Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Prozesskostenrechnung als Controlling-Instrument im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Controlling als Erfolgsfaktor in der Supply Chain

2 Controlling im Supply Chain Management
2.1. Definitionen und Begrifflichkeiten
2.1.1 Supply Chain Management
2.1.2 Supply Chain Controlling
2.2. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controlling

3 Prozesskostenrechnung
3.1. Methodik und Ablauf
3.2. Aufgaben und Ziele

4 PKR als Controlling-Instrument im Supply Chain Management
4.1. Zielsetzung der unternehmensübergreifenden PKR
4.2. Anforderungen an die PKR als Controlling-Instrument
4.2.1 Anforderungen an die Wertschöpfungspartner
4.2.2 Anforderungen an die PKR
4.3. Existierende Ansätze

5 Möglichkeiten und Grenzen der unternehmensübergreifenden PKR

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 2: Funktionsspezifische Aufgaben des SCC

Abbildung 3: Konstituierende Faktoren der PKR im Überblick

Abbildung 4: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Abbildung 5: Instrumente eines ganzheitlichen SCC-Konzeptes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Controlling als Erfolgsfaktor in der Supply Chain

Verschärfte Wettbewerbsbedingungen und gestiegene Marktanforderungen implizieren, dass unternehmensinterne Prozessoptimierungen alleine nicht mehr ausreichen, um auf Dauer wettbewerbs- und damit überlebensfähig zu bleiben zu bleiben. Die daraus resultierenden Markt- und Technologieveränderungen haben in vielen Branchen die Bedeutung von unter- nehmensübergreifenden Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstrukturen steigen lassen. Derartige Strukturen spiegeln sich in hochkomplexen Unternehmensnetzwerken wider.¹ Diese Entwicklungen erfordern ein komplexes Management der gesamten Wertschöpfungskette.² Dieses Phänomen der unternehmensübergreifenden Kooperation ist in der logistikspezifischen Literatur unter dem Begriff Supply Chain Management³ (SCM) bekannt. Mit dem SUPPLY CHAIN COUNCIL⁴ wurde 1996 gar eine global operierende Non-Profit-Organisation gegründet, die sich explizit mit dem SCM beschäftigt. Das gestiegene Interesse an der Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen zeigt sich auch in zahlreichen betriebswirtschaftlichen Be- reichen.⁵

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit eines prozessorientierten, unternehmensübergreifenden Managements erkannt, was eine empirische Studie der WHU⁶ belegt.⁷ Demnach gaben 57 % der deutschen Unternehmen an, ein SCM bis etwa 2004 umsetzen zu wollen. Drei Jahre davor war dies nur bei 7 % der Unternehmen der Fall.⁸

Unabdingbar für die Umsetzung eines SCM-Konzeptes sind die technischen Voraussetzungen wie Internet und E-Commerce. Sie leisten dieser Entwicklung weiteren Vorschub und tragen mit zum Erfolg des SCM bei. Die technischen Voraussetzungen sind jedoch nicht allein für den Erfolg des SCM verantwortlich, obwohl dies oft von vielen Software-Herstellern und Beratern proklamiert wird und auch in vielen Unternehmen die vorherrschende Meinung darstellt.⁹ Vielmehr zeigen erste Praxiserfahrungen, dass viele noch ungelöste Probleme in den Bereichen der Steuerung und Führung von Supply Chains existieren.

Diese Probleme verlangen nach einem entsprechenden Controlling der Supply Chains und in diesem Zusammenhang die Bereitstellung von Controlling-Instrumenten, um die enormen Potentiale des SCM realisieren zu können.¹⁰ Weiterhin, so WEBER, „erfordern die hohe Komplexität und Interdependenz der Problemstellungen des SCM unterstützende Instrumente, die eine fortlaufende Steuerung der jeweiligen Prozesse auf die zu realisierenden Ziele der Supply Chain ermöglichen.“¹¹ Unterdessen kann davon ausgegangen werden, dass Controlling die Profitabilität und die Wirksamkeit des SCM verbessert.¹²

