Direktbanken in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Abschnitt: Grundlegung
A. Das Wesen von Direktbanken
I. Der Begriff der Direktbanken
a) Die Direktbank als klassische Variante
b) Abgrenzung der Direktbanken zum Multikanal-Vertrieb der Filialbanken
II. Beweggründe der Banken für das Direct Banking
B. Die historische Entwicklung des Direct Bankings
I. Die Situation bis 2000
a) Allgemeine Entwicklung
b) Entwicklung des Wettbewerbs
1. Präsenzwettbewerb von 1994 bis 1996
2. Qualitätswettbewerb von 1997 bis 2000
II. Die Situation ab 2000
a) Allgemeine Entwicklung
b) Entwicklung des Wettbewerbs
1. Preiswettbewerb ab 2000
2. Kostenwettbewerb
C. Fazit

2. Abschnitt: Aktuelle Marktsituation im Direktbankgeschäft
A. Positionierung der Direktbanken im Wettbewerb
I. Wettbewerbssituation der Direktbanken
a) Stärken der Direktbanken
1. Kostenvorteile
2. Transparente Produktpalette
3. Große Produktvielfalt
4. Hohe Erreichbarkeit
b) Schwächen der Direktbanken
1. Eingeschränktes Kundenpotenzial
2. Unzureichende Bargeldversorgung
3. Beschränkte Nutzung von Synergieeffekten
II. Wettbewerbssituation der Filialbanken
a) Stärken der Filialbanken
1. Präsenz vor Ort
2. Großes Kundenpotenzial
3. Nutzung von Synergieeffekten
b) Schwächen der Filialbanken
1. Undurchschaubares Sortiment
2. Hohe Fixkostenbelastung
3. Kannibalisierungseffekte
B. Struktur der Anbieter in Deutschland
I. Klassische Direktbanken
a) ING-DiBa
b) Comdirect
II. Online-Broker
a) Cortal Consors
b) Direkt Anlage Bank
III. Anbieter aus dem Bereich der Automobilbranche
a) BMW Bank
b) DaimlerChrysler Bank
c) Volkswagen Bank
C. Struktur der Nachfrager
I. Veränderte Bedürfnisse der Kunden
a) Soziale Veränderungsprozesse
b) Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologie
c) Die neue Generation Kunde
d) Kundenprofil
II. Akzeptanz der Direktbanken aus Kundensicht
D. Fazit

3. Abschnitt: Geschäftspolitische Voraussetzungen
A. Der Standort
B. Das Call Center
I. Charakterisierung
II. Technikausstattung
III. Organisation
C. Das Personal
I. Qualitativer Personalbedarf
a) Fachliche Anforderungen
b) Personenbezogene Anforderungen
II. Quantitativer Personalbedarf
a) Call Center
b) Back Office
III. Personalkosten im Direct Banking
D. Das Technikkonzept
I. Funktionsweise
a) Kommunikationsmöglichkeiten
1. Mensch – Mensch – Kommunikation
2. Mensch – Maschine – Kommunikation
aa) Sprachcomputer
bb) Anrufbeantworter
3. Maschine – Maschine – Kommunikation
aa) Faxgerät
bb) Personal Computer
b) Autorisierung
1. Persönliche Bedienung
2. Computerisierte Bedienung
II. Technische Erfordernisse
III. Sicherheitsstandard
a) Bankabhängige Sicherheitsmaßnahmen
1. Authentifikationsverfahren
aa) PIN/TAN-Verfahren
bb) Home Banking Computer Interface
cc) Weitere Autorisierungsverfahren
2. Online-Demokonten
b) Bankunabhängige Sicherheitsmaßnahmen
1. Secure Socket Layer als Übertragungsprotokoll
2. Home Banking-Software als Alternative
3. Browserweiterentwicklung
E. Fazit

4. Abschnitt: Instrumente des Bankmarketings
A. Leistungspolitik
I. Charakterisierung direktbankfähiger Produkte
II. Ausgewählte Produkte im Überblick
a) Banktypisches Leistungsprogramm
1. Zahlungsverkehrsleistungen
2. Geldanlageleistungen
3. Kreditleistungen
4. Wertpapiergeschäft
b) Bankuntypisches Leistungsprogramm
B. Preispolitik
I. Hohe Preissensibilität auf der Nachfragerseite
II. Preispolitische Veränderungen auf der Anbieterseite
III. Preismodelle der Direktbanken
C. Vertriebspolitik
I. Typische Vertriebswege im Direktbankgeschäft
a) Telefon Banking
b) Internet Banking
II. Atypische Vertriebswege im Direktbankgeschäft
a) Mobile Banking
b) Repräsentanz vor Ort
D. Kommunikationspolitik
I. Werbung
a) Ziele
b) Werbemittel
1. Print
2. Rundfunk
3. Online-Werbung
4. Freundschaftswerbung
II. Direktmarketing
III. Kundensegmentierung
IV. Öffentlichkeitsarbeit
a) Ziele
b) Instrumente
1. Sponsoring
2. Soziales Engagement
E. Fazit

