedenheit, Treue und Akquisition führen. Auf dieser Grundlage kann eine hohe Kundenrentabilität erreicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, 1997, S. 66.

2.2.2.3 Prozessperspektive

In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zufrieden zu stellen?

Für die Entwicklung der internen Prozessperspektive ist es Voraussetzung, dass die für die Strategie kritischen Prozesse identifiziert werden. Diese internen Abläufe ergeben sich dabei direkt aus den bereits ermittelten Zielen der Kundenperspektive. Das Management wird so gezwungen, nicht nur bereits bestehende Prozesse, die meistens sehr ressourcenintensiv sind, im Auge zu behalten, sondern auch neue Geschäftsprozesse auf Basis neuer Kundenanforderungen aufzubauen. Robert S. Kaplan und David P. Norton unterteilen dazu die interne Wertschöpfungskette in drei Bausteine:^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, 1997, 93.

Im Innovationsprozess erforscht das Unternehmen die aufkommenden und latenten Wünsche der Kunden und entwickelt davon ausgehend Produkte und Dienstleistungen, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Im eigentlichen Betriebsprozess werden diese Produkte und Dienstleistungen produziert und an den Kunden ausgeliefert. Der dritte Schritt dieser Wertkette befasst sich mit den Serviceleistungen für den Kunden nach dem Kauf eines Produktes oder Inanspruchnahme einer Dienstleistung.^[45] Diese Reihenfolge stellt sicher, dass die Kennzahlen der internen Prozesse so erstellt werden, dass alle kundenrelevanten Ziele auch wirklich abgebildet werden.

2.2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern?

Die Lern- und Entwicklungsperspektive beinhaltet Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Die Dimension identifiziert diejenige Infrastruktur, die das Unternehmen schaffen muss, um langfristig wertsteigernden Ziele zu erreichen. Die in dieser Perspektive definierten Ziele entscheiden über die Ergebnisqualität der ersten drei Dimensionen.^[46] In folgenden Hauptkategorien werden jeweils Kernkennzahlen definiert, welche für alle Unternehmen gleichermaßen anwendbar sind:^[47]

- Mitarbeiterpotentiale
- Technologische Infrastruktur
- Arbeitsklima

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhänge der Lern- und Entwicklungsperspektive

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, 1997, S. 124.

Die Förderung von Mitarbeiterpotentialen umfasst die Aus- und Weiterbildung in Form von Schulungen und Seminaren. Ein angenehmes Arbeitsklima beinhaltet Aspekte wie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung. Personalbezogene Kernkennzahlen können Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und Fluktuationsrate sein.^[48] In den Bereich der technologischen Infrastruktur fallen beispielsweise Kennzahlen bezüglich der Softwareausrüstung, der strategischen Nutzung von Technologien, dem Aufbau strategisch orientierter Datenbanken und der systematischen Erfassung von Erfahrungen.^[49]

2.2.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen der Perspektiven

Die unternehmensspezifische Anzahl und Auswahl der Perspektiven sollten in einen Kausalzusammenhang gebracht werden, dessen Kennzahlen Teil einer Ursache-Wirkungskette sind. Diese finden ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel, welches wiederum die Strategie des Unternehmens reflektiert.^[50] Oberstes Ziel eines Unternehmens ist demnach die Generierung von Shareholder Value^[51] (Finanzperspektive). Um diesen zu steigern, muss das Unternehmen am Markt (Kundenperspektive) erfolgreich sein. Dazu sind wiederum exzellente Prozesse (Prozessperspektive) erforderlich, hinter denen die Motivation und Kompetenz (Lernen und Entwicklungsperspektive) der Mitarbeiter steht. „Wie jedoch diese Zusammenhänge ermittelt werden sollen, bleibt allerdings wesentlich offen.“^[52] Die Autoren, Robert S. Kaplan und David P. Norton, empfehlen die Generierung von Hypothesen, welche in der Folge durch Korrelationsanalysen bestätigt werden sollen. Die Verknüpfung dieser Kennzahlen erfolgt über Ursache-Wirkungsketten: „Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Das Kennzahlensystem sollte die Beziehungen (Hypothesen) zwischen Zielen (und Kennzahlen) aus den verschiedenen Perspektiven deutlich machen, damit sie gesteuert und bewertet werden können. Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich durch alle vier Perspektiven ziehen.“^[53]

Jürgen Weber und Utz Schäffer raten bei der analytischen Erfassung der Zusammenhänge jedoch zur Vorsicht, da Strategien und Strategische Planung von hohen Wissensdefiziten handeln: „Nur der Weg, die komplexen Zusammenhänge zwischen den Kenngrößen (...) durch einen breiten Diskussionsprozess in Management-Workshops zu erarbeiten, führt deshalb zum Ziel^[54] “.