In dieser Arbeit soll die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung (PKR) als Cont- rolling-Instrument für den Einsatz im SCM untersucht und deren Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt werden. Dazu wird zunächst allgemein auf die Begriffe SCM und Supply Chain Controlling (SCC) eingegangen, um für die weitere Betrachtung eine fundierte theoretische Basis zu schaffen. Im Anschluss daran folgt ein Überblick über ausgewählte Instrumente des SCC. Danach werden Historie, Entwicklung, die Ziele und die Voraussetzungen der PKR im unternehmensinternen Bereich dargestellt. Im vierten Kapitel steht dann die unternehmens- übergreifende PKR als Controlling- Instrument im SCM im Fokus der Arbeit. In diesem Teil wird die Funktionsweise und die Methodik, sowie die Voraussetzungen für den Einsatz der unternehmensübergreifenden PKR erklärt. Des Weiteren wird gezeigt, welche Anforderungen und Voraussetzungen an die Supply Chain Partner gestellt werden, um die unternehmens- übergreifende PKR als Controlling-Instrument im SCM einsetzen zu können. Im fünften Ka- pitel dieser Arbeit werden zusammenfassend die Möglichkeiten und Grenzen der unterneh- mensübergreifenden PKR als Controlling-Instrument im SCM dargestellt.

2 Controlling im Supply Chain Management

2.1. Definitionen und Begrifflichkeiten

Um eine fundierte Basis für die weiteren Betrachtungen zu schaffen, werden an dieser Stelle zunächst einmal die wichtigen Begriffe „Supply Chain Management“ und „Supply Chain Controlling“ definiert.

2.1.1 Supply Chain Management

Aktuell wird sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur einer Führungsaufgabe bzw. einem Führungskonzept eine sehr hohe Aufmerksamkeit geschenkt: dem SCM.¹³

Aufgrund der weitläufigen Bedeutung dieses Begriffes existieren viele Definitionen und Er- klärungen. Bis heute gibt es jedoch keine einheitliche, fächerübergreifende Erklärung des Begriffs SCM.¹⁴ HAHN liefert eine sehr umfassende Beschreibung des SCM, der eine gewisse, unterschiedlich fokussierte Diskussion vorausging.¹⁵ Demnach beinhaltet das SCM „die Pla- nung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerks von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwick- lung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptierung unter Beachtung von sozio-ökologischen Zielen.“¹⁶

Aus dieser Definition wird ersichtlich, dass das SCM nicht allein nur logistikspezifische As- pekte enthält, sondern, so BLOECH ET AL., „offensichtlich aus strategischen, managementbe- zogenen Konzeptelementen und konkreten planerischen und organisatorischen Durchset- zungskonzepten“¹⁷ besteht. Dabei ist der Leitgedanke des SCM die Optimierung des Kunden- nutzens durch eine anforderungsgerechte und kostengünstige Leistungserbringung.¹⁸ BOGA- SCHEWSKY beschreibt die Kernfunktion des SCM als „unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen über mehrere Stufen der Wertschöpfungskette bzw. innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks durch frühzeitige Weitergabe von Planungs- und Steuerungsda- ten“.¹⁹

Aus dem Blickpunkt der Logistik stellt das SCM die (vorerst) letzte Entwicklungsphase der Logistik dar. Einen Überblick über die verschiedenen Entwicklungsstufen der Logistik gibt Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik²⁰

Das SCM versucht das Prinzip einer flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfung auf meh- rere miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen anzuwenden, indem es den Blick über die Grenzen des einzelnen Unternehmens hinaus richtet. Dabei wird eine flussorientierte Gestaltung und Koordination der Geschäftsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg angestrebt. Mit einer unter den Supply Chain Partnern abge- stimmten Strategie trägt die unternehmensübergreifende, optimierte Wertschöpfungskette maßgeblich zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Mitbewerbern und Konkurren- ten bei.²¹

2.1.2 Supply Chain Controlling

Die vermehrte Umsetzung von SCM-Konzepten in der Praxis wirft die Frage auf, wie die unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten gesteuert und koordiniert werden können.²² Der Begriff SCC bezeichnet das Controlling für die vierte - vorerst letzte - Entwicklungsphase der Logistik, dem SCM. Das SCC impliziert somit eine unternehmensübergreifende Ausrichtung des traditionellen, unternehmensinternen Controllings.²³

