Das Erleben und Verhalten der Controller in der Interaktion mit dem Management

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Grundverständnis Controlling und Controller
2.1.1 Definition und Abgrenzung Controlling und Controller
2.1.2 Die Aufgaben des Controllers
2.1.3 Die Dyade Controller und Manager
2.2 Psychologische Aspekte der Interaktion zwischen Controller und Manager
2.2.1 Allgemeine psychologische Grundlagen des Erlebens und Verhaltens in Interaktionsbeziehungen im Unternehmen
2.1.2 Die Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager
2.2.3 Ausgewählte Aspekte der Interaktionsbeziehung der Controller zum Management

3 Vorgehensweise im Projekt
3.1 Ausgangslage
3.2 Ziel- und Fragestellungen im Projekt
3.2 Untersuchungsdesign
3.2.1 Vorgehensweise
3.2.2 Untersuchungsbereich
3.2.2 Befragungsmethode
3.2.4 Auswertung und Analyse
3.3 Kritische Bewertung der Vorgehensweise

4 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse
4.1 Klärung von Controllingverständnis und Aufgaben der Controller
4.2 Interaktion und Kommunikation im Controlling
4.3 Einstellungen und Denkmuster von Controllern
4.4 Emotionalität und Rationalität im Controlling
4.5 Anerkennung, Wertschätzung und Motivation von Controllern
4.6 Rollen und Rollenbildung im Controlling
4.7 Einfluss und Macht im Controlling
4.8 Anforderungen an die Qualifikation von Controller

5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Anlagen

A Literaturverzeichnis

B - Ehrenwörtliche Erklärung

C – Interviewleitfaden

D – Themenmatrix

E Verwendete Textpassagen aus den Interviews

Vorwort

Vor mehr als einem Jahrzehnt wurde auch ich in ein Unternehmen gerufen mit der Aufforderung „Mach mal Controlling!“. Mit den Erfahrungen meines Studiums der Wirtschaftsinformatik und einer Portion Pragmatismus ausgestattet habe ich mich an die Aufgabe gemacht und schnell hat mich die Leidenschaft für diesen Mix aus dem Umgang mit Zahlen und Menschen gepackt. Meine Ausbildung an der Controller Akademie, bei der ich noch Prof. Dr. Deyhle live erleben durfte, hatte dann einen Anteil daran, dass neben dieser Leidenschaft für Controlling eine neue Leidenschaft für die Psychologie heranwuchs, die mich schließlich zum Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie an die Fernuniversität Hagen führte. Mehr als einmal habe ich während dieses Studiums gedacht, wie wichtig die Erkenntnisse der AO-Psychologie für Controller seien. Die Bearbeitung einer Fragestellung aus Kombination von Controlling und Psychologie im Rahmen einer Masterarbeit war somit eine logische Folge und ich hoffe, damit zur psychologischen Untermauerung der Controllerarbeit beitragen zu können.

So möchte ich mich bei Professor Wiendieck und seinen KollegInnen des Fachbereiches Arbeits- und Organisationspsychologie bedanken, die mir mit dem umfassend gestalteten und betreuten Studium lehr- und abwechslungs-reiche Zeiten ermöglicht haben. Bedanken möchte ich mich auch bei Frau Dr. Gabriela Sewz für die verständnisvolle Betreuung meiner Masterarbeit. Darüber hinaus möchte ich allen Controllern sowie den Aktiven im Internationalen Controller Verein danken, welche mir in Gesprächen wichtige Anregungen für meine Arbeit gaben. Besonderer Dank gebührt natürlich den Controllern, welche sich die Zeit genommen haben, mir in sympathischen und angenehmen Interviews Rede und Antwort zu stehen.

Vor allem möchte ich mich aber bei meiner Familie bedanken, welche in der Zeit meines Studiums hinter mir gestanden hat: meinem Sohn Ivo für seine Selbstständigkeit in unserer Berliner Zeit, meiner Mutter Margrit für ihre liebevolle Unterstützung bei der Betreuung von Baby Marla sowie meinem Mann Gerd für sein Verständnis und seine Liebe.

Halle, im Februar 2007 Marion Kellner-Lewandowsky

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Intrapersonale, Interpersonale und apersonale Faktoren der Interaktionsbeziehung zwischen Manager und Controller

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuum der Controlling-Verständnisse (Lanter, 1996, S. 16)

Abbildung 2: Synoptische Charakterisierung der Controlling-Verständnisse nach formalen Aspekten (Lanter, 1996, S. 18)

Abbildung 3: Abgrenzung Manager, Controller und Controlling (International Group of Controlling (Hrsg.), 2005, S. 56)

Abbildung 4: Interaktionsmodell von Argyle (1967) (entnommen aus Herkner, 2001, S. 387)

Abbildung 5: Auftrags-/Erfolgskreislauf im Controlling (Nüchter, 1999, S. 28)

Abbildung 6: Job-Characteristics-Modell nach Hackman&Oldham (1980) (entnommen in Kals, 2006, S. 162)

Abbildung 7: Botschaften im SIDA-Modell (Schüchter&Görres, S. 44)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Controller sind mittlerweile in einer Vielzahl deutscher Unternehmen zu finden (vgl. Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, Spatz, 2006). Die Entwicklungsgeschichte des Controlling wird als erfolgreich bezeichnet und dabei insbesondere die „Nähe zur Unternehmensführung“ sowie der „spürbare Einfluss“ der Controller „auf das Management und dessen Entscheidungen“ hervorgehoben (Weber et al. 2006, S. 4). Aber gerade aus dieser Nähe zur Unternehmensführung kann der „Einbezug der Controller in Entscheidungsprozesse des Management zu einem prinzipiellen Konflikt zwischen ihrer Unabhängigkeit einerseits und der Mitverantwortung durch Beteiligung an der Führung andererseits führen“ (Bauer, 2002, S. 7).

So stellen sich aus organisationspsychologischer Sicht Fragen nach den möglichen und tatsächlichen Rollen der Controller in der Praxis, nach Denkmustern und Kognitionen, welche das Controllingverständnis und die Controllerarbeit bestimmen sowie nach konkretem Verhalten und Verhaltenswissen, welche sich in der Interaktion der Controller mit dem Management manifestieren. „Die Frage nach der Rolle der Controller und der Zusammenarbeit zwischen Controllern und Managern im Führungsprozess ist für die Controllerforschung … von Wichtigkeit und sollte entsprechende Beachtung finden (vgl. Gutschelhofer, 1995 und Lanter, 1996)“ (zitiert in Bauer, 2002, S.7). Dieser grundsätzlichen Fragestellung soll in der vorliegenden Arbeit aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht nachgegangen werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist die Erforschung und Aufdeckung wichtiger Dynamiken und psychosozialer Faktoren der Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager aus organisationspsychologischer Sicht. Da bislang aufgrund des „vorherrschenden rational-analytischen Grundverständnisses innerhalb der Controllinglehre … die technischen Aspekte des Controlling“ (Lanter, 1996, S. 2) dominieren und die Forschungen und deren Resultate sich vor allem auf „rational fassbare Kategorien wie Funktionen, Instrumentierungen und Organisationsformen des Controlling“ konzentrieren (ebd., S. 2), sollen in der vorliegenden Arbeit die Grundlagen einer arbeits- und organisationspsychologischen Betrachtung der Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager aufgezeigt und wichtige Bedingungen und Elemente empirisch ermittelt werden.

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich wie folgt: Nach einer Abgrenzung der Begriffe Controlling und Controller sowie der Vermittlung eines Überblicks zum theoretischen Controllingverständnis werden die Grundlagen von Interaktionsbeziehungen dargestellt und auf die Dyade von Controller und Manager abgeleitet. In diesem Teil der Arbeit werden erste Vermutungen und Fragestellungen formuliert, auf deren Erforschung sich die aufbauende empirische Tätigkeit konzentrieren wird.

In der Darlegung des konkreten empirischen Projektes zur Untersuchung der Aspekte der Interaktionsbeziehung werden sowohl Vorgehensweise als auch Begrenzungen im qualitativ angelegten Forschungsprojekt aufgezeigt sowie die konkreten Ergebnisse der Studie dargestellt und interpretiert.

Aufgrund der bislang wenig erforschten Fragestellungen bleibt das Ziel des Projektes zunächst in einer Eingrenzung der Thematik auf fassbare qualitative Aspekte und Fragestellungen sowie die Formulierung erster Thesen für weitere Forschungsarbeiten begrenzt.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Grundverständnis Controlling und Controller

2.1.1 Definition und Abgrenzung Controlling und Controller

Große wissenschaftliche Anstrengungen werden unternommen, „um das Wissenschaftsfeld Controlling begrifflich und inhaltlich zu spezifizieren“ (Bauer, 2002, S. 2; vgl. auch: Lanter, 1996, S.1., Küpper, 1997, S. 3; Weber, 1999, S. 19). Von den in Managementliteratur darlegten Konzepten zum Controlling heben sich vier Grundverständnisse des Controlling in der Diskussion hervor: „Controlling als Informationsversorgung, Controlling als Planung und Kontrolle, Controlling als Koordination und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung“ (Weber et al. 2006, S. 30).

Nach dem zeitlich zuerst entwickelten Verständnis des Controlling als Informationsversorgung stellt das Controlling durch Dienstleistungen der Informationsbeschaffung und -aufbereitung die betriebswirtschaftliche Transparenz über Kosten und Ergebnisse im Unternehmen sicher. Das Controllingverständnis der Planung und Kontrolle beschreibt das Controlling als „konsequente Zielausrichtung des Unternehmens auf Basis einer ergebnisorientierten Planung sowie eine Überwachung der Plandaten durch Zielvereinbarungen und Zielerreichungsanalysen“ (Weber et al. 2006, S. 30). Der von Horvath (1996) postulierte Ansatz des Koordinationsverständnisses des Controlling „definiert Controlling als Funktion, die unterschiedliche Führungssubsysteme des Unternehmens aufeinander abstimmt. Diese Koordination impliziert die Abstimmung einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel“ (Weber et al. 2006, S. 30). Im Verständnis der Rationalitätssicherung wird Controlling als Führungs- und Managementunterstützung dargestellt. Die Controllingfunktionen der Informationsversorgung, der Planung und Kontrolle sowie der Koordination werden in diesem Konzept subsumiert, aber um die Funktion „des frühzeitigen Erkennens, Verminderns und Beseitigen von Rationalitätsdefiziten, z.B. des Vermeidens von Fehlentscheidungen durch Manager“ erweitert (Weber et al., 2006, S. 31).

Die meisten Konzeptionen ordnen Controlling „als Teil des Führungssystems ein. Das Denken in Systemen ist ebenfalls ein gemeinsames Merkmal aller Ansätze (vgl. Hahn 1994; Küpper 1995)“ (Horvath, 1996, S. 142). Im Konzept der Rationalitätssicherung von Weber und Schäffer werden darüber hinaus „den kognitiven und motivationalen Begrenzungen von Managern große Bedeutung“ (Weber et al., 2006, S. 31) eingeräumt. Der Controller soll „als Counterpart“ (ebd., S. 31) des Managers dessen Handeln ausgleichen und begrenzen, um so „die Effizienz und Effektivität der Führung“ zu gewährleisten (Weber et al., 2006, S.31). Wegen der fehlenden „Unterscheidbarkeit des Controlling von der allgemeinen Managementfunktion“ lehnen vor allem Vertreter des Koordinationsansatzes den sich auf das Führungsgesamtsystem beziehenden Rationalitätssicherungsansatz ab (Horvath, 1996, S. 145). Weber weist indes in seiner aktuellen Studie zum Status Quo des Controlling von 2006 empirisch nach, dass (zumindest unter den 618 befragten teilnehmenden Controllern des ICV) die Mehrzahl der Controller (37,4%) das Verständnis des Controlling als Rationalitätssicherung der Führung teilen (Weber et al., 2006, S.31).

Lanter schlägt in seinen Darstellungen zur „Beziehungsdynamik im Controlling“ als Basis seiner Überlegungen die Einordnung der bisherigen theoretisch definierten Controllingverständnisse in ein „breites Kontinuum von verschiedenen Begriffsinhalten beginnend beim traditionellen betrieblichen Rechnungswesen“ bis hin zum eher führungsorientierten Begriffsverständnis vor (Lanter, 1996, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuum der Controlling-Verständnisse (Lanter, 1996, S. 16)

In seiner horizontalen Synopse der Inhalte einzelner Controlling-Verständnisse anhand funktionaler, institutionaler und instrumenteller Dimensionen zeigt Lanter damit die „enorme Breite des Controlling-Begriffes“ und gibt „Aufschluss über die Möglichkeiten der verschiedenartigen Ausgestaltung von Controlling“ (Lanter, 1996, S. 17f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Synoptische Charakterisierung der Controlling-Verständnisse nach formalen Aspekten (Lanter, 1996, S. 18)

In diesen Darlegungen wird deutlich, dass die Verantwortung für Controlling je nach Verständnis sowohl Controller als auch Manager tragen können. Auch im Controller-Wörterbuch der International Group of Controlling wird diskutiert, dass Controlling nicht an die Controllerperson gebunden ist, sondern „Controlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.“ (International Group of Controlling (Hrsg.), 2005, S. 56). „Demzufolge müssen Führungskräfte Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele sowie die Zielhöhe entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen. Sie sind für das erreichte Resultat verantwortlich.“ (International Group of Controlling (Hrsg.), 2005, S. 57f).