5. Abschnitt: Zusammenfassung und Ausblick

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Seit einiger Zeit vollzieht sich ein grundlegender Strukturwandel im deutschen Finanzdienstleistungssektor. Immer mehr neue Anbieter aus dem In- und Ausland verschärfen die Wettbewerbssituation, so dass eine vorzeitige Entspannung nicht in Sicht ist. Dennoch ist es nicht ausreichend, nur von einem intensiveren Wettbewerb zu sprechen. Vielmehr kann dem Begriff des Bankings eine neue Bedeutung zugeordnet werden. So beschreibt es Bill Gates zutreffend mit den Worten: „People need banking, not banks.“^[1] das veränderte Nachfrageverhalten der Kunden. Einerseits sehen sich die Banken einer kritischeren, anspruchsvolleren und selbstbewussteren Kundschaft gegenübergestellt, die von ihrem Kreditinstitut nicht nur die Durchführung von Transaktionen erwartet, sondern darüber hinaus ein breites Angebot von Service- und Dienstleistungen fordert. Andererseits wünschen sie sich einen bequemen, schnellen und durchgängig verfügbaren Zugang zu ihrer Bank, der nur durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien realisiert werden kann, wie z. B. über das Telefon oder das Internet, welche als Kommunikationsmittel bei der Abwicklung der Bankgeschäfte mittlerweile zur Routine vieler Bankkunden gehören. Seit Mitte der 90er Jahre versuchen insbesondere die Direktbanken durch eine innovative, effiziente und ganzheitliche Integration der Technik diesen veränderten Nachfragebedürfnissen gerecht zu werden. Auch leistungspolitisch orientieren sie sich dabei an den Wünschen ihrer Klientel und bieten vor allem einfache Produkte zu hervorragenden Konditionen in Deutschland an. Der Erfolg dieser Strategie zeigt sich im zunehmenden Wachstum dieser Institute. Mittlerweile sind elf Millionen Menschen Kunden einer Direktbank und die Potenziale sind noch nicht ausgeschöpft.^[2] Doch was macht die Direktbanken so erfolgreich? Für welche Kunden ist der Wechsel zu einem solchen Institut besonders interessant? Und wie reagieren die etablierten Banken auf den zunehmenden Wettbewerb?

Die vorliegende Arbeit untersucht den aktuellen Stand sowie die Perspektiven des Direktbankgeschäfts in Deutschland. Im ersten Abschnitt sollen das Wesen und die historische Entwicklung dieser Institute dargestellt werden. Im zweiten Abschnitt erfolgt eine Gegenüberstellung von Direkt- und Filialbanken. Die betriebspolitischen Aspekte des Direktbankgeschäfts werden im dritten Abschnitt aufgezeigt, während im vierten Abschnitt auf die absatzpolitischen Instrumente eingegangen wird.

1. Abschnitt: Grundlegung

Der erste Abschnitt der vorliegenden Arbeit besteht im Wesentlichen aus zwei Bestandteilen, die einen ersten Überblick über das Direktbankgeschäft in Deutschland verschaffen sollen. Während der erste Teil definitorische Grundlagen vermittelt, erfolgt im zweiten Teil eine Betrachtung der historischen Entwicklung von Direktbanken im Allgemeinen sowie des Wettbewerbs in dieser Branche im Speziellen.

A. Das Wesen von Direktbanken

Da es für das Verständnis der weiteren Ausführungen zweckmäßig ist, werden zunächst die Begriffe Direktban k und Direct Banking voneinander abgegrenzt. Darüber hinaus sollen die in der Praxis existierenden Geschäftsmodelle vorgestellt und im Anschluss Motive für das Direct Banking aufgezeigt werden.