Im Gegensatz zum unternehmensinternen Controlling gibt die wissenschaftliche Literatur leider noch wenig Hilfestellung zum Themenbereich des SCC, da sich dieses momentan noch in einem Status nascendi befindet.²⁴

Aufgrund einer Vielzahl von unterschiedlichen Anforderungen, die sich aus dem Manage- ment der verschiedenen Unternehmen in einer Supply Chain ergeben, darf SCC nicht ledig- lich als ein neuartiges Logistik-Controlling verstanden werden. Vielmehr stellt das SCC ein eigenständiges Element des Controlling dar.²⁵ Allerdings setzt eine selbständige und nachhal- tige Daseinsberechtigung des SCC eine deutliche Herausstellung der spezifischen Besonder- heiten voraus, was bislang in der Fachliteratur nur wenig Beachtung findet. Dies ist ein Indiz dafür, dass sich das SCC noch im Frühstadium seiner Entwicklung befindet.²⁶

In der einschlägigen Literatur sind in den Ausführungen zum SCC, analog zum unterneh- mensinternen Controlling, informationsbezogene, führungsphilosophiebezogene und koordi- nationsbezogene Ansätze zu finden.²⁷ KAUFMANN/GERMER bspw. sehen im SCC eine Infor- mationsfunktion. Aus ihrer Sicht dient SCC „ […] dazu, qualitativ und quantitativ notwendige Informationen für das SCM zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen.²⁸ Die Notwendig- keit einer Informationsfunktion des SCC ergibt sich aus der fehlenden Transparenz innerhalb von Supply Chains.²⁹ Der entsprechende Informationsbedarf ist abhängig von den Entschei- dungen, die im Rahmen des SCM zu treffen sind. Interpretiert man Supply Chains als Güter- netzwerke, sind „strategisch-taktische Entscheidungen über die Marktleistungen und deren Positionierung sowie die Struktur und Grenzen zu treffen“. Andererseits lassen sich Supply Chains als soziale, institutionale oder Daten-Netzwerke begreifen, in denen ebenfalls Ent- scheidungen getroffen werden müssen, die wiederum einen Informationsbedarf auslösen.³⁰

Ein Autor, der das SCC als eine spezielle Form der Führung sieht, ist bspw. MÖLLER: „Im in- haltlichen Zusammenhang mit dem SCM steht die Disziplin des Controlling also vor der Her- ausforderung, einen entsprechenden Gestaltungsrahmen bereitzustellen, der die zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle in der Wertkette unterstützt.“³¹ Diese Betrachtungsweise erweitert den informationsbezogenen Ansatz des SCC und kombiniert diesen mit Planung und Kontrolle.³²

Dagegen ist z.B. bei STÖLZLE ein koordinationsbezogener Ansatz, welcher maßgeblich durch HORVÁTH³³ formuliert wurde, im Hinblick auf das SCC festzustellen: „Der Koordinationsbe- darf des SCM erwächst bereits aus der Notwendigkeit, die Planung des Material-, Waren- und Informationsflusses unternehmensübergreifend abzustimmen. Darüber hinaus ist eine Harmo- nisierung der strategischen Ausrichtung der an einer Supply Chain beteiligten Akteure not- wendig. Dies betrifft bspw. die Erarbeitung eines einheitlichen Zielsystems oder die Strate- gieentwicklung und -umsetzung ebenso wie die Formulierung geeigneter Anreizsysteme“.³⁴

Die eben genannten Ansätze und Funktionen zeigen also deutlich, dass sich das SCC, im Gegensatz zum konventionellen Logistik-Controlling, nicht nur auf das Informations-, Planungsund Kontrollsystem reduzieren lässt. Vielmehr bezieht das SCC auch noch Fragestellungen aus den Bereichen Personalführung und Organisation mit ein, welche im Idealfall innerhalb der Wertschöpfungskette abgestimmt oder verknüpft werden.³⁵

2.2. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controlling

Aus der Tätigkeit von Controllern, die als Counterpart und Führungsdienstleister des Managements gelten, leitet WEBER die Funktion des Controllings ab. Demnach ist das SCC als eine auf die Rationalitätssicherung des SCM abzielende Funktion zu verstehen, die Informationsversorgungs-, Regelungs- und Steuerungs- sowie Koordinationsaufgaben im Führungssystem umfasst.³⁶ BACHER greift in seiner Veröffentlichung diesen Ansatz auf und beschreibt die Aufgabe des SCC folgendermaßen:

„Supply Chain Controlling hat die Sicherstellung der Rationalität der Akteure³⁷ (der Führung bzw. Manager) - institutional wie funktional - zur Aufgabe, die im Rahmen des SCM zusammenarbeiten“.³⁸

[...]