Die Schnittstellenfunktion des Controlling wird in folgender Grafik des Internationalen Controller Vereins verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Abgrenzung Manager, Controller und Controlling (International Group of Controlling (Hrsg.), 2005, S. 56)

„Die Überlegungen zur Controller-Manager-Interaktion sind dabei prinzipiell unabhängig von der inhaltlichen Auslegung der jeweiligen theoretischen Controllingkonzeptionen anzustellen.“ (Bauer, 2002, S. 8). Dennoch ist es für das grundsätzliche Verstehen der Interaktionskonflikte im Controlling erforderlich, die Vielfalt der in der theoretischen Literatur aufgezeigten Controllingverständnisse zu überblicken, zeigt sich darin schon unter der Annahme, allen Beteiligten wären die theoretischen Ausführungen zum Controlling bekannt, ein wesentlicher Aspekt potenzieller Konflikte im gegenseitigen Rollenverständnis zwischen Manager und Controller. Entscheidend ist, „dass die in der Praxis zusammenarbeitenden Controlling-Partner im Abgleich mit der Controlling-Philosophie der Unternehmung einen Konsens in Bezug auf die Ausgestaltung des Controlling sowie der dazugehörigen Rollen finden können“ (Lanter, 1996, S. 54). Für die organisationale Praxis ist daher zu vermuten, dass wesentliche Anstrengungen in der Controllerarbeit zur Klärung dieses Begriffsverständnisses und der dazugehörigen Rollen unternommen werden.

2.1.2 Die Aufgaben des Controllers

Die komplette Tätigkeit des Controllers wird unter dem theoretischen Begriff Controllership geführt. Über die wichtigsten konkreten Aufgaben des Controllers herrscht in der Literatur weitgehende Übereinstimmung. Als unstrittige Hauptaufgaben werden die Aufgaben (1) der Informationsversorgung, (2) der Planung und Kontrolle und (3) der Koordination benannt. Umstritten ist, ob neben diesen Aufgaben der Führungsunterstützung auch Aufgaben der (4) Rationalitätssicherung der Führung hinzukommen (vgl. Weber et al., 2006; S. 32).

„Controller sorgen dafür, dass Führungskräfte Controlling betreiben.“ (International Group of Controlling (Hrsg.), 2005, S. 54). Diese Definition kann allerdings sowohl eine Unterstützungsfunktion implizieren, die davon ausgeht, dass Führungskräfte bei der Ausübung des Controlling Unterstützung benötigen (vgl. auch Bauer, 2002, S.3) als auch eine Kontrollfunktion, welche unterstellt, dass die Führungskraft – also der Manager – seiner Controllingfunktion ohne den Controller nicht nachkommt.

Schäffer&Weber (2003) sprechen in diesem Zusammenhang davon, dass der Controller „durch eine Kombination aus Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben … zu einer optimalen Allokation der Aufmerksamkeit des Managers beitragen“ (Schäffer&Weber, 2003, S. 2). Insbesondere bei „ausgeprägt führungsorientierten Controlling-Verständnissen“ ist dabei die Gefahr ausgeprägt, dass die „Grenze zwischen originären Führungs- und Controlling-Aufgaben des Management zunehmend verschwimmt“ (Lanter, 1996, S. S.53). Es muss darum gefragt werden, ob, wie und mit welchen Konsequenzen in der Praxis Abstimmungs- und Klärungsprozesse hinsichtlich der Controlleraufgaben verlaufen.

2.1.3 Die Dyade Controller und Manager

Aus der Klärung des Controlling-Verständnisses und der Aufgaben des Controllers ergeben sich Manager und Controller als Interaktionspartner im Controlling. Für die Klärung der Beziehungsdynamik zwischen Manager und Controller kann zunächst die Vereinfachung angesetzt werden, „dass da die Manager sind als Kunden der Controller und dort die Controller als Verkäufer der >>betriebswirtschaftlichen Ware<<“ (Deyhle, 1994b, S. 133). Diese Sichtweise entspricht aber selten der Realität. In gewissem Sinne ist der „Controller selber Mitglied des Management-Teams“ (ebd. S. 133) und es lässt sich im Nachgang nicht trennen, „wer wie viel Prozent zur Entscheidungsfindung beigetragen hat. Vor allem lässt sich nicht so recht trennen, wie viel davon die Information zur Entscheidungsvorbereitung mitgewirkt und wie viel der Entscheidungsträger selber beigesteuert hat.“ (Deyhle, 1994b, S.133f).

So besteht auf der einen Seite eine in den Aufgaben angelegte Verbundenheit und damit eine hohe Bedeutung von Teamarbeit zwischen Manager und Controller (vgl. Deyhle, 1997), auf der anderen Seite ist die Dyade aber geprägt durch ein hierarchisches Führungsverhältnis. Der Manager agiert in der Regel als Vorgesetzter, als Führender des Controllers.

Da Führung sich beschreiben lässt als „zielbezogene Einflussnahme auf andere“ (Brodbeck, Maier, Frey, 2002, S. 329), stehen der Führungsaufgabe des Managers die Aufgaben des Controllers gegenüber, welche darin bestehen, Einfluss zu nehmen auf Zielsetzung, Handeln und Entscheidungen des Management bis hin (im Sinne der Rationalitätssicherung) zur Lenkung der Aufmerksamkeit des Managers. In diesem Gegensatz zeichnet sich bereits ein potenzieller Grundkonflikt in der Dyade der Controlling-Interakteure ab. Die Aufgaben des Controllers als Teil der Führungsaufgabe stehen einem abhängigen Unterstellungsverhältnis des Controllers konträr gegenüber. Dies birgt in sich den Konflikt, wer denn nun wem gegenüber zu Einflussnahme verpflichtet ist und wer Einfluss nehmen darf und soll. In Abhängigkeit vom jeweiligen Führungsstil können diese Aspekte der Führungsdyade zwischen führendem Manager und geführtem Controller unterschiedlich stark ausgeprägt sein, aber die hierarchische Beziehung bleibt bestehen. Daraus ableitend ist zu vermuten, dass sich in der Praxis Konflikte sowohl intrapersoneller als auch interpersoneller Art aus der Differenz zwischen hierarchischer Führungsbeziehung und Aufgabenstellung im Controlling zwischen Manager und Controller nachweisen lassen.

Ein zusätzlicher Aspekt ergibt sich daraus, dass in der organisationalen Realität selten genau ein Manager und genau ein Controller aufeinander treffen. In der Wirklichkeit ist hier von einer n:m-Beziehung auszugehen, also mehrere Manager – von denen wahrscheinlich nur einer die hierarchische Führungsverantwortung für den Controller trägt – treffen auf einen Controller oder auf ein Team von Controllern. Streng genommen handelt es sich damit um keine Dyade Controller und Manager. Es stellt sich die Frage, welche fördernden als auch ausgleichenden Wirkungen auf mögliche Konflikte in dieser komplexen Beziehungsstruktur angelegt sein können. So ist vorstellbar, dass durch die Controllerverantwortung gegenüber mehreren Managern, von denen meist nur einer in der direkten Führungsverantwortung stehen kann, der konfliktbeladene Aspekt der notwendigen gegenseitigen Einflussnahme sich reduziert. Andererseits können für die Teamarbeit mit Managern höhere Anforderungen an Controller bestehen, wenn diese sich dabei auf mehrere „Kunden“ einstellen müssen.

2.2 Psychologische Aspekte der Interaktion zwischen Controller und Manager

Bei der psychologischen Erforschung der Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager sind folgende Aspekte wesentlich: erstens das Erleben und Verhalten der Controller sowie zweitens das Erleben und Verhalten der Manager. In der durchgeführten empirischen Untersuchung liegt der Schwerpunkt auf der Erforschung der subjektiven Erlebens- und Verhaltensperspektive der Controller. Die nachfolgende Darstellung der psychologischen Grundlagen der Interaktionsbeziehung von Controllern und Managern umfasst jedoch wesentliche Aspekte beider Perspektiven.

2.2.1 Allgemeine psychologische Grundlagen des Erlebens und Verhaltens in Interaktionsbeziehungen im Unternehmen

2.2.1.1 Die Grundlagen der Interaktionsbeziehung

Eine Interaktion bezeichnet in einer sozialpsychologischen Sichtweise die „gegenseitige Beeinflussung von Individuen innerhalb von und zwischen Gruppen und die dadurch entstehenden Änderungen des Verhaltens oder der Einstellungen, Meinungen, etc.“ (Dorsch, 1987, S. 315). Die Begriffe Kommunikation und Interaktion werden gelegentlich synonym verwandt (vgl. Dorsch, S. 315), sind jedoch nicht deckungsgleich (Graumann, 1972, In Fischer&Wiswede, 2002, S. 387). Während Kommunikationsprozesse auf den Austausch von Informationen beschränkt sind, können in Interaktionsprozessen Elemente unterschiedlicher Natur ausgetauscht werden, so beispielsweise: Emotionen, Güter, Dienstleistungen oder Geld (vgl. ebd., S. 387). Unterschiede in den Interaktionstypen ergeben sich vor allem daraus, ob die handelnden Personen eigene Pläne verfolgen und inwieweit sie auf den jeweiligen Interaktionspartner reagieren. Es werden nach JONES und GERARD (1967) vier Arten von Interaktionssequenzen unterschieden: die totale Interaktion mit wechselseitiger Kontingenz, die Pseudointeraktion, die asymmetrische Interaktion sowie die reaktive Interaktion. Während bei der totalen Interaktion beide Interaktionspartner eigene Pläne verfolgen, aber darüber hinaus auch auf den jeweiligen Partner reagieren, verfolgen bei der Pseudointeraktion beide Partner nur ihre jeweiligen Pläne ohne auf den „vermeintlichen Partner“ einzugehen. Eine asymmetrische Interaktion ist meist durch Machtgefüge und/oder die einseitige Verfügbarkeit von Ressourcen bestimmt. Nur einer der beiden Interaktionspartner ist in der Lage, konkrete Pläne zu verfolgen und das Handeln des anderen Partners zu beeinflussen. Bei der reaktiven Interaktion verfolgen beide Partner keine konkreten Pläne, reagieren jedoch vor allem impulsiv und reflexartig auf die Aktivitäten des Gegenüber (vgl. Fischer&Wiswede, 2002, S. 388, Herkner; 2001, S. 385ff). Im weiteren können Interaktionen weiterhin nach Kriterien wie Stabilität und Konsistenz, Interaktionstiefe (beispielsweise emotionale Eingebundenheit), Zeitbezug, Interaktionshäufigkeit, Interaktionsqualität sowie den Interaktionsebenen (beispielsweise Sach- und Beziehungsebene) unterschieden werden (vgl. Fischer&Wiswede, 2002, S. 389).

Ausgehend von dem zentralen Gedanken, „Interaktionen als soziale Fertigkeiten, analog zu motorischen Fertigkeiten“ zu betrachten, entwickelte Argyle (1967, 1969; Argyle & Kendon 1967) ein Interaktionsmodell, welches ermöglichen sollte, die „wechselseitige Kontingenz“ und „Möglichkeiten ihrer Störung“ zu beschreiben und aufzuzeigen (Herkner, 2001, S. 387ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Interaktionsmodell von Argyle (1967) (entnommen aus Herkner, 2001, S. 387)

Gemäß diesem Modell bestimmen die Motive (Pläne) das Ziel oder die Ziele einer Interaktion, also auch den Anreiz einer Person, die Interaktion aufzunehmen und aufrechtzuerhalten. Die Wahrnehmung steuert die konkrete Aufnahme und Interpretation des Verhalten des Interaktionspartners, unterliegt jedoch meist selektiven Filterungsprozessen und ist damit subjektiv geprägt. Aus der Zusammenführung der ursprünglichen Pläne und den wahrgenommenen Absichten und Verhalten des Interaktionspartner werden über Übersetzungsprozesse motorische Reaktionen (Interaktionsverhalten) erzeugt. Je besser die sozialen Fertigkeiten des Interaktionspartners entwickelt sind, desto automatisierter und unbewusster können diese Übersetzungsprozesse ablaufen. Als Ergebnis der (kognitiven) Übersetzungsprozesse wird das geplante Verhalten durchgeführt (Motorik). Voraussetzung ist dafür jedoch, dass es gelernt und eingeübt ist. Anhand regelmäßiger Rückmeldung durch Abgleiche zwischen den Soll- und den Istwerten der Interaktion werden Korrekturen an den Elementen der Interaktion, an Plänen, Wahrnehmung, Übersetzungen oder Verhalten vorgenommen, falls es zu Abweichungen und damit zu Störungen der Interaktion kommt. Deutlich wird in diesem Modell, wie kognitive Prozesse (Motive, wahrnehmungssteuernde Einstellungen sowie kognitive Übersetzungsprozesse) das Handeln in Interaktionen und damit auch deren Erfolg bestimmen. Eine Betrachtung des Verhaltens von Controllern in der Interaktion mit dem Management sollte daher auch Untersuchungen zu kognitiven Prozessen beinhalten.