I. Der Begriff der Direktbanken

Unter Direct Banking versteht man die Summe aller Tätigkeiten, die zum Absatz von Bankleistungen unter ausschließlicher Verwendung direkter Kommunikationsmittel^[3] verwendet werden. Eine Direktbank kann somit als eine Bank beschrieben werden, die einzig Geschäfte im Sinne dieser Tätigkeiten durchführt.^[4] Dabei ist das Direct Banking nicht nur den Direktbanken vorbehalten, sondern steht gewissermaßen auch den Filialbanken als ergänzender Vertriebsweg zur Verfügung. Demnach handelt es sich bei einer Direktbank um eine Kreditinstitutsart, wogegen das Direct Banking eine Abwicklungsform darstellt.^[5]

Des Weiteren gehören zu den Direktbanken auch die Online-Broker. Im Rahmen ihrer Differenzierungsstrategie konzentrieren sich diese vornehmlich bzw. schwerpunktmäßig auf den Online-Wertpapierhandel.^[6] Eine Abgrenzung der Begriffe ist in Abbildung 1 dargestellt (siehe Anhang 1).

a) Die Direktbank als klassische Variante

Neben der Art der Kontaktaufnahme charakterisieren sich Direktbanken durch eine flache Aufbauorganisation sowie den völligen Verzicht auf ein Filialnetz^[7]. Zudem handelt es sich um eine rechtlich selbstständige Bank oder ein Tochterunternehmen, welches vom Mutterinstitut derart abgegrenzt ist, dass ein eigener Marketing-Auftritt erkennbar ist. Direktbanken, die selbstständig sowie unabhängig agieren und keiner Muttergesellschaft zugehörig sind, werden dagegen auch als Stand-alone-Institute bezeichnet.^[8] Die zentrale Leistungserstellung^[9] und die Konzentration auf ein schlankes Produktportfolio sind ebenso Merkmale derartige Institute.^[10] Grundsätzlich sind diese Charakteristika sowohl für die klassischen Direktbanken als auch für die Online-Broker zutreffend. Es ist jedoch anzumerken, dass sich in der Praxis etliche Institute mit einem leicht abgewandelten Geschäftsmodell finden lassen. Somit ist eine eindeutige Abgrenzung anhand der genannten Merkmale nicht immer zutreffend.^[11]

b) Abgrenzung der Direktbanken zum Multikanal-Vertrieb der Filialbanken

Aufgrund der Erfolge, die die Direktbanken bereits zu Beginn vorweisen konnten, sahen sich zunehmend auch Filialinstitute gezwungen, eine Neupositionierung ihrer Geschäftspolitik vorzunehmen. Grundlage dieser Transformation bildete zum einen die Nutzung des bisherigen Filialbetriebes für beratungsintensive Produkte und zum anderen die Etablierung elektronischer Vertriebswege für standardisierte Leistungen.^[12]

Grundsätzlich kann durch die Kombination der Vertriebswege ein größeres Marktpotenzial erreicht werden. Durch die Adaption der Vertriebsstrategie der Direktbanken kann dem Kunden einerseits ein äquivalenter Ersatz zum Filialvertrieb geboten werden. Andererseits kann das Filialinstitut Wettbewerbsvorteile generieren, wenn über den klassischen Vertriebsweg Produkte und Leistungen angeboten werden, die für den Direktvertrieb ungeeignet sind.^[13] Hinsichtlich des Grades der Bequemlichkeit, der Erreichbarkeit sowie der Möglichkeit, routinemäßige Bankgeschäfte auf komfortable Weise erledigen zu können, ist eine Annäherung der Filialbanken an die Direktbanken konstatierbar. Insbesondere beim Internetauftritt liegen beide Kreditinstitutsarten in etwa auf einem Niveau.^[14]

Allerdings haben Filialbanken durch den Multikanal-Vertrieb nicht die Möglichkeit der Direktbanken, Kostenvorteile durch die ausschließliche Nutzung elektronischer Medien realisieren zu können und diese an die Kunden weiterzugeben.^[15] Somit werden sich die Filialinstitute weiterhin auf den Vertrieb ihrer Leistungen über ihr Geschäftsstellennetz konzentrieren.^[16] Direct Banking wird gegenwärtig vielmehr als ein ergänzender Vertriebsweg gesehen, so dass diverse Kreditinstitute gezielt auf einen aggressiven Markteinsatz dieser Vertriebsform verzichten.^[17]

II. Beweggründe der Banken für das Direct Banking

Die Gründe der Kreditinstitute, sich im Direktbankgeschäft zu engagieren, sind vielfältig. Neben den Marktpotenzialen dieser Branche, gehört das Direct Banking mittlerweile zur Vertriebspolitik jeder Bank, um Kundenabwanderungen zu vermeiden.^[18] Konkret bedeutet dies, dass mit dem Angebot von Direct Banking-Leistungen eine Kundenerhaltungsstrategie verfolgt wird.^[19] Des Weiteren ergeben sich Profilierungsmöglichkeiten durch innovative Zusatzleistungen, die für die Neukundengewinnung förderlich sind.^[20] Eine Anpassung der Geschäftsmodelle an die veränderten Kundenbedürfnisse stellt daher eine Notwendigkeit dar, um Marktanteilsverlusten entgegen zu wirken.