2.2.4 Konzeption einer Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ermöglicht dem Unternehmen eine ganzheitliche Ausrichtung^[55] und „erfüllt aus konzeptioneller Sicht viele der an moderne Performance Management-Systeme gestellten Anforderungen“^[56]. Genauso wichtig wie die letztlich erarbeitete Balanced Scorecard ist der Prozess der Konzeption, da der Aufbau sehr kommunikationsintensiv ist.^[57] Dieser Prozess erfordert Fingerspitzengefühl, denn „Fehler und Mängel beim Aufbau der BSC lassen sich später auch durch motiviertes Leben des Konzeptes im Geschäftsalltag nicht mehr ausgleichen und provozieren Fehlentscheidungen und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Management“^[58].

Ausgangspunkt ist die Vision, von der die strategischen Themen abgeleitet werden, die in ihrer Gesamtheit wiederum die Strategie bilden. Diese strategischen Themen bestimmen die Auswahl der Perspektiven und können sich über mehrere Perspektiven ausdehnen. Sind die Dimensionen und Themen definiert, so können strategische Ziele abgeleitet werden, für welche kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Diese kritischen Erfolgsfaktoren werden in Form von Messgrößen konkretisiert. Die strategische Zielgröße ist jener Wert, der für eine Messgröße im Rahmen einer zeitlichen Frist angestrebt wird.^[59] Für den Aufbau empfehlen Robert S. Kaplan und David P. Norton folgenden Prozessablauf:^[60]

1. Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
2. Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen
3. Planung, Festlegen von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, 1997, S. 10.

Betrachtet man die Balanced Scorecard als Bindeglied zwischen Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung, entsteht aus dem Kennzahlensystem nicht nur ein Mess- sondern auch ein Managementsystem^[61], wie es in der Abbildung dargestellt ist.

Der Entwicklungsprozess trägt wesentlich zur Klärung von strategischen Zielen und zur Konsensfindung in Führungsgremien bei. Somit wird ein einheitliches Strategieverständnis gefördert. Das Konzept der Balanced Scorecard unterstützt anschließend die Kommunikation dieser definierten Ziele. Dies geschieht durch Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Zielvorgaben und Verknüpfung mit dem Anreizsystem. Neben den personellen Ressourcen müssen aber auch die finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Strategie ausgerichtet werden. In der Phase der Zielsetzung und Planung werden strategische Initiativen identifiziert und konkretisiert. Dabei werden diese mit dem Budgetierungsprozess verknüpft. Der strategische Feedbackprozess, welcher organisationales Lernen überhaupt erst ermöglicht, entsteht durch die Rückkoppelung der Balanced Scorecard mit der Strategieüberarbeitung. Durch diese Anwendung der Balanced Scorecard entsteht nicht nur ein operatives Feeback (Single-Loop-Lernen), sondern ein strategischer Lernprozess, welcher als Double-Loop-Lernen charakterisiert werden kann.^[62]

2.2.5 Implementierung einer Balanced Scorecard

„Das schönste Instrument taugt nichts, wenn es sich nicht im Unternehmen verankern lässt.“^[63] Der Implementierungsprozess setzt ein klares Verständnis über Zweck und erwartetem Umfang der Balanced Scorecard voraus. Folgender Standardprozess^[64] ist an den Entwicklungsplan nach Robert S. Kaplan und David P. Norton angelehnt. Vor einer unkritischen Übernahme sollte man jedoch warnen^[65], da jede Organisation aufgrund ihrer Einzigartigkeit einen eigenen Weg gehen sollte.

Aufgabe 1: Auswahl der passenden Organisationseinheit

Diejenige Organisationseinheit, welcher die Pionierfunktion zukommt, muss definiert werden. Das Commitment und die Reputation des zuständigen Managers sind in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung, um einen zügigen Projektfortschritt gewährleisten zu können.