2.2.1.2 Die Verhaltenswissenschaftliche Perspektive

Bei der verhaltenswissenschaftlichen Betrachtung des Erlebens und Verhaltens von Individuen in Organisationen wird versucht, die Perspektive der Personen einzunehmen, „die sich selbst als Mitglieder der Organisation verstehen“ (Nerdinger, 2003, S. 19). Für die Erforschung der Verhaltensweisen werden die intrapersonalen, interpersonalen und apersonalen Bedingungen oder Faktoren des Verhaltens in Organisationen unterschieden. Die intrapersonalen Bedingungen beschreiben die psychischen Phänomene, bei denen sich die handelnde Person selbst ursächlich für das eigene Verhalten und dessen Konsequenzen sieht. Sie können meist organisationspsychologisch beschrieben und erklärt werden durch die Wahrnehmungsfähigkeiten, das Denken, die Einstellungen und Denkmuster, Motivation, Emotionen und Lernen der Person. Zu den interpersonalen Faktoren des Verhaltens können alle Prozesse und Interaktionen zugeordnet werden, welche zwischen den Personen in einer Unternehmung ablaufen und deren Verhalten beeinflussen. Sie können oft mittels sozialpsycho-logischer Konzepte wie Macht, Kommunikation, Rollen oder Gruppen beschrieben und erklärt werden. Bei den apersonalen Bedingungen des Verhaltens einer Person handelt es sich um systembedingte Faktoren, welche meistens wirtschaftswissenschaftlich, aber auch soziologisch oder politologisch beschrieben und erklärt werden können. Zu diesen Bedingungen sind beispielsweise formale Regelungen, die Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmung, die konkreten Aufgaben einer Person innerhalb der unternehmerischen Arbeitsteilung, aber auch Aspekte wie Unternehmenskultur oder verwendete Technologien zuzuordnen (vgl. Nerdinger, 2003, S. 19-21). Eine grundlagenorientierte Untersuchung der Interaktion zwischen Controller und Manager sollte möglichst gleichberechtigt Faktoren aller drei Kategorien berücksichtigen.

2.1.2 Die Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager

Die Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager setzt sich gemäß den oben geschilderten Ansätzen vereinfacht aus folgenden Elementen zusammen: den Interakteuren Controller und Manager, der gegenseitigen Beeinflussung, sprich der eigentlichen Interaktion sowie den Umfeldbedingungen, beispielsweise Unternehmen, Situation und systemischen Bedingungen.

Will man das Erleben und Verhalten der in der Interaktion beteiligten Akteure erforschen, so stellen sich gemäß den obigen Darstellungen Fragen nach folgenden Bedingungen des Erlebens und Verhaltens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Intrapersonale, Interpersonale und apersonale Faktoren der Interaktionsbeziehung zwischen Manager und Controller

Da es im vorliegenden Projekt um die Erforschung der Interaktionsbeziehung aus einseitiger Perspektive der Controller handelt, werden die oben genannten Aspekte lediglich aus der subjektiven Sicht der befragten Controller betrachtet. Im Sinne einer Vollständigkeit muss betont werden, dass für eine Gesamtsicht auf die Interaktionsbeziehung Manager – Controller beide Perspektiven zu erforschen und gegenüber zu stellen sind.

Im Folgenden werden ausgewählte Aspekte näher erläutert, auf welche sich das vorliegend Forschungsprojekt konzentrierte. Die Auswahl der Aspekte stellt dabei keine Wertung zur Bedeutung der Faktoren in der Interaktion dar, sondern erfolgte aufgrund zeitlicher Begrenzungen sowie aufgrund der Inhalte des zugrunde liegenden Interviewmaterials.

2.2.3 Ausgewählte Aspekte der Interaktionsbeziehung der Controller zum Management

2.2.3.1 Einstellungen und Denkmuster

Während andere Arbeiten und Schriften zu Einstellungen und Denkmustern des Controllers eher normativen Charakter haben, wendet sich Lanter (1996) in seiner Arbeit „Beziehungsdynamik im Controlling“ konkret der Erforschung dieser Denkmuster zu, mit dem Ziel „die das Controlling-Verhalten leitenden, impliziten und ‚versteckten’ Denkkonstruktionen der Hauptexponenten des Controlling“ zu beleuchten und daraus „sichtbare Verhaltensmuster von Manager und Controller und die daraus resultierenden Spannungen“ einer Erklärung zugänglich zu machen (Lanter, 1996, S. 8). Lanter stellt in seiner auf Interviews mit Managern und Controllern basierenden Arbeit fest, dass „sichtbares Verhalten im Controlling … auf ganzen Sets von individuell und kollektiv konstruierten Vor- und Selbstverständnissen“ basiert (Lanter, 1996. S. 235).

Er leitet aus den Aussagen seiner Interviewpartner zusammenfassend folgende gegensätzlichen Einstellungen von Managern und Controllern ab, welche die „abweichenden Vorstellungen, wofür Controlling einzusetzen ist und wer welchen Beitrag zu leisten hat“ widerspiegeln (Lanter, 1996, S. 235).

a) Manager empfinden ihre Führung „als etwas Kreatives und Dynamisches“, erleben und beanspruchen für diese Führung „Freiraum“. Diesen sehen sie durch den Controller bedroht, da „sich nicht immer alles mit Zahlen belegen“ lässt und so erleben sie den Controller oftmals als „hinderlich und einschränkend“ (vgl. Lanter, 1996, S. 236) – Controller hingegen stehen auf dem Standpunkt, Führung müsse „systematisiert und quantifiziert“ werden, sie müssten „eine Art Gegengewicht zum erratischen Manager-Verhalten schaffen“, dem Unternehmen „ein betriebswirtschaftliches Gewissen einpflanzen“. Aus diesem Kräftemessen „zwischen dem Kreativen und Losgelösten mit dem Zahlenmäßigen und Rationalen“ entsteht eine starke Dynamik, die „bisweilen zu blutigen Köpfen geführt“ hat. (Lanter, 1996, S. 236f).
b) Controller sehen sich als „betriebswirtschaftlicher Kollege des Manager“ und ihre Aufgabe darin, „weit reichende Führungsunterstützung“ durch rational fundierte Auswertungen zu bieten, um diesen aus seiner „irrationalen Blauäugigkeit“ herauszuholen. Sie wünschen sich in die Rolle des wichtigen Entscheidungsunterstützers, sehen die Beziehung unter einem „zentralen Handlungskonzept … des gleichmäßigen Geben und Nehmen zwischen Manager und Controller“ und erwarten im Gegenzug für ihre wertvollen Dienste umfassendes Informiertwerden und regelmäßige Rückmeldungen zu allen wichtigen Geschäftsvorfällen. – Die Manager hingegen sehen sich als „alleinige Führer mit zudienendem Sekundanten“ und „halten dagegen ihre Führungsaufgabe … als weitgehend unteilbar“. Im Festhalten an ihrem Führungsanspruch sehen sie den Controller als jemanden, „der im Hintergrund die Zahlen zusammenhält“ und „sich erst dann, aber wirklich erst dann meldet, wenn es abzudriften beginnt“. Er spricht dem Controller als Vertreter des Rationalen „das Gespür für das Geschäft“ ab, da er diese beiden Aspekte für unvereinbar hält. In der „Zementierung des eigenen Führungs- und Machtanspruches“ spricht er dem Controller den Anspruch auf vollständige Einbindung in die Informationsflüsse ab (vgl. Lanter, 1996, S. 238f).

„Die Beziehungsdynamik zwischen Controller und Manager ist geprägt vom „Kampf“ des Rationalen gegen das Irrationale“ (ebd., S. 239). Die Manager sehen sich in eine Verteidigungsrolle gegen die „Zwänge des Controlling-Systems“ gezwängt, innerhalb deren sie sich gegen die „Erwartungshaltungen der Zahlenakrobaten (Controller)“ und deren unterstellten Anspruch auf einen Teil „der mit einem Exclusivitätsanspruch belegten Führung“ verteidigen müssen (ebd., S. 239ff). Dagegen wünschen sich Controller in ihrer „wirklichen Controlling-Aufgabe, d.h. als betriebswirtschaftlicher Begleiter, vom Manager berücksichtigt zu werden“, sehen sich aber in dieser Erwartungshaltung und in ihrer „Vorstellung des partnerschaftlichen Zusammenarbeitens regelmäßig ernüchtert“ (ebd., S. 239ff). In „persistenter Überzeugungsarbeit sehen sie einen Weg, den Managern aufzuzeigen, was es bringen kann, Controlling als partnerschaftliches Instrument zu nutzen“ (ebd., S. 239ff). Diese „Missionierungsarbeit“ erleben sie als einen Prozess, „der wahnsinnig viel Zeit braucht“ und nur langsam voranschreitet. Das Ziel der „zwangsläufig einkehrenden Einsicht“ sehen sie aber als „unverrückbar“ und erreichbar an (ebd., S.239).

In diesem Kräftemessen herrschen jedoch „ungleiche Machtverhältnisse“: während Manager „kraft ihres Amtes die Mittel“ haben, „den Controller entsprechend ihren Vorstellungen von sich fernzuhalten“, „verfügen die Controller … über keine formalen Mittel, ihre „heimliche“ Mission durchzusetzen und die Manager zur Zusammenarbeit zu zwingen“ (Lanter, 1996, S.240). Dabei kann der Controller „keinesfalls auf Mittel wie Weisungsbefugnis oder das Mittel der Anordnung zurückgreifen. Ihm steht nur die Überzeugungskraft seiner Zahlen und Daten zur Verfügung“ (Nüchter, 1999, S. 41).

Sie versuchen daher teilweise, „andersherum, die Sache in ihrem Sinne zu entwickeln, indem die Controlling-Systeme, …, als Druck- und Machtmittel eingesetzt werden.“ (Lanter, 1996, S. 240). Aber „letztlich kommen die Controller nicht um die Tatsache herum, dass … grundsätzlich das Controlling-Verständnis des Managers die (auch ungeschriebenen) Zusammenarbeitsregeln diktiert.“ (Lanter, 1996, S. 241).

Lanter empfiehlt im „’Ausbalancieren’ der beidseitig vorhandenen Erwartungshaltungen“, durch „Bewusst werden“, „Sichtbar machen und verstehen“, „Abgleichen“ und „Festhalten“ der Controlling-(Vor-)Verständnisse, eine Verbesserung der Zusammenarbeit anzustreben (Lanter, 1996, S. 242ff).

Daraus ableitend stellen sich folgende Fragen: Inwieweit sind Controllern diese Denkmuster in der Praxis bekannt und bewusst? Welche Anstrengungen werden tatsächlich unternommen, um im Sinne des „Ausbalancierens“ den Abgleich der Vorverständnisse zu erreichen?

2.2.3.2 Anerkennung, Wertschätzung und Motivation der Controller zur Interaktion

“Wer will schon jemanden loben, der im Betrieb ist, um vermutlich die eigene Leistung zu kontrollieren?“ (Nüchter, 1999, S. 27). Auch wenn der Controller und Controlling nicht mit Kontrolle gleichgesetzt werden können, so weist die Aussage Nüchters auf einen wesentlichen Konflikt in der Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager hin. Obwohl die Tätigkeit des Controllers gewollt und daraus ableitend auch eine wichtige für die Unternehmung ist, kann das konkrete Tun des Controllers auf Ablehnung stoßen.

Zum anderen weist Nüchter (1999) auf den Konflikt der Erfolgszuordnung hin und stellt dies grafisch im Auftrags- und Erfolgskreislauf im Controlling dar (Nüchter, 1999, S. 28).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Auftrags-/Erfolgskreislauf im Controlling (Nüchter, 1999, S. 28)

Er postuliert: welche Wirkungen wem zuzuordnen sind, „ist nicht immer ganz deutlich, denn viel zu schnell wird der Kostenstellenleiter den Erfolg für sich verbuchen und den Anteil des Controllers vergessen (Nüchter, 1999, S. 26 ff, vgl. auch Deyhle, 1994b, S.133f, siehe Kapitel 2.1.3). Das dahinter liegende Verhalten kann attributionstheoretisch erklärt werden. In Untersuchungen zur Attributionstheorie ist nachgewiesen worden, dass Menschen dazu neigen, eigene Erfolge (in dem Sinne die Zielerreichung des Kostenstellenleiters) personal bzw. internal zuzuordnen, also sich selbst zuschreiben, während Misserfolge häufiger situativ bzw. external attribuiert werden (vgl. Meyer & Försterling, 2002, Fischer&Wiswede, 2002, S. 285ff; Forgas, 1999, S. 71ff).

„Damit müssen Controller leben und vor allem müssen sie darauf vorbereitet sein, denn sonst besteht die Gefahr, dass sie künftig nicht mehr bereit sein können, ihr Wissen und ihre Methoden für die Verwirklichung der Ziele in den Abteilungen einzusetzen.“ (Nüchter, 1999, S. 44). Lanter (1996) stellt fest, dass „die Schwierigkeiten der Zusammenarbeit im Controlling insbesondere von den Controllern intensiv erlebt werden“ (ebd., S.243).

Hinsichtlich des Controller-Erlebens ist daher zu prüfen, inwieweit solche Prozesse fehlender Erfolgsanerkennung von Controllern wahrgenommen und ihre Ursachen verstanden werden. Darüber hinaus stellt sich die Frage, welche Zufriedenheit Controller im Rahmen ihrer Tätigkeit erleben und woraus sie ihre Motivation ziehen, sich dem stetigen Kräftemessen zu stellen.

Für eine Erklärung, welche Anreize im Unternehmen mit welchen Konsequenzen auf die Arbeitszufriedenheit wirken, kann die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959; Herzberg 1968) herangezogen werden. Dabei wird unterschieden nach Kontentfaktoren und Kontextfaktoren unterschieden. Zu den Kontextfaktoren, welche eher außerhalb der Arbeit (extrinsisch) liegen, zählen Gehalt, Statuszuweisungen, Beziehungen zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten, Führung durch den Vorgesetzten, Unternehmenspolitik, die konkreten Arbeitsbedingungen, persönliche mit dem Beruf verbundene Bedingungen und die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese so genannten Hygienefaktoren sind Bedingungen der Arbeitszufriedenheit, führen aber lediglich zur Vermeidung von Unzufriedenheit. Die Inhaltsfaktoren (Kontent), als überwiegend intrinsische Aspekte der Tätigkeit (Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Übertragung von Verantwortung, beruflicher Aufstieg und das Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können) führen bei positivem Erleben zu Arbeitszufriedenheit (vgl. Nerdinger, 2003, S. 108-111; Zimbardo&Gerrig, 2003, S. 722-723).