¹ Vgl. Möller, K., Supply Chain Valuation, 2003, S.51.

² Vgl. Weber, J., Bacher, A., Groll, M., Prozesskostenrechnung, 2002, S.52.

³ Vgl. hierzu Kapitel 2.1.1.

⁴ Homepage des Supply Chain Council: www.supply-chain.org

⁵ Vgl. Dekker, H., van Goor, A.R., Supply Chain Management and Management Accounting, 2000, S. 41-52.

⁶ Vgl. im Detail Dehler, M., Entwicklungsstand, 2001.

⁷ Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar

⁸ Vgl. Weber, J., Dehler, Erfolgsfaktor Logistik, 1999, S. 34-41.

⁹ Vgl. Weber, J., Bacher, A., Groll, M., Konzeption, 2002, S. 133-141.

¹⁰ Vgl. hierzu z.B. Cooper, M.C., Ellram, L.M, Characteristics, 1993, S.15; Kuhn, A., Hellingrath, B., Kloth, M., Anforderungen,1998, S.8.

¹¹ Weber, J., Supply Chain Controlling, 2002, S.187.

¹² Vgl. Otto, A.: Management und Controlling , 2002, S.2.

¹³ Vgl. Götze, U., Supply Chain Controlling, 2003, S. 8.

¹⁴ Vgl. Möller, K., Wertorientiertes Supply Chain Controlling, 2002, S. 313.

¹⁵ Angetrieben wurde die Diskussion durch Cooper et al. (1997). Eine Übersicht über unterschiedliche "SCM- Ansätze“ findet man bei Bechtel/Jayaram (1997).

¹⁶ Hahn, D., Supply Chain Management, 1999, S. 851.

¹⁷ Bloech et al., Produktion, 2001, S. 363.

¹⁸ Vgl. Buscher, U., Supply Chain Management, 1999, S. 449ff.

¹⁹ Bogaschewsky, R., Beschaffung, 2003, S. 31.

²⁰ Aus Weber, J., Supply Chain Controlling, 2002, S. 203.

²¹ Vgl. Weber, J., Bacher, A., Groll, M., Prozesskostenrechnung, 2002, S.53.

²² Vgl. Weber, J., Supply Chain Controlling, 2002, S.184.

²³ Vgl. Bacher, A., Supply Chain Controlling, 2004, S. 58.

²⁴ Ein Überblick über bestehende Ansätze im Bereich des SCC findet sich bei Weber, J., Supply Chain Cont- rolling, 2002, S.190 - 191.

²⁵ Vgl. Kaufmann, L., Germer, T., Controlling internationaler Supply Chains, 2001, S. 178.

²⁶ Otto, A., Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 7.

²⁷ Vgl. Bacher, A., Supply Chain Controlling, 2004, S. 59.

²⁸ Kaufmann, L., Germer, T., Controlling internationaler Supply Chains, 2001, S. 181.

²⁹ Vgl. Bacher, A., Supply Chain Controlling 2004, S. 60.

³⁰ Vgl. Götze, U., Supply Chain Controlling, 2003, S. 9.

³¹ Möller, K., Wertorientiertes Supply Chain Controlling, 2002, S. 314.

³² Vgl. Bacher, A., Supply Chain Controlling, 2004, S. 62.

³³ Vgl. Horváth, P., Controlling, 2001.

³⁴ Stölzle, W., Supply Chain , 2002, S. 288.

³⁵ Vgl. Bacher, A., Supply Chain Controlling, 2004, S. 63.

³⁶ Vgl. Weber, J., Supply Chain Controlling, 2002, S.185ff.

³⁷ Unter diesem Begriff werden alle Personen zusammengefasst, die durch Ihre Entscheidungen die Supply Chain beeinflussen können.

³⁸ Vgl. Bacher, A., Supply Chain Controlling, 2004, S. 61.