Zudem kann durch das Direct Banking eine Verbesserung der Servicequalität sowie eine stärkere Kundenorientierung realisiert werden.^[21] Bei der Abwicklung der Bankgeschäfte über direkte Kommunikationskanäle können außerdem Kosten gesenkt werden. So ist durch die Automatisierung von Zahlungsverkehrsdienstleistungen oder der Direktabschlussmöglichkeit standardisierter Produkte im Internet ein geringerer Personalbedarf notwendig.^[22]

B. Die historische Entwicklung des Direct Bankings

Der Beginn des Direct Bankings in Deutschland liegt mittlerweile 50 Jahre zurück (siehe Anhang 2). Mitte der 60er Jahre waren aufgrund gewerkschaftlicher Verhandlungen Arbeitgeber bereit, ihren Mitarbeitern zusätzlich zum Lohn Sparbeiträge zu zahlen. Diese neue Situation bewirkte einen stetigen Anstieg der Nachfrage nach Sparkonten. Etablierten Banken und Sparkassen erschien dieses Geschäft jedoch zu aufwendig und zu margenschwach. Der damalige Chef der Baugewerkschaft Georg Leber^[23] löste dieses Problem, indem er 1965 die Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung (BSV) gründete. Sie war die erste filiallose Bank in Deutschland und aufgrund des vorherrschenden technischen Standards zunächst primär nur per Postweg erreichbar.^[24]

I. Die Situation bis 2000

Obwohl die BSV, die 1994 in die Allgemeine Deutsche Direktbank umbenannt wurde, mit ihrem neuen Geschäftsmodell mehr Kunden als erwartet gewinnen konnte, vergingen etliche Jahre bis weitere Anbieter dem Direct Banking-Markt beitraten. Viele der etablierten Banken sahen die Erfolgswirksamkeit einer filiallosen Bank als nicht gegeben an, wurden dann jedoch aufgrund unterschiedlicher Entwicklungen vom Gegenteil überzeugt.^[25]

a) Allgemeine Entwicklung

Während Sparprodukte und Kleinkredite über den Postweg völlig unproblematisch abgewickelt werden konnten, erwies sich diese Kommunikationsform für Produkte mit kurzen Entscheidungswegen als ungeeignet. Mit der Verbreitung des Telefons ergaben sich in den 70er und 80er Jahren dann neue Vertriebsmöglichkeiten. Die langen Postversandzeiten, die einen großen Nachteil darstellten, konnten überwunden werden. Der endgültige Durchbruch für das Telefon als Vertriebsweg im Finanzdienstleistungsgewerbe erfolgte jedoch erst im Jahr 1989, als die Citibank mit enormem Marketingaufwand das Telefon Banking einführte.^[26] Damit wurden die Voraussetzungen für das Angebot weiterer Finanzdienstleistungsprodukte geschaffen. Unterstützt wurden die neuen Vertriebsformen auch aus Kundensicht. Der Wunsch nach bequemer und schneller Abwicklung und das Vertrauen in die Informations- und Telekommunikationstechniken verstärkten diesen Entwicklungstrend entscheidend. Sowohl die technische Entwicklung als auch das zunehmende Kundeninteresse bildeten die Grundlagen für das Direct Banking und gaben ihm wesentliche Impulse.^[27]

Der beachtliche Markterfolg der Citibank, die hohen Wachstumsraten und der noch unverteilte Markt lockten weitere Anbieter in dieses Marktsegment.^[28] Zu den Newcomern zählten die 1994 gegründete Direkt Anlage Bank (DAB) als hundertprozentige Tochter der damaligen Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank, Consors als eine Tochtergesellschaft der Schmidtbank sowie die 1995 gegründete Comdirect als Direktbanktochter der Commerzbank. Die DAB Bank sowie Consors positionierten sich als Wertpapierbroker. Die Comdirect wurde ursächlich als filiallose Vollbank gegründet, repositionierte sich jedoch schnell und wurde der dritte Discount Broker Deutschlands.^[29]

In der zweiten Hälfte der 90er Jahre kamen erste Konsolidierungs- und Konzentrationserscheinungen auf. So übernahm die spanische Großbank Santander Central Hispano 1996 die CC-Bank. 1999 kaufte die damalige Allgemeine Deutsche Direktbank die Bank GiroTel. Die Quelle Bank, welche der Schickedanz-Unternehmensgruppe angehörig war, wurde 1999 in Entrium umbenannt und feierte ihren Börsenauftritt.