Die Gültigkeit dieser Theorie ist empirisch nur eingeschränkt nachgewiesen worden (vgl. Semmer & Udris 1995; S.138). Die Ansätze können dennoch gut zur Strukturierung der Untersuchungsfelder in vorliegender Arbeit eingesetzt werden.

Für die Überprüfung der Motivation der Controller soll auf das Job-Characteristics-Modell von Hackmann und Oldham (Hackmann&Oldham 1980) zurückgegriffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Job-Characteristics-Modell nach Hackman&Oldham (1980) (entnommen in Kals, 2006, S. 162)

Es verhilft zu Aussagen, unter welchen Bedingungen eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation entsteht. Dazu werden fünf „Kernmerkmale des Arbeitsinhaltes“ ermittelt. Diese bestimmen drei „kritische psychische Zustände, die sich positiv oder negativ auf die intrinsische Motivation auswirken“ können (vgl. Zimbardo&Gerrig 2003, S. 722-723; Kals 2006; S. 161-162). Empirische Studien (vgl. Semmer&Udris 1995; S.138-139) konnten Zusammenhänge des Motivierungspotenzials mit Motivation und Zufriedenheit nachweisen. Im vorliegenden Projekt werden die Theorie von Herzberg (Herzberg et al., 1959; Herzberg 1968) und das Job-Characteristics-Modell von Hackman&Oldham (1980) zur Untersuchung der Arbeitsmotivation und –zufriedenheit herangezogen.

2.2.3.3 Emotionen und emotionale Distanz

Obwohl „Emotionen ein zentrales Forschungsfeld der Verhaltenswissenschaften“ sind, „besteht bislang keine Übereinstimmung, was dieser Begriff genauer bezeichnet (vgl. Ulich&Mayring 1992; Lewis&Haviland 1993; Scherer 1996; Nerdinger 2001)“ (Nerdinger, 2003, S. 112). Im eingeschränkten Sinn werden unter Emotionen „innere Erregungszustände, die als angenehm oder unangenehm erlebt werden“ verstanden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, in Nerdinger, 2003, S. 112). Damit gelingt es, Emotionen von den verwandten Konzepten Affekt („kurzzeitige, sehr starke Emotionen“) und Stimmungen („länger dauernde Tönungen des Erlebens“) abzugrenzen (Nerdinger, 2003, S. 112). Gemäß Wundt (1905) werden als grundlegende Dimensionen der Emotionen angesehen: die „Bewertung: angenehm – unangenehm“, die „Erregung: erregend – beruhigend“ und die „Stärke: stark – schwach“ (Nerdinger, 2003, S. 112). Die Erfassung von Emotionen gestaltet sich in der Regel problematisch (vgl. Nerdinger, 2003, S.112), zu dem noch immer die Frage diskutiert wird, welche Rolle Kognitionen zur Einschätzung emotionsauslösender Situationen für den Reiz und die daraus folgenden Handlungstendenzen einnehmen (vgl. Nerdinger, 2003, S. 115).

Emotionen im Kontext der Unternehmung werden „häufig diffamiert und für dysfunktionale Prozesse in Organisationen verantwortlich gemacht“ (Wiendieck, 2001, S. 22). Dies gilt vor allem für negativ besetzte und damit unerwünschte Emotionen. Vor diesem Hintergrund wird in Organisationen im Zusammenhang mit Emotionen meist die Emotionskontrolle als zentrales Ziel benannt (vgl. Wiendieck, 2001, S. 22f, siehe auch Steger, 2001, S. 77ff).

Gleiches scheint für den Controller zu gelten. So formuliert Nüchter (1999, S. 45): „Wichtig ist aber vor allem, dass der Controller sich emotional weitgehend neutral verhält. Er darf in der Tat nicht die Fassung verlieren und trotzig oder ungehalten reagieren.“ Es kommt vor allem darauf an, „dass der Controller jederzeit eine rein sachliche Stellung einnimmt, die vom Unternehmer auch dann akzeptiert werden kann, wenn die realisierbaren Ziele nicht ganz mit seinen Vorstellungen übereinstimmen.“ (Nüchter, 1999, S. 45). Ob und wie es dem Controller gelingt, diese emotionale Distanz zu wahren, wird nicht formuliert.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Interaktion zwischen Controller und Manager ist zu hinterfragen, welche Einstellungen zu Emotionen im Controlling grundsätzlich vorzufinden sind und welche Anforderungen an Controller hinsichtlich einer „emotionalen Intelligenz“ bestehen, welche Golemann (1999) definiert: als „Fähigkeit, unsere eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, uns selbst zu motivieren und gut mit den Emotionen in uns selbst und in unseren Beziehungen umzugehen (Golemann, 1999, S. 387).

2.2.3.4 Rollen des Controllers

Rollen werden in der Sozialpsychologie verstanden als die „Gesamtheit der Verhaltenserwartungen, die an den Inhaber einer Position herangetragen werden“ (Gollwitzer&Schmitt, 2006; S. 79). „Controllerrollen können zum einen als Erwartungen aus Sicht des Managements, und zum anderen als Rollen, die das den Controllern eigene Selbstverständnis wiedergeben, konzeptualisiert werden. Beide Rollenperspektiven müssen nicht identisch sein (vgl. Sathe, 1982; Herzog, 1999)“ (Bauer, 2001, S. 105).

In der Theorie werden eine Reihe rollentheoretischer Perspektiven unterschieden, welche den Begriff und die Bedingungen der Bildung einer Rolle anders fassen. In einer strukturfunktionalistischen Perspektive, basierend auf der „Annahme, dass gesellschaftliche Strukturen und gesellschaftliche Prozesse unabhängig von den konkreten Individuen existieren und ablaufen“ (Gollwitzer&Schmitt, 2006, S. 79), sind im Sinne eines so genannten „Role-Taking“ die einzelnen Individuen für das Funktionieren des Systems irrelevant und austauschbar. Gemäß dieser reduktionistischen Sichtweise würde in der Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager dem Controller die individuelle Ausgestaltung seiner Rolle, die Kontrolle über das eigene Handeln und die zwischenmenschliche Interaktion abgesprochen werden.

In der interaktionistischen Perspektive („role-making“) entstehen Rollen „überhaupt erst aus der Interaktion zweier oder mehrerer Individuen. Sie ergeben sich aus der Notwendigkeit, Verhalten gegenseitig abzustimmen und müssen ausgehandelt und gestaltet werden.“ (Gollwitzer, Schmitt, 2006; S. 80). Der normative Gehalt einer Rolle wächst demnach mit der Zeitdauer der Beziehung, je mehr Verhaltensgewohnheiten zu Verhaltenserwartungen werden. Die Rollen des Controllers würden sich danach in Abhängigkeit von der Interaktion mit dem Manager entwickeln.

In der Perspektive der „Rolle als Skript“ wird Rollenverhalten als „prototypisches Verhalten in prototypischen sozialen Situationen verstanden“ und damit als „Orientierung für eigenes Handeln in sozialen Interaktionen“ betrachtet (Gollwitzer, Schmitt, 2006; S. 80). Das im Zuge von Sozialisation erworbene und von allen Beteiligten geteilte Rollenwissen gibt vor, welche von unzähligen Verhaltensalternativen akzeptiert und erfolgsversprechend bzw. nicht akzeptabel und zu meiden ist. Aufgrund ihres „rudimentären Verständnisses“ können Menschen schnell eine entsprechende Rolle annehmen und ausfüllen (Gollwitzer, Schmitt, 2006; S. 80). Im Sinne dieses Ansatzes müsste es ein orientierendes prototypisches Controllerverhalten geben, welches einer auf Akzeptanz und Erfolgsversprechen basierenden Vereinheitlichung bedarf.

Die Rollen der Controller gegenüber dem Management können jedoch gemäß der Literatur von vielfältiger Ausprägung sein. „Zünd (1985, S. 78) skizziert als Rollenbilder den Registrator, den Navigator und den Innovator, jeweils als Idealbilder für die Unterstützung des Managements, abgestimmt auf unterschiedliche Unsicherheitssituationen der Unternehmensumwelt. Deyhle (1993, Band 1, S. 19) spricht vom Controller ganz allgemein als dem „ökonomischen Gewissen“ des Managements. Weitere bekannte Controllerrollen reichen vom eindeutig negativ besetzten Erbsenzähler und Kontrolleur über den Dienstleister (vgl. Steinle/Thiem/Rohden, 2000) für Informationsservices (vgl. Küpper, 1997) und den begleitenden Lotsen oder Navigator bis hin zum internen Berater (vgl. beispielsweise Eschenbach/Niedermayr, 1996, S.68). Im sachlich gerechtfertigten Einzelfall soll der Controller darüber hinaus als kritischer Counterpart, Sparringspartner oder Contre Ròle sogar lenkend auf die Handlungen des Managements einwirken (vgl. Weber/Schäffer/Prenzler, 2000, S. 7ff).“ (Bauer, 2002, S. 8).

Unter diesem Eindruck der Vielfältigkeit scheint der prototypische Ansatz der Controllerrolle als Skript sich zu erübrigen. Weber (et al. 2006, S. 46) weist nach, dass die befragten Teilnehmer der Studie „ihre Aufgaben relativ aktiv selbst gestalten, ohne jedoch eine vollständige Gestaltungsfreiheit zu haben“ und mit einem Indexwert von 60,4 „eher Role-Maker als Role-Taker“ sind. Diese stark an der Freiheit der Aufgabenwahl und -gestaltung orientierte Definition ist jedoch dahingehend problematisch, dass eine Controllerrolle sich nicht „als Zusammenfassung von Controlleraufgaben, welche als wesentlich für die Zufriedenstellung der Ansprüche des Management“ darstellen, sondern als „Gesamtheit der Verhaltenserwartung“ über die reinen Aufgaben hinausgehen.

Stamm (1991) resümiert: „Zwingend ergibt sich …, dass es keine lebendige, verkörperte Controller-Rolle im Unternehmen gibt, sofern aus dem Umfeld des Controller-Dienstes keine Reize kommen.“ (Stamm, 1991, S. 31)

Wiswede (1991) nimmt an, dass die Übernahme einer Rolle mit bestimmten Kosten-Nutzen-Aspekten verbunden ist. Als Aspekte, welche spezifisch für die Übernahme einer Rolle zu sein scheinen, werden die Gestaltbarkeit der Rolle, die Ambiguität, die Konfliktbeladenheit, die Kompatibilität zum bisherigen Rollenhaushalt sowie die Identifizierbarkeit mit der Rolle genannt (vgl. Gollwitzer&Schmitt, 2006, S. 85). Daneben scheint auch der mit den Rollenerwartungen verbundene soziale oder normative Druck entscheidend zu sein. Ob eine Person diesem Druck nachgibt oder nicht, hängt von „vier Faktoren ab: der Legitimität der Erwartungen, gegebenenfalls drohende Sanktionen, der Konformitätsneigung des Betroffenen sowie die soziale Beziehung zwischen den Beteiligten“ (Gollwitzer, Schmitt, 2006, S. 86). Damit ein Controller eine Rolle – zum Beispiel die des Rationalitätssicherers - trotz des normativen oder sozialen Druck seines Managers wahrnimmt, sollte er also im Idealfall von der Legitimität dieser Rolle überzeugt sein, keine persönlichen Nachteile aus der Rollenausübung erwarten, gegen Konformitätsneigungen immun sein und eine eher distanzierte Beziehung zu seinem Manager haben.

Da Weber (et al., 2006, S. 45) aufzeigt, dass Controller sich von Rollenbildern wie „Kontrolleur“, „Spürhund“ und „Erbsenzähler“ lösen und Rollen wie „Interner Berater“, „Change Agent“, „Innovator“ und „Architekt“ zukünftig stärker wahrnehmen wollen, kann daraus vermutet werden, dass die derzeitigen Rollenbilder noch nicht immer den erwarteten entsprechen.

Insbesondere aus Mangel an einem klarem Controllingverständnis ist zu erwarten, dass es bei den Controllern als Rolleninhabern zu Schwierigkeiten bei der Realisierung der Rollenerwartungen kommt. Solche Rollenkonflikte können je nach „Auslöser des Konfliktes interpersonaler oder intrapersonaler Natur“ sein (Gollwitzer, Schmitt, 2006; S. 82).

„Darüber hinaus ist jeder Controller auch ein Mitarbeiter, der, … von seinem direktem Vorgesetzten, dem Unternehmer abhängt. … Die Konflikte, die sich aus dieser Konstellation ergeben, liegen auf der Hand. Ein so genannter abhängig Beschäftigter soll den Gegenspieler für die höchste Instanz in einem Betrieb, den Unternehmer selbst, darstellen.“ (Nüchter, 1999, S. 29)

In vorliegenden Projekt soll daher untersucht werden, ob und welche Konflikte aus Rolle und Rollenbildung von Controller erlebt werden, ob Strategien zur Steuerung der Rollenbildung sowie Wissen über die Rollenbildung bei Controllern vorzufinden sind sowie mittels welcher daraus abzuleitenden Verhaltensstrategien die Controller hinsichtlich der Rollenbildung agieren.

