Systemische Organisationsentwicklung für ein erfolgreiches Change-Management

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einführung

2 Grundlagen
2.1 Betriebswirtschaftliche Grundlagen
2.2 Arbeits- und Organisationspsychologische Grundlagen
2.3 Systemmodelle
2.3.1 Technische Systeme
2.3.2 Biologische Systeme
2.3.3 Soziale Systeme
2.4 Systemtheorie
2.5 Systemische Kommunikationstheorie
2.6 Systemtheorie nach Niklas Luhmann
2.7 Kommunikationstheorie nach Paul Watzlawick

3 Systemische Organisationsentwicklung im Change-Management-Prozess
3.1 Ziele des Change-Managements
3.2 Chancen und Grenzen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

„Change is a constant process,

stability is an illusion“

Steve de Shazer

1 Einführung

Veränderungsprozesse sind für wirtschaftlich handelnde Organisationen, die in zunehmendem Maße in einem globalisierten Umfeld und immer härter umkämpften Märkten operieren, nicht mehr die Ausnahme, sondern vielmehr befinden sich gerade international agierende Unternehmen in einem ständigen Wandlungsprozess. Auch mittelständische Gesellschaften müssen sowohl ihre Aufbau- als auch ihre Ablauforganisation immer wieder erneut überprüfen, um ihre Ertragskraft und damit ihre Existenz dauerhaft sichern zu können. Die ständigen Anpassungen an sich verändernde Gegebenheiten und Rahmenbedingungen lösen bei den beteiligten Angestellten und Managern oft leistungsmindernde Ängste aus. Dabei sollten gerade sie die Chancen der Veränderung erkennen und sich diese zu nutze machen. Dass die Schnelllebigkeit jedoch längst auch in der Vorstandsetage deutscher Unternehmen angekommen ist, wird an der durchschnittlichen Verweildauer der CEO´s deutlich: Während diese noch in der Zeit vom Jahr 2003 bis 2005 durchschnittlich 6,5 Jahre betrug, sank sie im Jahr 2006 auf 4,7 Jahre. Bemerkenswert ist, dass die Verweildauer im internationalen Vergleich deutlich geringer ausfällt als beispielsweise in Nordamerika. Hier lag die Verweildauer für das Jahr 2006 durchschnittlich bei 9,8 Jahren (Freitag & Student, 2007).

Die zunehmende Hire-and-Fire-Mentalität in Deutschland löst ebenfalls Ängste aus. Um jedoch Blockaden abzubauen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, und damit den Mitarbeiter zu ermuntern, aktiv an Veränderungsprozessen teilzunehmen, sollte das Ziel jedes Unternehmens sein, seine guten und qualifizierten Manager und Mitarbeiter, die langfristig an die Gesellschaft gebunden werden sollen, durch eine transparente und konsistente Kommunikation der Vorteile der Veränderungen zu überzeugen. Schließlich benötigen Unternehmen - insbesondere Gesellschaften aus dem Dienstleistungssektor – qualifizierte Mitarbeiter, die motiviert sind und sich verantwortungsvoll für das Unternehmen einsetzen. Zur langfristigen Mitarbeiterbindung reicht eine eindimensionale Bindungsstrategie, die etwa lediglich auf monetären Anreizen basiert, heute nicht mehr aus. Vielmehr gilt es - neben einer adäquaten Bezahlung -, die Zufriedenheit der Arbeitnehmer auf ein dafür angemessenes Niveau zu setzen, um so die Arbeitsmotivation über den Status quo hinaus zu erhöhen.