Aufgabe 2: Die Identifizierung von Verknüpfungen zwischen Geschäftseinheiten

Sobald die Geschäftseinheit definiert ist, sollte etwas über die Beziehungen zwischen dieser und anderen Einheiten in Erfahrung gebracht werden. Diese Kenntnisse sind grundlegend für die Leistung des Entwicklungsprozesses, um zu vermeiden, dass eine Optimierung auf Kosten anderer Einheiten oder des Gesamtunternehmens erfolgt.

Aufgabe 3: Durchführung einer ersten Interviewrunde

Explizit dient diese Interviewrunde dem Zweck, das Konzept der Balanced Scorecard dem Führungsgremium vorzustellen und von Anfang an seinen Beitrag zur Entwicklung der Scorecard einzufordern. Implizit wird das Ziel verfolgt, das Management zum Nachdenken über die Umsetzung der Strategie in konkrete Kennzahlen anzuregen und das Interesse der Mitglieder der Unternehmensleitung bei der Entwicklung und Umsetzung der Balanced Scorecard in Erfahrung zu bringen. Des weiteren sollen potentielle Konflikte zwischen den Beteiligten sowohl in ihren Ansichten über die Strategie und die Ziele als auch auf zwischenmenschlicher Ebene aufgedeckt werden.

Aufgabe 4: Synthesesitzung

Eine Auflistung und Rangfolge der Zielsetzungen für die definierten Perspektiven sollte das Ergebnis dieser Sitzung sein. Es ist zu prüfen, ob die priorisierten Ziele Ausdruck der Unternehmensstrategie sind und ob sie für die definierten Perspektiven in Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft sind. Diese Beobachtungen dienen auch als Diskussionsgrundlage für den darauf folgenden Workshop.

Aufgabe 5: Managementworkshop: Erste Runde

Wenn ein Konsens über Mission und Strategie erzielt wird sollten drei bis vier strategische Ziele sowie eine detaillierte Beschreibung und eine Liste potentieller Kennzahlen je Perspektive festgelegt werden.

Aufgabe 6: Treffen der Untergruppen

Während dieser Treffen sollten folgende vier Ziele erreicht werden: (1) Präzisierung des Wortlautes der strategischen Zielsetzungen, (2) Identifikation der Kennzahlen je Zielsetzung, (3) Identifikation der Quellen notwendiger Informationen je Kennzahl, welche für die Ermittlung erforderlich sind, (4) Identifikation der Verbindungen zwischen den Kennzahlen

Aufgabe 7: Managementworkshop: Zweite Runde

In dieser zweiten Runde sollten die Inhalte und Absichten der Balanced Scorecard abgestimmt werden. Des weiteren sollten Zielwerte und Sollvorgaben für die definierten Kennzahlen vorgeschlagen werden.

Aufgabe 8: Entwicklung des Umsetzungsplans

Dieser Plan sollte die Verknüpfung der Kennzahlen mit den Datenbanken und Informationssystemen beschreiben.

Aufgabe 9: Managementworkshop: Dritte Runde

Das Top-Management sollte in dieser Runde zu einem endgültigen Konsens über die Vision, die Zielsetzungen und die Auswahl und Ausprägung der Kennzahlen kommen. Außerdem sollte des Managementteam das Umsetzungsprogramm zur Erreichung der Vorgaben festlegen.

Aufgabe 10: Abschluss des Umsetzungsprogramms

Die Balanced Scorecard sollte zügig implementiert werden.

Der Gesamtprozess, von der Entwicklung bis zur Implementierung der Balanced Scorecard, nimmt eine Menge personeller Ressourcen in Anspruch. Die von Robert S. Kaplan und David P. Norton avancierte Projektdauer^[66] von 3 Monaten erscheint daher als relativ knapp bemessen. Wenn die Balanced Scorecard als wertschöpfendes Instrument in das Managementsystem integriert werden soll, ist für die Implementierung ein Zeitraum von 6 bis 14 Monaten deutlich realistischer.

[...]

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^[1] vgl. Bleicher 1999, passim.

^[2] Leidig 2002, S. 134.

^[3] vgl. Macharzina 2002, passim; Schierenbeck 2002, passim.

^[4] vgl. Herter 1994, passim.

^[5] vgl. Bühner 1990, passim.

^[6] vgl. Gomez 1993, passim.

^[7] vgl. Bühner 1996, passim.