2.2.3.5 Kommunikationsaspekte der Interaktion zwischen Controller und Manager

Eine wesentliche Kernfunktion des Controlling wird in der Informationsversorgung gesehen (vgl. Horvath, 1996. S. 323ff; Preißler, 1997, S. 76ff). „Controlling geht (…) nur, wenn das Nadelöhr der Kommunikation bewältigt ist“ und der Controller vom Manager in seiner Rolle als „Beratungs- und Begleitungsdienstleister „ akzeptiert wird. (Deyhle, 1985: 176, zitiert in Lanter, 1996, S. 45). Über die normativen Angaben, der Controller habe dabei empfängerorientiert vorzugehen, wird jedoch wenig in der wirtschafts-wissenschaftliche Controlling-Literatur zu den kommunikationstheoretischen Aspekten der Interaktion zwischen Controller und Manager ausgesagt.

Was aber bedeutet Empfängerorientierung und wie kann sie von den Controllern in der Praxis konkret umgesetzt werden? Anhand des von Friedemann Schulz von Thun (1998) entwickelten Kommunikationsmodells kann dies näher erläutert werden. Hauptbestandteil seines Modells ist das Kommunikationsquadrat, welche eine Nachricht zwischen Sender und Empfänger in vier Botschaften zergliedert: den Sachinhalt, den Appell, die Beziehungs-Botschaft und die Selbstoffenbarung (vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 30). Die Verständlichkeit der Sachseite einer Nachricht, welche einen bestimmten Inhalt oder Sachverhalt vermittelt, wird wiederum bestimmt durch die Dimensionen „Einfachheit der Darstellung, eine schlüssige Gliederung, eine überschaubare Ordnung“ und „zusätzliche Stimulanzen“, etwa sprachliche Bilder, Analogien oder Graphiken (Schüchter&Görres, k.A., S. 35, Schulz von Thun, 1998. S. 129ff). Bezogen auf die Empfängerorientierung der Controller ist zu hinterfragen, wie die Controller die Verständlichkeit des Sachinhaltes von Informationen herstellen.

Die Beziehungsseite vermittelt „wie der Sender den Empfänger sieht“ im Sinne von „(So einer bist Du)“ und „wie der Sender zum Empfänger steht“ im Sinne von „(So stehen wir zueinander)“ (Schüchter, Görres, S. 35, Schulz von Thun, 1998. S. 156ff). Im entsprechenden Verhalten können damit Wertschätzung bzw. Nichtwertschätzung sowie Lenkung bzw. Bevormundung vermittelt werden (vgl. Schulz von Thun, 1998. S. 162ff). Die Beziehungsseite der Kommunikation im Controlling dürfte wesentlich durch die Rollenmuster der Interaktion bestimmt werden. Daher ist zu fragen, ob sich aus den unterschiedlichen Rollenmustern unterschiedliche Kommunikationsaspekte auf Beziehungsseite wiederfinden lassen.

Die Appellseite einer Nachricht beinhaltet „Aspekte der Beeinflussung“ (Schüchter, Görres, S. 38) und zielt darauf „Wirkung zu erzielen“ (Schulz von Thun, 1998. S. 209). In diesem Sinne sollten die Nachrichten der Controller an die Manager immer ausgerichtet sein, da der Zweck der Interaktionsbeziehung selbst ja bereits den Anspruch einer Einflussnahme beinhaltet. Die Schwierigkeiten bei der Vermittlung dieser Appelle aus den oben genannten Gründen unklarer Rollenverteilung und unterschiedlicher Denkmuster zum Controlling dürfte in der Art und Weise bestehen, wie diese Appelle vermittelt werden. Schulz von Thun unterscheidet diesbezüglich „heimliche (verdeckte) Appelle, paradoxe Appelle und offene Appelle“ (Schulz von Thun, 1998. S. 209). Es ist zu vermuten, dass die Wahl des Controllers, welche Art von Appellen er (bewusst oder unbewusst) anwendet, unter anderem vom Rollenmuster abhängt.

Da es als unmöglich angesehen wird, „sich selbst als Person in einem Gespräch völlig auszublenden“ (Schüchter, Görres, S. 38), beinhaltet jede Kommunikation auch eine Selbstoffenbarung. Vor dem Hintergrund der emotionalen Kontrolle ist jedoch zu vermuten, dass Controller große Anstrengungen daran setzen, diese Seite der Kommunikation zu kontrollieren und damit eine „emotionale Selbstkundgabe“ (Schulz von Thun, 1998. S. 99f) weitgehend zu vermeiden.

Analog zu diesen vier Ebenen der Botschaft des Senders (Controller), wird die Botschaft auch beim Empfänger (Manager) auf diesen vier Ebenen wahrgenommen und entschlüsselt. Da die Kommunikation immer auf allen vier Ebenen abläuft und als „Wechselwirkungszusammenhang“ zu verstehen ist, können Störungen der Kommunikation immer auch von allen vier Ebenen ausgehen. Will ein Controller demnach wirkungsvoll empfängerorientiert kommunizieren, kann Wissen über die psychologischen Kommunikationszusammenhänge eine wichtige Hilfestellung liefern. Das SIDA-Kommunikationsmodell von Beckamp (Schüchter, Görres, S. 43) zeigt auf, wie die Botschaften auf den einzelnen Ebenen einer Nachricht zu formulieren sind, damit wirkungsvolle Kommunikation erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Botschaften im SIDA-Modell (Schüchter&Görres, S. 44)

Für die vorliegende Untersuchung ist zu prüfen, welche Aspekte die Controller in der Interaktion erleben und welches Verhaltenswissen sie zur Steuerung wirkungsvoller Kommunikation anwenden.

2.2.3.6 Macht und Einfluss Controllern

„Der Einfluss oder die Macht der Controller manifestiert sich in Möglichkeiten, Handlungen des Managements in Richtung ihrer Vorstellungen zu ändern“ postuliert Bauer (2002, S. 122) und sieht „in verbreiterter Definition … Macht (als) die Möglichkeit, auf andere Akteure Einfluss zu nehmen, um eigene Ziele durchzusetzen“. Unter Feststellung einer bislang mangelnden wissenschaftlichen Berücksichtigung des Controller-Einflusses stellt sich Bauer die Frage, „worauf Controller ihren notwendigen Einfluss auf das Management gründen können“, da es doch einsichtig sei, „dass die Verhaltenswirkungen beim Management, die der Controller durch seine Arbeit erreichen soll, ein Mindestmaß an Einfluss erfordern.“ (Bauer, 2002; S. 122, vgl. auch Lanter, 1996, S. 240, siehe Kapitel 2.2.3.1). Er postuliert drei Faktoren, denen er hypothetisch Wirkung auf den Einfluss der Controller unterstellt: „die formelle Stellung (…durch hierarchische Einordnung und Weisungsbefugnisse … repräsentiert)“, das in der Führung vorhandene „Mindestmaß an Commitment, … die für das Controlling wichtigen Prinzipien umzusetzen“(abgebildet in der konstruktiven Transparenz) sowie „das Ansehen der Controller hinsichtlich ihrer Problemlösungskompetenz“. Darüber hinaus „kann sich der Controller Macht fallweise „ausleihen“, indem er eine formelle oder informelle Allianz mit einem Machtpromoter eingeht. (vgl. Denk&Kunesch, 1996; S. 536; Gaulhofer, 1989; S. 148, Witte (1976); in Bauer, S. 124). Bauer weist anhand seiner quantitativen Studie nach, dass die hierarchische Einordnung keine Rolle für den Einfluss der Controller spielt. Dagegen können für die Faktoren „Regelgebundenheit“, „konstruktive Transparenz“, „Einspruchsrechte“ (verstanden als Einbindung in wichtige Entscheidungen des Managements und Vetorechte) und „Ergebnisqualität“ signifikante Zusammenhänge mit dem Einfluss der Controller nachgewiesen werden (vgl. Bauer, 2002, S. 257-264f).

Im Rahmen der durchzuführenden Untersuchung soll ermittelt werden, wie Controller ihren Einfluss im Unternehmen selber wahrnehmen und bewerten sowie auf welche Faktoren sie ihn zurückführen.

2.2.3.7 Anforderungen an den Controller

„Einerseits soll der Controller die Konflikte schüren, indem er den Unternehmer und die Kostenstellenleiter dazu bringt, ausformulierte Ziele zu präsentieren und andererseits muss er die dadurch entstehenden Konflikte durch seine „weiche Moderation“ entschärfen und dafür sorgen, dass realistische Ziele von beiden Parteien anerkannt und beschlossen werden.“ (Nüchter, 1999, S. 40) Um die Aufgabe als neutraler Berater auf allen Hierarchie-Ebenen zur Verfügung zu stehen „lösen zu können, muss er in der Lage sein, sich einerseits in die Rolle des betroffenen Abteilungsleiters einzufühlen, und andererseits muss er die Aufgabenstellung und die Ziele der einzelnen Kostenstellen verstanden und verinnerlicht haben. Nur so ist er in der Lage, Problemlösungen überhaupt anzubieten. … Spätestens hier wird deutlich, wie groß die Anforderungen an den Controller hinsichtlich seiner umfassenden Betriebskenntnis sind.“ (Nüchter, 1999, S. 42)

Über diese Anforderungen hinaus kommen vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Controlling-Verständnisse, der Vielfalt der möglichen Rollenbilder sowie der zahlreichen „weichen“ Aspekte im Controlling hinsichtlich emotionaler Selbstkontrolle, empfängerorientierter Kommunikationsfähigkeiten, Selbstlosigkeit hinsichtlich Anerkennung und Wertschätzung, hohe Eigenmotivation und proaktiver Rollenbildung weitere Anforderungen an die so genannten Soft Skills der Controller hinzu. Als wichtige „soziale Kompetenzen werden die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen und angemessen zu kommunizieren genannt, aber auch Teamfähigkeit, Standfestigkeit, Überzeugungsfähigkeit und Führungskompetenz“ (Weber et al., 2006, S. 56).

Hinsichtlich dieses Konglomerats von Anforderungen an den Controller „…wird bezweifelt, ob es geeignete Individuen gibt, die den kognitiven und motivationalen Anforderungen der in einer Stelle zusammengefassten Aufgaben as personam gerecht werden können (vgl. Pfohl/Zettelmeyer, 1987, S. 155)“ (Lanter, 1996, S. 33)

Es wird daher zu untersuchen sein, wie Controller die an sie gestellten Anforderungen erleben, welche Einstellungen sie hinsichtlich notwendiger Anforderungen an einen Controller haben sowie welche Anforderungen sie für ihre eigene Arbeit – insbesondere unter dem Aspekt der Interaktion mit dem Management – für wesentlich erachten.

3 Vorgehensweise im Projekt

3.1 Ausgangslage

Ziel des Projektes ist es, eine Brücke zwischen der wirtschaftswissen-schaftlichen Betrachtung des Controlling mit den (sozial-)psychologischen Aspekten der Interaktion zwischen Controller und Manager schlagen. Nach erster Literaturrecherche wurde klar, dass es hinsichtlich psychologischer Aspekte der Controllertätigkeit vorrangig normative Hinweise, aber kaum empirische Arbeiten und Untersuchungen gibt (vgl. Lanter, S. 57 – 60). Da es aber aus der Praxis immer wieder Hinweise von Controllern auf Probleme in der Zusammenarbeit mit dem Management gibt, soll mit dieser Forschungs-arbeit ein Schritt zur wissenschaftlichen Aufbereitung der Thematik erfolgen.

3.2 Ziel- und Fragestellungen im Projekt

Die empirische Untersuchung zum Erleben und Verhalten der Controller in der Interaktion mit dem Management soll ein Grundverständnis der Interaktion zwischen Controller und Managern sowie spezifische Elemente des Erlebens und des Verhaltens von Controllern ermitteln. Auf der Basis des bislang unzureichenden Forschungsstandes soll der Thematik explorativ unter dem von Lamnek (2005) geforderten Prinzip Offenheit begegnet werden.

Im Fokus des konkreten Projektes soll ausschließlich die subjektive Perspektive der Controller auf die Interaktionsbeziehung stehen. Dies erfolgt zum einen aus dem Grund, dass Controller den Konflikt zwischen dem eigenen Wollen und dem Dürfen deutlicher wahrnehmen und die Zusammenarbeit mit dem Management häufiger als schwierig empfinden, während Manager häufiger „einfach“ unzufrieden mit dem Controlling sind (vgl. Lanter, 1996). Der andere Grund liegt in der zeitlichen Begrenzung für die Bearbeitung der Thematik, welche eine grundlegende Erforschung beider Perspektiven und deren Synopse in einer ausreichenden Qualität nicht zulässt. Es muss darauf verwiesen werden, dass es für eine vollständige Sichtweise auf die Interaktionsbeziehung zwischen Controller und Manager notwendig ist, im Rahmen weiterer Forschungstätigkeit beide Perspektiven zu ermitteln und synoptisch darzustellen.

Auf eine ex ante Formulierung von Hypothesen wurde verzichtet, um den Grundsatz der Offenheit gegenüber der Themenstellung nicht zu gefährden (vgl. Lamnek, 2005; S. 21).

Die Ziele des Projektes sind: die Beschreibung und Interpretation von Faktoren, die als spezifisch für das Erleben und Verhalten von Controllern gelten können und das Ableiten konkreter Schlussfolgerungen für die Ausgestaltung der Controllertätigkeit. So es aufgrund des Datenmaterials möglich ist, sollen Hypothesen abgeleitet werden, welche in aufbauenden Forschungsarbeiten auf ihre Gültigkeit untersucht werden können.