Aufgrund der Markterfolge der Direktbanken sahen sich auch Filialinstitute zunehmend gezwungen, Maßnahmen zu ergreifen. So gründete beispielsweise die Sparkasse Frankfurt im Jahr 1996 mit der 1822 direkt ihre eigene Direktbank.^[30]

b) Entwicklung des Wettbewerbs

In der Zeit von 1994 bis 2000 war der Markt durch einen Präsenz- und Qualitätswettbewerb gekennzeichnet.^[31]

1. Präsenzwettbewerb von 1994 bis 1996

Direktbanken, die in diesem Zeitabschnitt entstanden, konnten aufgrund der innovativen Leistungen und der daraus resultierenden Nachfrage schnell Marktanteile generieren.^[32] Sie standen ausschließlich zu den traditionellen Filialbanken im Wettbewerb und teilten die generierten Marktanteile untereinander auf.^[33] In diesem Präsenzwettbewerb^[34], besonders in der Anfangsphase, unterschätzten viele der etablierten Banken das Marktpotenzial des Direct Bankings und waren weder mit einer Direktbank als Tochtergesellschaft, noch mit dem Angebot direkter Vertriebswege am Markt zu finden. Die spürbaren Markterfolge der Direktbanken führten jedoch zu einem schnellen Umdenken der Filialinstitute, welche wenig später direkte Zugangswege implementierten. Zusätzlich traten weitere Direktbanken dem Markt bei. Insbesondere die fehlende Patentierbarkeit^[35] von Bankleistungen erleichterten den Marktzugang erheblich und ermöglichten das Imitationsverhalten der Anbieter.^[36]

2. Qualitätswettbewerb von 1997 bis 2000

In den Jahren von 1997 bis 2000 wurde der Präsenzwettbewerb zunehmend durch einen Qualitätswettbewerb abgelöst.^[37] Wesentliches Merkmal dieses Zeitabschnitts war die Tatsache, dass aufgrund der Vielzahl der Marktteilnehmer Marktanteile nur noch durch Qualitäts- und Serviceunterschiede realisiert werden konnten. Sowohl bei der Preisgestaltung als auch beim Festlegen ihres Leistungsangebotes agierten die Direktbanken nämlich weitestgehend konform. Ein Vergleich der Anbieter bei gleicher strategischer Ausrichtung anhand dieser Merkmale war faktisch nicht möglich.^[38] Hauptziel war es daher, sich hinsichtlich der angebotenen Serviceleistungen und deren Qualität von den Wettbewerbern abzuheben (siehe Anhang 3).

Des Weiteren verbesserten und ergänzten die Direktbanken ihr Leistungsprogramm in dieser Marktphase. Die klassischen Direktbanken ergänzten ihr Angebot um das Online-Brokerage, während die Online-Broker ihrerseits Geldanlage- und Vorsorgeprodukte in ihr Sortiment aufnahmen.^[39] Als weiterer Schritt in dieser Periode kann der Wechsel vom reinen Transaktionsbanking zum Angebot von Beratungsleitungen gesehen werden. So führte Consors beispielsweise telefonische Beratungsleistungen ein.^[40]

II. Die Situation ab 2000

Der Mitte der 90er Jahre begonnene Konsolidierungsprozess setzte sich auch nach 1999 fort. Die Baisse am Kapitalmarkt verstärkte den Prozess und führte des Weiteren zu einigen Insolvenzen.^[41]