Diese Arbeit stellt in einem ersten Schritt die betriebswirtschaftlichen Grundbegriffe der Organisation kurz vor (unten 2.1). Im Anschluss daran werden die hier verwendeten und die in diesem Kontext bedeutenden Grundbegriffe der Arbeits- und Organisationspsychologie dargestellt (unten 2.2.). Diese dienen wiederum als Grundlage für die systemische Organisationsentwicklung. Im Anschluss daran werden zwei Modelle vorgestellt; einerseits das Denkmodell von Niklas Luhmann und zum anderen das Kommunikationsmodell von Paul Watzlawick. So hat sich hinsichtlich des soziologischen Theoriengebäudes von Luhmann aus systemtheoretischer Sicht der große Vorteil herauskristallisiert, „dass es nicht nur den höchsten Erklärungswert hat, sondern sich auch zur Grundlage von Handlungsstrategien machen lässt“ (Simon, 2006, S. 87) und dies sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft. Insofern geben diese Systeme - in den Augen des Verfassers – Managern und Unternehmenseigentümern wichtige Hinweise, wie Kommunikation funktioniert.

Es gilt insbesondere das Management von Unternehmen dafür zu sensibilisieren, dass jedes Tun unterschiedliche Reaktionen hervorrufen kann. Das Motiv der Handlung jedes Einzelnen basiert auf vielen – oft zunächst nicht sichtbaren - Facetten und nicht lediglich auf der Handlung eines Einzelnen. Gerade diese Erkenntnis ist in schwierigen und zugleich hektischen Situationen, wie sie beispielsweise die Umstellung einer Organisationsstruktur für die betroffenen Manager und Mitarbeiter mit sich bringt, zu beachten. Nur mit dem richtigen Gespür für seine Mitarbeiter und die Marktgegebenheiten, aber auch dem Wissen, dass es Parameter gibt, die der Vorgesetzte (noch) nicht kennt, gelingt es, erfolgreiches Change-Management mit der Crew gemeinsam anzugehen und die Herausforderungen, die das Unternehmen in seiner Umwelt hat, nachhaltig zu bewältigen.

„Wenn du einen Menschen satt machen willst, gib ihm einen Fisch. Wenn du ihn auf Dauer
sättigen willst, lehre ihn das Fischen.“

chinesische Weisheit

2 Grundlagen

Für die Bearbeitung der hier vorliegenden Fragen sind zunächst Begrifflichkeiten zu klären. Sie dienen einer einheitlichen und unverzichtbaren Terminologie, die die Antworten vorbereiten hilft.

2.1 Betriebswirtschaftliche Grundlagen

Bei der vorliegenden Arbeit wird die Unternehmung im Vordergrund der Betrachtung stehen, da sich diese durch ihre spezifische wirtschaftliche Zielsetzung von anderen Systemen unterscheidet. Der hier verwendete Organisationsbegriff versteht sich als instrumenteller Organisationsbegriff. Organisation (lat.: organum; grch.: organon „Werkzeug, Hilfsmittel“) wird dementsprechend als Instrument zur Zielerreichung sozio-technischer Systeme, wie beispielsweise Unternehmen, Behörden und Vereine, verstanden (Grochla, 1985).

Zur Verwirklichung der vorgegebenen Ziele bedarf es einer einheitlichen Führung, die eine Kombination der menschlichen Arbeitskraft mit den Betriebsmitteln und Werkstoffen plant, organisiert und kontrolliert (Wöhe, 1996). Schon Gutenberg definierte diese drei Tätigkeitsfelder als Aufgabe der Geschäfts- und Betriebsleitung und damit des „dispositiven Faktors“ (Gutenberg, 1983). Demgegenüber bilden die menschlichen Arbeitsleistungen, die Betriebsmittel und die Werkstoffe die „elementaren Faktoren“, da diese die betriebliche Leistungserstellung unmittelbar bedingen. Die Festlegung der Ziele und der Aktionsparameter kann nicht völlig frei und ungebunden erfolgen, sondern unterliegt der Beeinflussung durch unternehmungsinterne und –externe Bedingungen, die den Handlungsspielraum des Organisators eingrenzen (Grochla, 1985).

Primärziel einer privat-rechtlichen Unternehmung ist regelmäßig die Erzielung eines maximalen Gewinns.