3.2 Untersuchungsdesign

3.2.1 Vorgehensweise

Gemäß den empfohlenen Phasen qualitativer Forschung (vgl. Froschauer &Lueger, 2003, S. 22-32) wurde die Vorgehensweise im Projekt in vier Phasen gegliedert:

In einer ersten Planungsphase wurden erste vage Themen- und Fragenstellungen formuliert, das eigene Interesse an der Fragestellung beleuchtet und Varianten des Zugangs geprüft. Dazu wurden Literatur und vorhandene Untersuchungen zum Thema recherchiert und der Forschungsstand grob reflektiert. Nach der Feststellung des spärlichen Forschungsstandes wurde die Bearbeitung der Thematik als qualitatives Forschungsprojekt mit explorativem Charakter festgelegt, mit dem Ziel, ein Grundverständnis zum Thema zu entwickeln und Aspekte für nachfolgende Forschungsarbeiten zu konkretisieren.

In der folgenden Orientierungsphase wurden Kontakte zu potenziellen Interviewpartnern aufgebaut sowie Vorgespräche mit Controllern am Rande von beruflich bedingten Tätigkeiten geführt. Darüber hinaus wurden anhand der theoretischen Durchdringung der Thematik die Forschungsschwerpunkte konkretisiert und ein Interviewleitfaden erarbeitet.

In der Hauptforschungsphase, welche in Teilen zyklisch angelegt war, wurde das Forschungsprojekt durch die Durchführung und Vorinterpretation von Interviews vorangetrieben, In dieser Zeit wurde insbesondere der Interviewleitfaden unter dem Aspekt der Offenheit überarbeitet, da sich in ersten Interviews Themenschwerpunkte herausstellten, die anhand der theoretischen Vorüberlegungen noch nicht zu ersehen waren. Unter Anwendung des theoretischen Sampling (Glaser/Strauss, 1998: 53ff) wurde versucht weitere Interviewpartner zu finden, die einerseits mit hoher Wahrscheinlichkeit bisherige Annahmen widerlegen beziehungsweise andererseits die bisherigen Erkenntnisse bestätigen. Aufgrund eines begrenzten Zeitrahmens wurden die Anzahl der durchgeführten Interviews jedoch nicht abhängig vom Grad einer zu erreichenden Sättigung in den Erkenntnissen gewählt, sondern stattdessen von Anfang an zahlenmäßig begrenzt.

In der letzten Phase des Projektes erfolgte eine umfassende Analyse und Auswertung des gesammelten Materials anhand eines an der qualitativen Inhaltsanalyse (vgl. Mayring, 1992) orientierten Auswertungsverfahrens. Im Anschluss an die Analysetätigkeit wurden die Ergebnisse des Projektes entsprechend den Anforderungen an wissenschaftliche Arbeiten aufbereitet und dargelegt. Trotz einer möglichst reflektierten Herangehensweise können subjektive Einflüsse sowohl in der Fragenstellung und Gesprächsführung als auch in der Interpretation nicht ausgeschlossen werden (siehe Kapitel 3.3).

3.2.2 Untersuchungsbereich

Insgesamt wurden acht Interviews durchgeführt. Die ausgewählten Interviewpartner wurden über persönliche Kontakte aus beruflicher Tätigkeit sowie über direkte Ansprache in Internetnetzwerken ausgewählt. Dabei wurde entgegen einer ursprünglich geplanten einseitigen Branchenausrichtung letztlich Controller aus unterschiedlichen Branchen (Energie, Industrie, Chemie, Tourismus, Medien) als auch aus unterschiedlich großen Unternehmen (ca. 130 bis ca. 3.500 Mitarbeiter im Unternehmen) einbezogen. Das Alter der Interviewpartner betrug im Mittel 36 Jahre bei einer Spannbreite von 26 bis 44 Jahre. Sechs der interviewten Controller waren in einer Führungsposition im Controlling tätig, ein weiterer Controller war als alleiniger Controller in seinem Unternehmen angestellt. Lediglich zwei der interviewten Controller waren direkt der Geschäftsführung beziehungsweise dem Vorstand unterstellt, alle anderen waren in einem Unternehmensbereich einer anderen Führungskraft unterhalb der Geschäftsführung hierarchisch eingeordnet. Durchschnittlich waren die Interviewpartner seit etwa 5 Jahren in der derzeitigen Position, wobei die Angaben in der Spanne von einem bis 11 Jahren lagen. Unter den interviewten Personen war nur eine weibliche Controllerin vertreten, weshalb mögliche geschlechtspezifische Unterschiede nicht ermittelt werden konnten.

3.2.2 Befragungsmethode

Um dem Anspruch der Offenheit, aber auch der Einbeziehung möglicher Vorüberlegungen zum Thema gerecht zu werden, wurde unter Berücksichtigung der Zielgruppe das offene, halbstrukturierte oder leitfadengestützte qualitative Interview gewählt (vgl. Mayring, 1996; S. 48ff). Dieses ermöglicht zum einen durch die weitgehende Offenheit im Erzählfluss des Interviewten die notwendige Freiheit der Befragten, „ihre ganz subjektiven Perspektiven und Deutungen offen zu legen“ sowie „selbst Zusammenhänge, größere kognitive Strukturen im Interview“ zu entwickeln (Mayring, 1996; S. 51). Die Leitfadenorientierung hingegen bietet dem Interviewer selbst die Möglichkeiten, einerseits Themenschwerpunkte zu setzen, welche sich aus der vorangegangenen theoretischen Auseinandersetzung mit dem Thema ergeben haben, und andererseits frei in der Fragenformulierung auf den Erzählfluss des Interviewpartners eingehen zu können.

Vor dem Einstieg in das eigentliche Interview wurden die Interviewpartner um die kurze Angabe statistischer Informationen gebeten (Alter, Position, Unternehmensklassifikation). Dieser Teil sollte lediglich der Überprüfung der Qualität der Stichprobe dienen sowie die Vergleichbarkeit der ermittelten qualitativen Angaben sicherstellen. Eine soziokulturelle Analyse anhand dieser Daten erfolgte nicht.

Für den Aufbau einer Vertrauensbasis wurden die Interviewten beim Einstieg in das Gespräch aufgefordert gemäß der Methode des narrativen Interviews, eine typische Begegnung mit ihrem Management zu schildern. Diese Schilderungen am Anfang jeden Gespräches ermöglichten in der späteren Analyse einen Einblick in die subjektive Perspektive der Befragten auf die Forschungsthematik.

Der Interviewleitfaden orientierte sich an theoretischen Konzepten wie beispielsweise Einfluss, Kommunikation oder Emotionen, welche sich aus der theoretischen Auseinandersetzung mit dem Thema sowie aus ersten Fragestellungen ergeben haben. Die Fragen orientierten sich einerseits am Bedeutungszusammenhang zum Controlleralltag (Wie wichtig ist Ihnen …?) und andererseits am konkreten Erleben (Wie erleben Sie … in Ihrer Arbeit?). Darauf aufbauend – sofern nicht vom Interviewten eigenständig erzählt – wurden Folgefragen zu Ereignissen und Fakten, Zusammenhängen, Meinungen und Interpretationen oder hypothetische Fragestellungen zur weiteren Animation des Gesprächsflusses gestellt (vgl. Froschauer& Lueger, S. 79). Diese Vorgehensweise sollte die Befragten auffordern, ihre Sichtweisen auf den Zusammenhang zwischen diesen Konzepten und ihrer Controllerarbeit darzustellen.

Die Interviews erfolgten aufgrund der bundesweit angelegten Stichprobenauswahl größtenteils telefonisch, lediglich ein Interview wurde persönlich durchgeführt. Die Befragungen wurden im Zeitraum von Oktober bis Dezember 2006 durchgeführt und dauerten zwischen einer und zwei Stunden. Die Gespräche wurden mittels eines Diktiergerätes (SONY TCM-400DV) aufgezeichnet. Während und nach jedem Gespräch wurden persönliche Notizen zur Gesprächsatmosphäre beziehungsweise zu besonderen Auffälligkeiten erstellt, welche sich im Rahmen der Transkription und Auswertung als wertvoll erwiesen.

3.2.4 Auswertung und Analyse

Nach Gesprächsabschluss wurden die aufgezeichneten Interviews vollständig wörtlich transkribiert (vgl. Mayring, 1996, S. 69). Da alle geführten Gespräche keine Dialektfärbungen aufwiesen, wurde auf eine Übertragung ins Schriftdeutsch verzichtet. Notiert wurden ebenfalls Betonungen und Hervorhebungen, Pausen sowie charakteristische nichtsprachliche Vorgänge (Lachen, Räuspern, Hüsteln, etc.). Diese Notationen erwiesen sich bei der Auswertung des Materials als wertvoll, um bestimmte Interpretationen nachhaltiger zu stützen. Bei der Transkription wurden die Namen der Interviewpartner anonymisiert und alle Hinweise im Datenmaterial verfremdet, welche einen Zusammenhang zum Interviewpartner und dem dazugehörigen Unternehmen ermöglichen würden.

Für die Auswertung der Einzelinterviews wurde nach dem Ablaufmodell zusammenfassender qualitativer Inhaltsanalyse vorgegangen (vgl. Mayring, 1992, S. 27). Nach einer ersten Paraphrasierung der inhaltstragenden Textstellen wurden eine „Generalisierung auf ein einheitliches Abstraktionsniveau“ angestrebt. Durch die „Reduktion des Materials durch Streichen bedeutungsgleicher Paraphrasen“ sowie „durch Bündelung und Integration von Paraphrasen“ wurden die wesentlichen „Aussagen als Kategoriensystem zusammengestellt“ (Mayring, 1992; S. 27).

Im Anschluss an die Analyse der Einzelinterviews erfolgte eine generali-sierende Analyse des Gesamtmaterials. Dazu wurde zunächst für die Darstellung des thematischen Gehalts der Interviews eine Themenmatrix als Inhaltsmatrix erstellt, wie Lamnek dies vorschlägt (2005; S. 405). Im Rahmen der weiteren Analyse und Auswertung wurde diese Themenmatrix durch die Aufnahme der Äußerungen zu jedem Thema detailliert, wodurch Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Tendenzen sichtbar wurden. Dieses Vorgehen erwies sich als äußert hilfreich bei der vergleichenden Bewertung des Materials und der Ableitung von Hypothesen.

Die resultierende Darlegung der Ergebnisse erfolgte zu ausgewählten Aspekten (Kategorien) der Interaktionsbeziehung, welche sich aufgrund des vorhandenen Datenmaterials als besonders interessant darstellten. Aussagen und abzuleitende Hypothesen zu jeder Kategorie werden durch Textpassagen aus den Interviews untermauert, welche im Anhang der vorliegenden Arbeit nachgeschlagen werden können.

Eine vollständige Analyse aller ermittelten Kategorien sowie eine umfassende theoretische Strukturierung des Materials gemäß der dargelegten theoretischen Modelle kann aufgrund zeitlicher Begrenzungen nicht realisiert werden und muss in weiterführenden wissenschaftlichen Arbeiten erfolgen.

Zum Abschluss erfolgten eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie die Ableitung von praktischen Schlussfolgerungen aus dem vorliegenden Material.

3.3 Kritische Bewertung der Vorgehensweise

Die gewählte Vorgehensweise zur qualitativen Untersuchung des Themas wurde weitgehend entsprechend der Anforderungen an qualitative Forschungstätigkeiten ausgerichtet. So wurden sowohl die Anforderungen an „Offenheit“, an die Offenlegung des Vorgehen und an die „Flexibilität“ des gewählten Verfahrens berücksichtigt, als auch das Forschungsprojekt an den „kommunikativen Regeln des alltagsweltlichen Handelns“, am Prozesscharakter und der prinzipiellen Reflexivität des Forschungsgegenstandes ausgerichtet (vgl. Lamnek, 2005, S. 20 – 26).

Trotz der sorgfältig gewählten Methodik in der Vorgehensweise können unter der Berücksichtigung einer reflektierten Einstellung der Forschenden, Fehler und subjektive Einflüsse nicht ausgeschlossen werden. So ist darauf hinzuweisen, dass der Forschenden aus eigenem Erleben in ihrer Controllertätigkeit bestimmte Denkmustern und Hypothesen zum Forschungsgegenstand zu unterstellen sind, die im Sinne einer möglichst objektiven und neutralen Betrachtung des Forschungsgegenstandes zu Verzerrungen führen können.

Im Rahmen der Analyse der ersten Einzelinterviews hat sich herausgestellt, dass die Interviewerin mittels Formulierung von Fragestellungen im Sinne ihrer unbewussten Vorhypothesen versucht hat, die Befragten zu beeinflussen und in bestimmte Richtungen zu lenken. Diese Textpassagen wurden in späteren Analysen besonders kritisch betrachtet und nur weiterverwendet, wenn sich im Gesamtkontext des Interviews feststellen ließ, dass die Einstellungen des Befragten tatsächlich der gelenkten Aussage entsprachen. Teilweise führte die Verwendung geschlossener Fragen zu kurzen Ja- oder Nein-Antworten ohne vertiefende Ausführungen. Aufgrund eines reflektierten und zyklischen Vorgehens der Forscherin konnten diese Verhaltensweisen in weiteren Interviews reduziert werden.

Hilfreich wäre zur Verbesserung der Qualität der mittels Analyse und Auswertung ermittelten Aussagen das Einholen einer zweiten, unabhängigen Forschermeinung gewesen. Dies ließ sich jedoch aus zeitlichen Gründen nicht realisieren.

4 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

Der zentralen Fragestellung nach dem Erleben und Verhalten der Controller in der Interaktion mit dem Management soll nachfolgend anhand empirischer Ergebnisse nachgegangen werden. Deutlich zeigte sich in den Interviews mit den Controllern, eine hohe Zufriedenheit mit dem Controllerjob. Alle Controller sagten aus gern diesen Beruf auszuüben (siehe hierzu auch Kapitel 4.4). Dennoch enthielten auch fast alle Interviews Schilderungen von erlebten Abweichungen zwischen eigenen Erwartungen und der Realität im Zusammenhang mit den Controllerrollen.