^[8] vgl. Rappaport 1999, passim.

^[9] Horváth 2001, S. 273.

^[10] Töpfer 2000, S. 11.

^[11] Baum 1999, S. 261.

^[12] vgl. Schierenbeck 2002, S. 78.

^[13] vgl. Labhart 1999, S. 23.

^[14] vgl. Rappaport 1999, S. 200-205.

^[15] vgl. Bleicher 1994, passim.

^[16] vgl. Bleicher 1992, S. 122 ff.

^[17] Rappaport 1999, S. 3.

^[18].vgl. Hahn 1996, S. 11 ff.

^[19] vgl. Welge 2001, S. 142.

^[20] Abplanalp 2000, S. 9.

^[21] Bea 2001, S. 13.

^[22] vgl. Welge 2001, S. 96 f.

^[23] vgl. Welge 2001, S. 101.

^[24] vgl. Welge 2001, S. 183.

^[25] vgl. Rappaport 1999, S. 40.

^[26] vgl. Rappaport 1999, S. 39 ff.

^[27] Auf diesem Gebiet führend sind die Unternehmungsberatungen McKinsey & Company, The Boston Consulting Group und Stern/Stewart Consulting, die jeweils mit eigenen Bewertungsverfahren den Gedanken des Shareholder-Value praktisch umsetzen.

^[28] Die verschiedenen Verfahren verfolgen die gleiche Zielsetzung, weichen in ihrer Vorgehensweise jedoch von einander ab. Geplante zukünftige Cash-Flows werden mit dem Kapitalkostensatz auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst. Mit Hilfe der zukünftigen Cash-Flows lassen sich somit Geschäftsfeldstrategien quantifizieren und bewerten.

^[29] vgl. Welge 2001, S. 527.

^[30] vgl. Bleicher 1992, S. 71.

^[31] Der Begriff der Werttreiber wird oftmals mit verschiedenen Inhalten belegt. In der vorliegenden Arbeit wird dieser Begriff für alle verursachenden Größen verwendet, welche sich direkt und indirekt auf den Unternehmenswert auswirken und diesen beeinflussen.

^[32] vgl. Rappaport 1999, S. 68f.

^[33] Rappaport 1999, S. 69.

^[34] Rappaport 1999, S. 138.

^[35] vgl. Horváth & Partner 2001, passim; Weber 1998, S. 7 ff.; Kaplan 1997, passim.

^[36] vgl. Bernhard 2001, S. 22 ff.; Kaplan 1997, passim.

^[37] vgl. Moser 2001, S.31.

^[38] Bernhard 2001, S. 26.

^[39] vgl. Kaplan 1997, S. 33.

^[40] vgl. Kumpf 2001, S. 18.

^[41] vgl. Kaplan 1997, S. 46.

^[42] vgl. Kaplan 1997, S. 49.

^[43] vgl. Kaplan 1997, S. 66 ff.

^[44] vgl. Kaplan 1997, S. 89 ff.

^[45] vgl. Kaplan 1997, S. 93.

^[46] vgl. Kaplan 1997, S. 121.

^[47] vgl. Kaplan 1997, S. 121 f.

^[48] vgl. Kaplan 1997, S. 122-129.

^[49] vgl. Moser 2001, S. 37.

^[50] vgl. Weber 1998, S.13.

^[51] vgl. Obermaier 1994, S. 83-85; Rappaport 1999, passim.

^[52] Weber J. 2000, S. 9.

^[53] Kaplan 1997, S. 28.

^[54] Weber 2000, S. 28.

^[55] vgl Horváth & Partner 2001, S. 13.

^[56] Moser 2001, S. 41.

^[57] vgl. Kaplan 1997, S. 15.

^[58] Gerberich 2002, S. 60.

^[59] vgl. Horváth & Partner 2001, S. 29 f.; Kaplan 1997, S. 144.

^[60] vgl. Kaplan 1997, S. 10-18.

^[61] vgl. Kaplan 1997, S. 8.

^[62] vgl. Horváth & Partner 2001, S. 13 f.; Kaplan 1997, S. 10-19.

^[63] vgl. Weber 1998, S. 25.

^[64] vgl. Kaplan 1997, S. 290-298.

^[65] vgl. Weber 1998, S. 25 f.

^[66] vgl. Kaplan 1997, S. 298 f.