a) Allgemeine Entwicklung

Insbesondere Online-Broker, die nur aufgrund des enormen Börsenbooms ein überproportionales Wachstum aufweisen konnten, waren nach dem Einbruch der Finanzmärkte im Jahr 2001 unter Druck geraten. Etliche Anbieter, wie das Berliner Unternehmen Systracom, verschwanden vom Markt (siehe Anhang 4). Reintegration und Neupositionierung einiger Banken waren notwendig, um der neuen Situation gerecht zu werden. Easytrade wurde von der Muttergesellschaft der Postbank reintegriert. Die Deutsche Bank stellte ihr Brokerage24 ein und ging mit dem Onlinebroker Maxblue sowie einem neuen Konzept an den Markt. Besonders Direktbanken, die das Wertpapiergeschäft als Kernkompetenz vorwiesen, waren von dem Einbruch der Finanzmärkte betroffen.^[42] Die Entrium Direct dagegen, die ein breites Angebot besaß, hatte als börsennotiertes Unternehmen weit weniger Kursverluste vorzuweisen. Entrium wurde dennoch an ein italienisches Kreditinstitut verkauft. 2003 wurde sie von der ING-Diba übernommen und ist seit April 2004 fest integrierter Bestandteil der International Netherland Group (ING).^[43] Die CC-Bank fusionierte mit der AKB Privat- und Handelsbank im Jahr 2002 und wurde 2003 mit der Santander Direct Bank verschmolzen.^[44]

b) Entwicklung des Wettbewerbs

Im Zeitverlauf dieser Marktphase führte die verfolgte Preispolitik zu einer Verringerung der Margen. Um dennoch ein positives Geschäftsergebnis erzielen zu können, begannen einige Direktbanken mit Kostensenkungsprogrammen.

1. Preiswettbewerb ab 2000

Im Jahr 2000 änderte sich das Marktverhalten der etablierten Banken abermals. Insbesondere die Preisgestaltung wurde einer neuen Situation angepasst. Ziel war es, sich der aggressiven Preispolitik neuer Marktteilnehmer^[45] anzugleichen, welche aufgrund niedriger Preise schnell Marktanteile generieren wollten.^[46] Umgesetzt wurde diese Preisgestaltung beispielsweise durch Nutzung zusätzlicher elektronischer Handelssysteme, welche auf der Kostenseite Einsparungen mit sich brachten.^[47] Zu konstatieren ist jedoch, dass die neuen Online-Broker mit ihrer aggressiven Preispolitik die erhofften Erfolge nicht realisieren konnten. Insbesondere das eingeschränkte Leistungsprogramm stellte eine Schwäche dar.^[48] Der Know-how Vorsprung^[49] sowie die angebotenen Qualitäts- und Serviceleistungen der etablierten Direktbanken stellten dagegen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar und waren neben den Konditionen weiterhin von Bedeutung.^[50]

Bei den heutigen Wettbewerbern setzt sich aufgrund ähnlicher Servicequalität der Preiswettbewerb fort, um zusätzliche Marktanteile zu gewinnen. So werden Produkte wie das Girokonto, Tages- oder Festgeld fast täglich mit neuen aggressiven Konditionen angeboten.^[51]

2. Kostenwettbewerb

Aufgrund des Preiswettbewerbs und einer verminderten Kundenneugewinnungsrate wurden Direktbanken gezwungen, die Kosten zu verringern, um ihre Leistungen in rentabler Weise abzusetzen zu können.^[52] Insbesondere die Reintegration in Mutterkonzerne, die Neupositionierung am Markt sowie die bereits angesprochenen Konsolidierungen waren Anzeichen dieser Entwicklung.^[53] Jedoch auch Kostensenkungsprogramme einzelner Direktbanken machen die Situation deutlich. So versucht die ING-DiBa fortwährend, durch Steigerung der Effizienz der Abläufe und der Verwaltung die Kosten minimal zu halten. Immerhin konnte somit das Kosten-Ertrags-Verhältnis im Jahr 2006 von 59 auf 56 Prozent verbessert werden.^[54] Etablierte Direktbanken profitieren zudem von dem erlangten Bekanntheitsgrad, so dass Kostensenkungspotenziale durch Verminderung der Werbung ohne Kundenverluste realisierbar sein dürften.^[55] Unterstützt werden diese Einsparungsmaßnahmen durch eine flexible Personalstruktur und den Einsatz modernster Computersysteme mit entsprechender Software.^[56]

C. Fazit

Das Auftreten der Direktbanken hat den deutschen Bankenmarkt nachhaltig verändert. Mit einem völlig neuen Vertriebskonzept gelang es ihnen, sich am Markt zu positionieren. Insbesondere die schlanke Organisationsform ermöglichte es den Direktbanken, die sehr hohen Markteintrittsbarrieren zu überwinden. Gerade Direktbanken, die bis Mitte der 90er Jahre den Markteintritt wagten, konnten überdurchschnittliche Markterfolge vorweisen. Partizipieren konnten sie dabei von der Änderung des Kaufverhaltens der Bankkunden und von der rasanten Entwicklung neuer Informationstechnologien. Filialinstitute reagierten auf diesen Wandel mit der Etablierung direkter Absatzwege und der Gründung eigener Direktbanken und versuchten auf dem Bankenmarkt Widerstand zu leisten.