Die Details und Hintergründe dieser scheinbar widersprüchlichen Aspekte sollen im Folgenden beschrieben und interpretiert werden. Bei der Darstellung werden wie oben gefordert sowohl intrapersonale, interpersonale und apersonale Aspekte dargelegt, als auch kognitive und behavioristische Elemente und Bedingungen der Interaktion beschrieben. Nicht immer gelingt die trennscharfe Abgrenzung einer Kategorie, so dass in einigen Bereichen unter Vermutung eines Zusammenhanges unterschiedliche Aspekte verknüpft dargestellt wurden.

4.1 Klärung von Controllingverständnis und Aufgaben der Controller

Grundverständnis Controlling

Controller scheinen ein Grundverständnis davon zu haben, was sie unter Controlling verstehen und worin sie ihre Aufgaben sehen. Sie sehen sich als Herr der Zahlen (Controller 1), Verkünder der aktuellen Zahlensituation des Unternehmens (Controller 5) oder Zahlenhengst (Controller 3) und sehen den Controller in der Unterstützung des Managers, während dieser das Controlling macht.

Z 1.1

Zitat CON 8: .. Ich glaube einfach also alle Grundlagen für eine Entscheidung oder alle Fakten zusammenzutragen für eine Entscheidung würde ich jetzt Controlling zu ordnen (I: mhm). Äh die Entscheidung zu treffen, die Fakten zu bewerten oder die Grundlagen, die man da hat, das ist Management (I: mhm) und die Entscheidung dann auch zu vertreten nach aussen, was glaube ich nicht Aufgabe des Controlling ist (I: mhm).

Z 1.2

Zitat CON 1: ...Die Controller unterstützen nur und ..ähm, ähm die Manager machen das Controlling. Das wird bei uns eigentlich .. äh so fast gelebt, ne.

In diesen Controllingverständnissen der Controller können aber bereits große Abweichungen bestehen. So sieht sich Controller 1 als der Controller in der zweiten Liga, während die Geschäftsführung in der Champions League spielt (Z 1.3 ). Dagegen sieht Controller 2 (Z 1.4 ) sich als klare Nummer zwei im Unternehmen, als diejenigen die das Unternehmen durch Zuarbeiten mitführen.

Gründe für diese Differenzen können aufgrund der jeweils geschilderten Gesamtsituation in der unterschiedlichen Art und Weise gesehen werden, wie Controlling im jeweiligen Unternehmen gelebt wird. Es ist zu vermuten, dass ein Controller die erlebte Dissonanz (vgl. Frey&Gaska, 2002) zwischen seinem ursprünglichem Controllingverständnis und der erlebten Realität durch Anpassen seines Controllingverständnisses zu beseitigen versucht. Andere Reaktionsoptionen wären, das Unternehmen zu verlassen oder aktiv auf die Anpassung des tatsächlichen Controllings im Unternehmen hinzuwirken. Auf solche Verhaltensweisen gibt es im Interviewmaterial aber keine Hinweise.

Die Abgrenzung dessen, wofür der Manager verantwortlich ist und was sie selbst zu verantworten haben, wird von Controllern teilweise als schwierig erlebt. Das ist eigentlich fließend betont Controller 2 (Z 1.5).

Controller erleben, dass unterschiedliche Interaktionspartner unterschiedliche Vorverständnisse zum Controlling haben können (Z 1.6).

Entgegen einer Anfangsvermutung, dass Controller auf der Basis der Bandbreite dessen, was Controlling sein kann, große Anstrengungen auf die Klärung des Controllingverständnisses unternehmen, kann dieses anhand des vorliegenden Materials nicht nachgewiesen werden. Im Gegenteil berichtet nur Controller 7 (Z 1.7), dass eine aktive Klärung des Controllingverständnisses im Rahmen eines Controllingchecks durchgeführt wurde. Ausgelöst durch die erkannte Differenz zwischen den Erwartungen der Führungskräfte („Wir haben gedacht, ihr arbeitet für uns?“) und den Zielrichtungen des vom Controller selber aufgebauten Controllings („N ee, nee, wir wollen nur Transparenz schaffen!“) wurden in diesem Fall in einem dreitägigen Workshop das Controllingverständnis und die gegenseitigen Erwartungen an das Controlling geklärt.

Controller 1 stellt erst im Verlaufe des Interviews mit Erstaunen fest, dass die Klärung solch wichtiger Fragestellungen bislang nicht erfolgt ist (Z 1.8):

Teilweise gehen Controller auch davon aus, dass eine solche Klärung aus Gründen der Pragmatik (wir sind ja sehr pragmatisch), der Größe des Unternehmens oder der Selbstbildung eines solchen Verständnisses (das wird gelebt) nicht erforderlich ist (Z 1.9, Z 1.10, Z 1.11).

Dennoch scheint es zumindest bei einigen Controllern klar zu sein, dass eine Notwendigkeit zur Klärung solcher Grundverständnisse besteht (Z 1.12, Z 1.13).

CON 5 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 1.12): Steuerungsphilosophie, Führungsphilosophie … ist der Controllingansatz, der definiert sein muss… Wenn das nicht da ist, machen wir ne Selbststeuerung, na also weil wir dann annehmen, ja diese Ausrichtung ist richtig, jene .. wir agieren dann sozusagen in einem steuerungsfreien Raum

CON 3 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 1.13): Das ist auch ein ganz schlimmes Problem bei uns. Ich denke, dass ist auch das Problem, .. weil ... ich kann mich auf nichts berufen …

Aufgabendefinition von Controllern

In Form von Stellenbeschreibungen sind die Aufgaben der Controller und auch Teile eines Controllingverständnisses zumindest beim überwiegenden Teil der Controller ganz oder teilweise (zum Beispiel in Form von Stellenbeschreibungen) definiert (vgl. Z 1.14, Z 1.15, Z 1.16, Z 1.17). Ersichtlich werden in den Schilderungen die Schwierigkeiten beim Erstellen solcher Stellenbeschreibungen für Controller: sie werden teilweise selbst erstellt (Controller 3); ihre Gültigkeit ist eingeschränkt (Controller 5 und 8) und müssen nach größeren Zeiträumen, in denen sich Controlling zunächst verändert hat, angepasst werden (Controller 3, 5 und 8).

Aufgabenausweitung

Interessanterweise berichten vier der acht befragten Controller (Controller 1, 3, 7 und 8) über eine Ausweitung ihres Aufgabenfeldes auch über ihr eigentliches Controllingverständnis hinaus. Bei einigen der Controller erfolgte dies aufgrund freier Ressourcen und unter ihrer Zustimmung oder Mitwirkung, teilweise sogar auf eigene Veranlassung hin (vgl. Z 1.18, Z 1.19, Z 1.20).

Controller 3 berichtet über zusätzliche Aufgaben, die er nicht übernehmen möchte (Z 1.21).

CON 3 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 1.21): …es sind viele Aufgaben, die anfallen, wo ich ganz klar der Meinung bin, das ist eigentlich ne Entscheidung, die möchte ich gar nicht fällen, ...

Diese Form der Aufgabenausweitung kann eine Folge des unklaren Controllingverständnisses zu sein. Allerdings berichtet auch Controller 7 über eine Aufgabenausweitung, in dessen Unternehmen eine Abstimmung des Controllingverständnisses erfolgte. Es muss in weiteren Untersuchungen hinterfragt werden, inwieweit diese Aufgaben den Controller im Sinne eines Vermeidungsverhaltens davon abhalten, eigentliche Aufgaben des Controlling wahrzunehmen, beispielsweise kritische Analysen zu erstellen und die Rationalitätssicherung der Führung sicherzustellen.

Thesen zur Klärung des Controllingverständnisses und den Aufgaben der Controller

Aus den Darlegungen können folgende Thesen abgeleitet werden:

T1 These: Controller passen ihr Controllingverständnis der erlebten Realität im Unternehmen gemäß dissonanztheoretischen Überlegungen an.

T2 These: Controller verhalten sich hinsichtlich der Klärung des unternehmensspezifischen Controllingverständnisses eher passiv statt proaktiv.

T3 These: Controller erleben (teilweise proaktiv) eine Aufgabenausweitung auf Aufgaben, die außerhalb des eigentlichen Controllingbereiches liegen.

4.2 Interaktion und Kommunikation im Controlling

Interaktionsbeziehungen mit mehreren Interaktionspartnern

Deutlich wird in allen Interviews, dass die Interaktionsbeziehung der Controller fast immer eine Interaktionsbeziehung mit mehreren Interaktionspartnern ist. Einerseits weil bereits im Topmanagement mehrere Personen vertreten sind (oft beispielsweise Kaufmann und Techniker, Controller 1), dann weil die Controller teilweise noch einem Vorgesetzten auf einer Zwischenebene zum Topmanagement unterstellt sind (Controller 1, 4, 5, 6, 8) und weil sie sich als Dienstleister für alle Führungskräfte mit Kostenverantwortung im Haus (Controller 1, 2, 4, 5, 6, 7,8) verstehen (siehe Themenmatrix).

Diese Konstellation kann teilweise, aber nicht immer zu Konflikten führen. So berichten Controller 1 und 8 (vgl. Z 2.1, Z 2.2) über Probleme mit der Zwischenebene. In ihren Aussagen zeigen sich unterschiedliche Attributionsstile des Konfliktes: während Controller 1 das Problem mit der Zwischenebene als intrapersonalen Konflikt erklärt (was bei mir persönlich ein Problem ist), versteht Controller 8 das Problem als nicht mit ihm persönlich verbunden, sondern als Konflikt in der Gesamtkonstellation der Interaktion (Kommunikation zwischen Controller und Manager klappt besser, dies führt zu einem Konflikt des Controllers mit dem Linienvorgesetzten).

Weitere Probleme, welche sich aus der Komplexität der Interaktionsbeziehungen ergeben können, zeigen die Schilderungen von Controller 3 und Controller 4 (vgl. Z 2.3, Z 2.4). Hier scheinen sich in der Interaktion mit mehreren Interaktionspartnern auf Topmanagementebene Tendenzen der Mehrbelastung (Der eine will irgendwas, der nächste will gleichzeitig irgendwas) sowie die Gefahr von Stellvertreterkonflikten (…da ist das Management sich selber auch nicht so ganz grün, hab ich so manchmal das Gefühl) zu ergeben. Stellvertreterkonflikte können sich (vgl. Z 2.4) auch aus einer eher kaufmännisch orientierten Einordnung des Controlling im Unternehmen ergeben. Obwohl Controlling formal beiden unterstellt ist, wird es als eher kaufmännische Funktion wahrgenommen, was es für den Bereich und die Aufgaben des Controlling schwierig macht. Es sollte geprüft werden, ob entsprechend die Schwierigkeiten eines Bereiches Controlling, der bereits in der organisatorischen Einordnung dem kaufmännischen Bereich zugeordnet ist, stärker auftreten.

In allen beschriebenen Fällen gab es keine klaren Regelungen zur Kommunikation oder Interaktion mit den Interaktionspartnern.

Zusammenhang Interaktionsprozesse und Aufgabenstruktur

Die Interaktionsprozesse hängen stark mit der Struktur der Aufgaben im Controlling zusammen. So berichten die Controller 1 und 7 analog der geregelten/strukturierten Aufgaben im Controlling auch von geregelten, strukturierten Interaktionsprozesse im Rahmen des Berichtswesen oder der Planungsprozesse, die fast ein Ritual und vom Format her wie das abzulaufen hat, fest vorgegeben sind (vgl. Z 2.5, Z 2.6).

Daneben weisen die Schilderungen auch auf eine Vielzahl unstrukturierte Interaktionsprozessen hin (vgl. Z 2.7, Z 2.8), die sich vor allem aus Anfragen und so genannten Ad hoc-Aufgaben ergeben. Die Kombination aus unstrukturierten und strukturierten Arbeitsaufgaben sind nach eigenen Angaben Controllers Tagesgeschäft und werden auch von den Controllern 1, 2, 4, 5, 7 und 8 geschildert, nachdem sie im Interview narrativ um die Darstellung einer typischen Begegnungen mit dem Management gebeten wurden (vgl. Z 2.9 - Z 2.14).

Die Interaktionen scheinen demnach häufig spontan, ungeplant und zu einem breiten Themenfeld zu erfolgen. Controller können daraus ableitend sich nicht auf feste Interaktionsstrukturen im Rahmen der Sonderaufgaben einstellen (Es gibt keine typische. Es gibt keine, es ist alles untypisch; das ist einfach anlassbezogen).

Weitere Aussagen (vgl. Z 2.15, Z 2.16, Z 2.17) lassen die Vermutung zu, dass sich aus der ungeregelten Struktur der Sonderaufgaben Arbeitsbelastungen für Controller ergeben. Als Belastungen werden vor allem unklare Aufgabenstellungen (die Aufgabenstellung ist auch immer sehr schwammig), die notwendigen zeitlichen Ressourcen (u nd dann hat man aber wieder einem gewissen Zeitdruck wieder im Genick, weil man hätte das ja eigentlich an dem Tag dann fertig machen müssen; Und wenn man keine Zeit für alles hat, weil der Schreibtisch endlich groß ist…) und die Bestimmung von Prioritäten bei der Aufgabenabarbeitung (… muss man sich halt mit seinen Kunden quasi abstimmen, wer jetzt in welcher Reihenfolge dran ist) genannt. Wobei letzteres „leicht“ zu fallen scheint (vgl. Z 2.18, Z 2.19, Z 2.20), weil die besserbezahlte Meinung sich in der Regel durchsetzt (vgl. Z 2.18).