2.2 Arbeits- und Organisationspsychologische Grundlagen

Anders, als lediglich auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen abzustellen, beschäftigt sich die Arbeits- und Organisationspsychologie u. a. mit der Verbesserung von Rahmenbedingungen für die Menschen, die in Organisationen arbeiten. Dies war jedoch insbesondere in der Anfangsphase der Organisationspsychologie, die ihren Ursprung in der Betriebspsychologie hat (vgl. v. Rosenstiel, 2007) kein Selbstzweck; vielmehr stand für einige Psychologen und Entrepreneuriale auch hier die Frage nach effizienteren Abläufen und damit letzten Endes ein profitableres Arbeiten im Fokus (vgl. v. Rosenstiel, 2007). In der Anfangsphase der noch jungen Disziplin stand ein doppeldeutiges Persönlichkeitsbild: „Der Mensch wird zum einen als homo oeconomicus gesehen, dessen Motive ausschließlich auf ökonomische Nutzenmaximierung gerichtet sind, und zum anderen als l´homme machine, als technisches Gerät, das möglichst so einzusetzen sei, dass Verschleiß und Energieverbrauch gering sind“ (ebenda, S. 12).

Um humanitärere Arbeitsbedingungen in die Organisation zu implementieren und damit ein Zwischenziel, das letzen Endes motiviertere Mitarbeiter und damit höhere Effizienz erzielen soll, sind psychologische Grundkenntnisse von wesentlicher Bedeutung. Gerade die im Folgenden dargestellten Kenntnisse über unterschiedliche Betrachtungsweisen und die darauf basierenden Theorien können Führungskräften beim Veränderungsprozess eine wichtige Stütze sein. Da sie mit diesen Kenntnissen selber realisieren, dass die Veränderung einzelner Parameter eine höhere Vielfältigkeit aufweisen kann als sie vorher ahnten. Umgekehrt können sie daraus ableiten, dass nicht jeder angestoßene Gedanke auch so beim Gegenüber, dem Empfänger, angenommen wird, wie ursprünglich gedacht. Bei der Organisationspsychologie handelt es sich um „die Wissenschaft vom Erleben, Verhalten und Handeln des Menschen in Organisationen“ (ebenda, S. 5). Folgende Bestimmungsmerkmale kennzeichnen nach Rosenstiel eine Organisation:

- Ein gegenüber ihrer Umwelt offenes System,
- das zeitlich überdauernd existiert,
- spezifische Ziele verfolgt,
- sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt, also ein soziales Gebilde ist, und
- eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist.

2.3 Systemmodelle

Organisationen lassen sich unter Systemen subsumieren. „Im allgemeinen versteht man unter einem System ein aus einzelnen Elementen zusammengesetztes, gegliedertes Ganzes mit Ordnung und Struktur“ (Holitzka & Remmert, 2007, S.15). Der Begriff „be-greifen“ / „System“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „zusammen“ + „stehen“ und meint ein Ganzes, das im Zusammenwirken von Teilen existiert (Königwieser & Hillebrand, 2005) Aristoteles (384-322 v. Chr.), behauptete: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Dabei hat er sicherlich dann Recht, wenn man einen Blick auf ein musikalisches Stück richtet. So ergibt eine einzelne Note noch kein Lied, aus dem Zusammenfügen mehrer Noten zu einem Lied entsteht etwas Ganzes. Bei Aristoteles handelt es sich um ein sehr altes Konzept zur Beschreibung bestimmter Phänomene. Allerdings stellt Luhmann klar, dass diese Sichtweise zu kurz gegriffen ist: „Das Problem dieser Tradition war, dass das Ganze doppelt gedacht werden musste: als Einheit und als Gesamtheit der Teile. Man konnte dann zwar sagen, das Ganze sei die Gesamtheit der Teile oder sei mehr als die bloße Summe der Teile; aber damit war nicht geklärt, wie das Ganze, wenn es nur aus Teilen plus Surplus bestehe, auf der Ebene der Teile als Einheit zur Geltung gebracht werden könne“ (Luhmann, 1987, S. 20). Neben jedem Systemen besteht eine Umwelt. In offenen Systemen stehen diese beiden in Wechselwirkung zueinander. Während technische Systeme auch geschlossen sein können, sind die anderen genannten Systeme offen.

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