Verschärfte Wettbewerbsbedingungen und gestiegene Marktanforderungen implizieren, dass unternehmensinterne Prozessoptimierungen alleine nicht mehr ausreichen, um auf Dauer wettbewerbs- und damit überlebensfähig zu bleiben zu bleiben. Die daraus resultierenden Markt- und Technologieveränderungen haben in vielen Branchen die Bedeutung von unter-nehmensübergreifenden Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstrukturen steigen lassen. Derartige Strukturen spiegeln sich in hochkomplexen Unternehmensnetzwerken wider. Diese Entwicklungen erfordern ein komplexes Management der gesamten Wertschöpfungskette. Dieses Phänomen der unternehmensübergreifenden Kooperation ist in der logistikspezifischen Literatur unter dem Begriff Supply Chain Management (SCM) bekannt.
Inhaltsverzeichnis
1 Controlling als Erfolgsfaktor in der Supply Chain
2 Controlling im Supply Chain Management
2.1 Definitionen und Begrifflichkeiten
2.1.1 Supply Chain Management
2.1.2 Supply Chain Controlling
2.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controlling
3 Prozesskostenrechnung
3.1 Methodik und Ablauf
3.2 Aufgaben und Ziele
4 PKR als Controlling-Instrument im Supply Chain Management
4.1 Zielsetzung der unternehmensübergreifenden PKR
4.2 Anforderungen an die PKR als Controlling-Instrument
4.2.1 Anforderungen an die Wertschöpfungspartner
4.2.2 Anforderungen an die PKR
4.3 Existierende Ansätze
5 Möglichkeiten und Grenzen der unternehmensübergreifenden PKR
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht den Einsatz der Prozesskostenrechnung (PKR) als Controlling-Instrument im Rahmen des unternehmensübergreifenden Supply Chain Managements. Das primäre Ziel ist es, die Möglichkeiten und Grenzen dieses Instruments aufzuzeigen, um eine fundierte Steuerung und Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette zu ermöglichen.
- Grundlagen des Supply Chain Managements und des Supply Chain Controllings
- Methodik und Ablauf der Prozesskostenrechnung
- Anforderungen an die unternehmensübergreifende Anwendung der PKR
- Diskussion existierender Ansätze für eine unternehmensübergreifende PKR
- Analyse der Potenziale und Barrieren im praktischen Einsatz
Auszug aus dem Buch
Kapazitäts- und Kostenzuordnung auf Kostenstellenebene
Dieses Element der PKR beinhaltet folgende Teilschritte: Bestimmung der Cost Driver für die lmi-Teilprozesse, Festlegung von Planprozessmengen, Ermittlung der benötigten Kapazitäten und Prozesskostenplanung sowie Bestimmung von Prozesskostensätzen.
Zunächst müssen für die lmi-Prozesse die Cost Driver identifiziert werden, welche die abgegebenen Leistungen messbar machen. Die Festlegung der Cost Driver erfolgt nach mehreren Kriterien, wie z.B. der gewünschten Genauigkeit der Kalkulation, dem Erfassungsaufwand, der Produkthomogenität oder dem Kostenanteil der Teilprozesse an den Gesamtkosten.
KAPLAN und COOPER unterscheiden drei Typen von Kostentreibern, die Transaktions-, die Zeit- und die Intensitätstreiber.
Nach der Identifizierung der jeweiligen Kostentreiber erfolgt die Festlegung der Planprozessmengen. Nach HORVÁTH und MAYER soll dabei von gegebenen Produktions- und Absatzmengen ausgegangen werden. Mit Hilfe der Planprozessmengen ist es nun möglich, die benötigten Kapazitäten zu ermitteln und die Prozesskosten der lmi-Teilprozesse zu bestimmen.
Liegen Planprozessmengen und Prozesskosten vor, kann mittels Division der lmi Prozesskosten durch die Planprozessmenge ein Prozesskostensatz ermittelt werden. Dieser stellt die Kosten dar, die durch den einmaligen Ablauf eines lmi-Teilprozesses entstehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Controlling als Erfolgsfaktor in der Supply Chain: Dieses Kapitel thematisiert die steigende Bedeutung von Unternehmensnetzwerken und die Notwendigkeit, Supply Chains durch geeignete Controlling-Instrumente zu steuern.
2 Controlling im Supply Chain Management: Hier werden zentrale Begrifflichkeiten definiert und das Supply Chain Controlling in seinen Aufgaben und Zielen erläutert.
3 Prozesskostenrechnung: Das Kapitel führt in die Grundlagen der Prozesskostenrechnung ein, inklusive der Methodik zur Analyse von Gemeinkosten und der Aggregation zu Hauptprozessen.
4 PKR als Controlling-Instrument im Supply Chain Management: Dieser Teil untersucht die spezifische Eignung der Prozesskostenrechnung für das Supply Chain Management, definiert Anforderungen an die Partner und stellt existierende Konzepte vor.
5 Möglichkeiten und Grenzen der unternehmensübergreifenden PKR: Das Fazit fasst die Einsatzmöglichkeiten der Methode zusammen und diskutiert kritisch die praktischen Hindernisse sowie den Status als theoretisches Idealkonstrukt.
Schlüsselwörter
Prozesskostenrechnung, PKR, Supply Chain Management, SCM, Supply Chain Controlling, SCC, Wertschöpfungskette, Kostentreiber, Gemeinkosten, Kostenmanagement, Prozessoptimierung, Unternehmensnetzwerk, Prozessbenchmarking, Controlling-Instrument, Prozesskosten.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, inwieweit die Prozesskostenrechnung als Controlling-Instrument eingesetzt werden kann, um Supply Chains effizienter zu steuern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf den Grundlagen des Supply Chain Controllings, der Funktionsweise der Prozesskostenrechnung und deren Adaption für unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die Möglichkeiten und Grenzen einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung im Supply Chain Management fundiert darzulegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine theoretische Analyse und wissenschaftliche Aufarbeitung existierender Controlling-Konzepte und Ansätze der Prozesskostenrechnung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erläutert die methodischen Grundlagen der PKR, die spezifischen Anforderungen im Supply Chain Kontext sowie verschiedene Evolutionsstufen der Implementierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Supply Chain Management, Prozesskostenrechnung, Controlling-Instrument, Kostentreiber und Gemeinkostenmanagement.
Warum ist das Vertrauen zwischen Partnern so wichtig?
Ein unternehmensübergreifender Datenaustausch erfordert eine fundierte Vertrauensbasis, da sensible Kosten- und Leistungsinformationen geteilt werden müssen.
Was ist ein "theoretisches Idealkonstrukt" in diesem Kontext?
Damit bezeichnet der Autor die voll ausgebaute, unternehmensübergreifende PKR, deren praktische Umsetzung aufgrund fehlender Standards und Hemmnissen in der Realität vorerst schwierig bleibt.
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- Thomas E. Offenloch (Author), 2006, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Prozesskostenrechnung als Controlling-Instrument im Supply Chain Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84371