Kommunikation im Controlling

Kommunikation wird von Controllern als wesentliche Controlleraufgabe angesehen (vgl. Z 2.21, Z 2.22).

CON 5 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 2.21): … also mein Job hier: ich bin fast nur am kommunizieren

CON 8 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 2.22): … Ich seh das schon so, dass so die Kommunikation des Ganzen…, so mit den Hauptbestandteil der Arbeit ausmacht …

Die Kommunikation zwischen den Interaktionspartnern erfolgt dabei oftmals persönlich (Controller 1, 5, 6, 7, 8, teilweise: 2, vgl. Themenmatrix und Z 2.23). Dies erleben fast alle Controller auch als positiv und förderlich für die Controllerarbeit (vgl. Z 2.24, Z 2.25). Es gehört doch zur Rolle des Controllers rumzulaufen und sich austauschen, meint Controller 1 (Z 2.24). Die Empfängerorientierung in der Kommunikation herzustellen, wird von allen Controller als wichtig angesehen und praktiziert, denn Information ist das, was der Empfänger verstanden hat (vgl. Z 2.31). Die Controller sehen sich selbst stark in der Verantwortung, empfängerorientiert zu kommunizieren (vgl. Z 2.26 – Z 2.33).

Dabei werden, um Sachaspekte gemäß SIDA-Modells (siehe Kapitel 2.2.3.5) deutlich an den Empfänger zu bringen, anschauliche Beispiele (solche Sachen, anhand von lebensnahen Beispielen erklärt) verwendet, aber auch die Informationen vereinfacht, so dass sie vom Empfänger verstanden werden (dann wird das eben so vereinfacht, dass das kinderlein- und vorstandssicher ist). Um sich entsprechend der Vielzahl der Interaktionspartner auf Topmanagement und darunter liegenden Ebenen einzustellen, werden die Informationen nach Zoomprinzip (für höhere Ebenen werden die Zahlen mehr aggregiert) verdichtet (vgl. Z 2.34). Die Controller nehmen hinsichtlich der Sachinformation sprachliche Probleme mit Interaktionspartnern wahr und reagieren entsprechend darauf (vgl. Z 2.35 - Z 2.38). Als Vorteil in der sachlichen Kommunikation erweisen sich betriebswirtschaftliche Kenntnisse auf Seiten des Gegenübers (Z 2.39).

Für die Umsetzung, also das Sichern einer Zielorientierung gemäß SIDA-Modell in der Kommunikation des Controllers, wird es als essentiell angesehen, ein Backing durch die Geschäftsführung zu erfahren (vgl. Z 2.40 – Z 2.43). Die Umsetzungsaufgabe obliegt offensichtlich dem Topmanagement.

CON 2 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 2.41): … Das ist in sofern sogar essentiell, dass man ja damit quasi en Ruf zu verlieren hat … wenn das einmal angekratzt ist, dass also das, was aus dem Controlling kommt, nicht notwendigerweise d as Backing durch die Geschäftsführung hat, dann muss man davon ausgehen, dass in Zukunft alles, was aus dem Controlling kommt, erstmal hinterfragt …

Es zeigt sich, dass der Controller aufgrund der fehlenden formalen Macht für die Umsetzung seiner Appelle die Unterstützung des Topmanagements benötigt. Dies scheint den Controllern im Grundsatz auch klar zu sein.

Selbstoffenbarung im Controlling: Neutralität und Objektivität

Die Selbstoffenbarung der Kommunikation (Ich-Botschaft im SIDA-Modell) beinhaltet für die meisten Controller, dem Gegenüber Werte wie Objektivität, Neutralität, Glaubwürdigkeit und Authenzität zu vermitteln (vgl. Z 2.44 – Z 2.47).

Um diese Neutralität und Objektivität zu wahren, bieten sich dem Controller analytisches Vorgehen, der Rückzug auf die Basis von Fakten und Grundeinschätzungen sowie methodisches und instrumentenmäßiges Vorgehen an (vgl. Z 2.48).

Es wird aber auch gesehen, dass diese neutrale Position einzunehmen nicht immer gelingt (Controller 5: D a laufen wir als Controlling Gefahr parteiisch zu werden. Was natürlich .. äh äh das ist nicht auszuschließen. Jeder von uns hat bestimmte Vorstellungen, was sein muss und was nicht sein muss).

Die Einstellungen der Controller zu eigenen Emotionen und emotionaler Kontrolle werden an späterer Stelle aufgezeigt (siehe Kapitel 4.4).

Die Beziehungsebene zwischen Controller und Manager

Die Beziehungsebene der Interaktion und Kommunikation zwischen Controller und Manager (Du-Botschaft im SIDA-Modell) wird von fast allen Controllern als wichtig bewertet (vgl. Themenmatrix, Z 2.49 – Z 2.51). Die Beziehung muss dennoch - wie von Controller 7 dargestellt - nicht zwingend harmonisch sein:

CON 7 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 2.52): … es ist nicht harmonisch, es ist … streitbar, vertrauensvoll, verantwortungsbewusst, man muss nicht immer einer Meinung sein,…

Gerade die Offenheit in der Beziehung, nicht immer einer Meinung zu sein, wird von Controllern als wichtig bewertet, damit die notwendige Neutralität und Objektivität auch gewahrt werden kann.

CON 5 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 2.53):…Ich meine äh auf ner persönlichen Ebene kommt man bei manchen Sachen schneller zu Entscheidungen, aber das kann natürlich auch extrem hinderlich sein, ne. … Dann ist man vielleicht auch viel viel schneller befangen. Also man muss ne gewisse Neutralität, Objektivität wahren…Es muss ne kollegiale Zusammenarbeit möglich sein…

Ziel des Controllers auf der Beziehungsebene zum Management ist eine kollegiale Zusammenarbeit. Dennoch wird es als schwierig angesehen, bei offenkundiger Antipathie miteinander zu arbeiten (vgl. Z 2.54 –Z 2.56).

CON 2 (gekürzt, ausführlich im Anhang Z 2.54): …Also man kann sicherlich ein stückweit mit Sympathie/Antipathie arbeiten, indem man sich ein bisschen auf die Sachebene zurückzieht.

In diesen Fällen einer offenkundig gestörten Beziehungsebene empfehlen Controller sich ein bisschen auf die Sachebene zurückzuziehen oder verstehen es als eine gewisse Professionalität, dass man sich von solchen Sachen nicht irritieren lässt. Als Controller sollte man so ein bisschen Diplomatie beherrschen, denn wenn sie allen nach dem Mund reden wollen, dann haben sie am Ende nichts gesagt (vgl. Z 2.57)

Über die Faktoren, die eine gute Beziehung ausmachen beziehungsweise die das Entstehen einer gute Beziehung begünstigen, haben Controller (Controller 2, 3, 7, 8) recht klare Vorstellungen (vgl. Z 2.58 – Z 2.64). Obwohl es kein Patentrezept gibt und das Entstehen einer guten Beziehung von einem selbst abhängig ist, sind gegenseitige Faktoren (Geben und Nehmen) wie gegenseitige Wertschätzung, Gesprächsbereitschaft, die Bereitschaft einander zuzuhören sowie Gleichberechtigung in Kostenfragen wichtig. An die Person des Controllers selbst richten sich Anforderungen wie: Präsenz zu zeigen, eine vernünftige Arbeit zu machen über das normale Maß hinaus und Loyalität im Sinne von Informationen sensibel verwenden. Vom Management selbst wird erwartet, dass man Feedback über Funktion und Qualität des Controlling erhält , aber auch dass man das Vertrauen entsprechend zurückbekommt.

Darüber hinaus zeigt sich, dass die erwartete Vertrauensposition, in der sich der Controller sieht, nicht immer der erlebten Realität entspricht. Der Controller ist nicht grundsätzlich Vertrauensperson des Managements. Allerdings geben Controllern hierzu selbst widersprüchliche Aussagen im Interview ab (vgl. Zitate Z 2.65, Z 2.66).

CON 3: ich denke, dass ich schon großes Vertrauen genieße von der Geschäftsleitung, aber in einigen Sachen hab ich halt dann manchmal das Gefühl, …, dass man mir dann doch nicht ganz vertraut.

Dies kann ein Hinweis darauf sein, dass Controller - obwohl gewünscht und erwartet - kein universelles Vertrauen erleben, sondern vom Management in den Fällen als Vertrauensperson angesehen und angesprochen werden, die dem Controllingverständnis des Managements entsprechen.

Tendenzen der Konformität

Obwohl Controller auch die Möglichkeit schätzen, ihr Veto einlegen (vgl. Z 2.59) zu können, gibt es Hinweise auf Tendenzen zur Konformität aus Gründen der Beziehungspflege (vgl. Z 2.67, Z 2.68). Bestimmte Themen, die unbeliebt sind oder bei denen die Luft raus ist, werden möglichst nicht ausgetreten, nicht mehr angesprochen und wenn dann nur über andere Wege (von hinten durch die Brust ins Auge oder durch einen Promoter). In diesen Aussagen zeigt sich, dass durch die Einbindung des Controllers in die Organisation Konformität möglich wird, welche sich gegebenenfalls hemmend auf die eigentlichen Controlleraufgabe auswirken könnte.

Solche Tendenzen zeigen sich auch beim notwendigen Überbringen unangenehmer Nachrichten im Controlling (vgl. Z 2.69 – Z 2.72). Dies wird von allen Controllern als schwierig bezeichnet. Controller sehen sich diesbezüglich als Störung von den Interaktionspartnern wahrgenommen, einer Gegenwehr oder kindlicher Verhaltensweisen (bei einem Kind würde man sagen, es bockt) ausgesetzt. Controller können darauf argumentativ (dem muss man entgegenhalten, dass natürlich der Controller auch mit dafür Sorge trägt, dass unsere Angestellten pünktlich bezahlt werden), durch Rückzug auf die Position (d ass man im Unternehmen akzeptiert, dass jemand eine Meinung vertritt, weil er eben diese Position hat), mit Unsicherheit (Ja, sicher wird man da unsicher), aber auch mit Vermeidungsverhalten (da mag man gar nicht mehr hingehen) reagieren. Aber letztlich ist dies von der Aufgabe her genauso zu machen, wie das andere.

Controller 2 und 8 diesbezüglich auf Entwicklungs- oder Lernprozesse hin (vgl. Z 2.73, Z 2.73a). Controller scheinen im Laufe ihrer Tätigkeit zu lernen, dass eigene Meinungen nicht gefragt sind beziehungsweise dass man sich als Controller keinen Gefallen tut, wenn man sich zu sehr an einer Sache festbeisst. Also unterlässt man es, die Meinung kundzutun und sieht mal drüber hinweg, wenn es nichts Gravierendes ist. Bei größeren Problemen versucht der Controller durch Lobbyarbeit Rückenhalt bei anderen zu suchen, um nicht allein dazustehen. Auch diese Aussagen können als Hinweise auf Tendenzen zur Konformität im Verhalten der Controller interpretiert werden.

Einbindung in Entscheidungsprozesse

Viele Controller berichten über eine relativ späte oder teilweise fehlende Einbindung in Entscheidungsprozesse (vgl. Z 2.88, Z 2.89), obwohl diese ihnen wichtig ist (vgl. Z 2.74 – Z 2.77). Neben der wahrscheinlich ernüchternden Erkenntnis unter der der Controller schon ein bisschen leidet, dass man eben nicht wirklich der Vertrauensbereich ist, werden noch andere Erklärungen herangezogen (vgl. Z 2.90). Controller vermuten, dass es mit der fehlenden Einbindung des Controllers eine Verzögerung in der Entscheidungsfindung vermieden werden soll. Weiterhin wird unterstellt, dass die Themen pragmatisch den Anschein haben, nix mit Controlling zu tun zu haben. Diese Differenz zwischen der Auffassung des Controllers (eine Einbindung ist erforderlich) und der unterstellten Auffassung des Managements (das hätte mit Controlling nichts zu tun) kann auch als Hinweis auf ein unklares Controlling- und Rollenverständnis verstanden werden.

Letztlich klappt es aber doch irgendwie, wenn auch durch erhöhten Zeitaufwand und – auch wenn das nicht immer so der richtige Weg ist – durch Nutzung informeller Wege (vgl. Z 2.91, Z 2.92). Darin kann ein Grund gesehen werden, dass über keine weiteren Verhaltensreaktionen oder Maßnahmen von Seiten der Controller zur Korrektur des von ihnen erlebten Ungleichgewichtes berichtet wird.

Der Zugang zu Informationen wird darüber hinaus durch konkretes Verhalten des Controllers gesichert (vgl. Z 2.93 – Z 2.95). So führt Controller 7 aus: C ontrollertätigkeit ist ja sehr darauf angelegt, dass man als Mensch und als Institution akzeptiert wird, wenn man immer nein sagt, dann wird man irgendwann nicht mehr gefragt! Und Controller 3 weiß, dass zuhören, reden und sich nicht als der absolut wichtige Controller aufzuspielen, der bessere Weg ist, um an Informationen an der Quelle zu kommen. In diesen Aussagen spiegeln sich der soziale Einfluss der Interaktionspartner des Controllers auf seine Tätigkeit und auf sein notwendiges, bis vielleicht sogar (siehe oben) konformes Verhalten wieder.

Thesen zur Interaktion und Kommunikation

Aus den Darlegungen können folgende Thesen abgeleitet werden:

T4 These: Die Interaktion mit mehreren Interaktionspartnern kann bei ungeregelten Kommunikationsstrukturen zu Konflikten führen. Die Sichtweisen der Controller auf diese Konflikte können dissonanztheoretisch erklärt werden.

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