Erst im Jahr 2001 mit der Baisse am Kapitalmarkt wurde das dynamische Wachstum gebremst. Während kleinere Anbieter gänzlich vom Markt verschwanden, gab es unter den restlichen Direktbanken einige, die durch Fusionen und Reintegrationsmaßnahmen eine Stabilisierung der Geschäftslage bewirken konnten.

2. Abschnitt: Aktuelle Marktsituation im Direktbankgeschäft

Um die aktuelle Marktsituation der Direktbanken beschreiben zu können, muss die Positionierung der Direktbanken denen der Filialbanken gegenübergestellt werden.

A. Positionierung der Direktbanken im Wettbewerb

Galt der deutsche Bankensektor bereits vor der Etablierung der Direktbanken als ein stark umkämpfter Markt,^[57] so ist mit deren Auftreten, eine Verschärfung des Wettbewerbs im Retail Banking konstatierbar. Sowohl klassische Kreditinstitute als auch Direktbanken umwerben den Privatkunden wie nie zuvor. Zudem versuchen ausländische Anbieter^[58], trotz der hohen Wettbewerbsdynamik in den deutschen Markt vorzudringen. Infolge dieser Aktivitäten ist eine vorzeitige Entspannung der Wettbewerbssituation nicht absehbar.^[59]

Derzeit konzentrieren sich Direktbanken vor allem auf die Erweiterung ihrer Produktpalette sowie auf die Verbesserung ihrer bereits hohen Servicestandards. Dies bedeutet, dass beispielsweise an der Implementierung komplexerer Produkte^[60] gearbeitet wird und dass die telefonischen Beratungsleistungen sukzessiv verbessert werden. Mittels dieser konsequenten Kundenorientierung ist für die Direktbanken der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verhältnismäßig unproblematisch verlaufen.^[61]

I. Wettbewerbssituation der Direktbanken

Die gelungene Etablierung der Direktbanken in Deutschland kann auf die Akzeptanz des Geschäftsmodells an sich zurückgeführt werden. Gerade die Vorteile, die gegenüber dem Filialbetrieb für den Kunden entstehen, sorgen für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Ferner wird das zukünftige Wachstum der Direktbanken von dem Ausbau ihrer Stärken und dem Abbau ihrer Schwächen abhängig sein, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.

a) Stärken der Direktbanken

Die Stärken der Direktbanken sind insbesondere auf die Umsetzung einer Lean Banking-Konzeption zurückzuführen, neben einer flachen Unternehmenshierarchie spiegelt sich dies u. a. in den Kostenvorteilen und in der Standardisierung der Produktpalette wieder.^[62] Zu den weiteren Stärken zählen die hohe Erreichbarkeit sowie einer großen und unabhängigen Produktvielfalt im Wertpapiergeschäft.

1. Kostenvorteile

Ein essenzieller Vorteil der Direktbanken ist der völlige Verzicht auf ein kostenintensives Filialnetz.^[63] Grundsätzlich können die Kosten der technischen Ausstattung, die Standortkosten sowie die zum Betrieb der Filiale notwendigen Personalkosten eingespart werden. Zusätzlich ist die Gefahr, dass Leerkosten entstehen, vergleichsweise gering, da neben den anfänglichen Investitionsauszahlungen die Bereithaltungskosten im elektronischen Vertrieb minimal ausfallen. Ebenso sind Einsparungspotenziale aufgrund des hohen Automatisierungsgrads realisierbar. Da die Auftragserteilung weitestgehend auf elektronischem Wege geschieht^[64], können Kundenaufträge vollautomatisch abgewickelt werden (siehe Anhang 5).^[65]

2. Transparente Produktpalette

Die Basisleistungen auf der Aktiv- bzw. Passivseite sind hoch standardisiert und entsprechen den Vorstellungen der direktbank-affinen Kunden. Hier sind die Direktbanken den klassischen Filialbanken deutlich überlegen.^[66] Während der Durchschnittskunde das Angebot herkömmlicher Kreditinstitute nur schwer beurteilen kann, ist die Produktstrategie der Direktbanken auf eine transparente Produktpalette ausgerichtet. Dadurch können Neukunden ohne Beratungsaufwand gewonnen werden. Auf klar strukturierten Internet-Seiten sind die Produkte übersichtlich und informationsgerecht aufgearbeitet und bieten damit bereits die ersten Kaufanreize.^[67] Zudem ermöglicht eine Standardisierung von Produkten Transaktionsvolumina zu bündeln, die Stückkosten zu senken und Skaleneffekte zu erzielen.^[68]

3. Große Produktvielfalt

Nicht nur die Konditionen sind eine Stärke der Direktbanken. Insbesondere im Wertpapiergeschäft setzen sie auf eine große Auswahl an Geldanlagemöglichkeiten. Dies widerspricht der ansonsten üblichen Beschränkung auf eine überschaubare Anzahl von Produkten.^[69] Doch diese Diversität ist für eine Vielzahl von Kunden essenziell.^[70] Eine Einschränkung bzw. Forcierung auf hauseigene Produkte findet nicht statt. Vielmehr wird das angebotene Produktspektrum fortwährend erweitert.^[71] Gleichzeitig wird mit Hilfe eines innovativen Handelssystems versucht, die Attraktivität der Wertpapierprodukte zu verbessern. Insbesondere der sekundenschnelle Zugriff auf den Markt stellt einen Vorsprung dar.^[72]

4. Hohe Erreichbarkeit

Neben diesen Vorzügen ist auch der Faktor Bequemlichkeit eine Einflussgröße. Gegenüber den Filialbanken kann der Kunde seine Direktbank mit dem gewählten direkten Absatzkanal 24 Stunden in Anspruch nehmen.^[73] Zwar bieten auch etliche Filialinstitute die Möglichkeit, Bankgeschäfte zu jeder Zeit im Internet zu tätigen, jedoch bleibt festzustellen, dass der Leistungsumfang beschränkt ist. Dem gegenüber verfügen Direktbanken weitestgehend über optimierte Online Banking-Anwendungen. Dies bedeutet, dass eine Direktabschlussmöglichkeit selbst für komplizierte Produkte mittlerweile eine Selbstverständlichkeit darstellt.^[74]

b) Schwächen der Direktbanken

Durch die Betriebsform ergeben sich neben den Vorteilen auch Nachteile, mit denen sich eine Direktbank auseinandersetzen muss.

1. Eingeschränktes Kundenpotenzial

Direktbanken, die aufgrund des Stand-alone-Konzepts sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich unabhängig agieren, haben bezüglich der verfügbaren Kundenbasis Defizite aufzuweisen. Die Möglichkeiten der Neukundengewinnung sind hauptsächlich auf Direktmarketing spezifische Instrumente und den Einsatz verschiedener Werbemittel beschränkt. Neukundenakquisition oder Kundenbindungsmaßnahmen in Form entsprechender Informations- und Veranstaltungstage, beispielsweise als Tag der offenen Tür, bleiben den Filialbanken vorbehalten. Da der Kundenbestand jedoch eine wesentliche Grundlage für die Geschäftstätigkeit darstellt, sind Direktbanken darauf angewiesen, ihren Kundenkreis fortlaufend zu erweitern. Insbesondere das Tagesgeldkonto wird dafür bevorzugt eingesetzt.^[75] Denn auf diese Weise sind die Akquisitionskosten für das Kreditinstitut überschaubarer und der Kunde geht ein vergleichsweise geringes Risiko ein.^[76]

Vor allem neue Anbieter müssen sich mit dem Nachteil eines eingeschränkten Kundenpotenzials auseinandersetzen. Etablierte Direktbanken, die bereits auf eine langjährige Erfahrung zurückgreifen können, haben bereits einen beachtlichen Kundenbestand aufgebaut, so dass dieser Nachteil in ihrem Fall relativierter zu betrachten ist.^[77]

2. Unzureichende Bargeldversorgung

Eine unzureichende Bargeldversorgung der Kunden ist ebenfalls eine Schwäche diverser Direktbanken. Da auf ein Filialnetz nicht zurückgegriffen werden kann, ist die Versorgung mit Bargeld deutlich eingeschränkt. Einige Direktbanken versuchen dieses Problem, durch Kooperationen und einem eigenen Ausgabenetz zu lösen. So ist die ING-DiBa mit über 950 Geldausgabeautomaten in Supermärkten und Tankstellen vertreten.^[78] Zudem ermöglichen sie die Bargeldversorgung über 1.600 Rewe-Filialen. Kunden, die im Supermarkt im Wert von 20 Euro einkaufen, können sich bis zu 100 Euro kostenfrei auszahlen lassen.^[79] Im Vergleich zum Geldausgabenetz der Sparkassenorganisation, die flächendeckend mit ca. 24.300 Automaten vertreten ist, stellt diese geringe Anzahl jedoch lediglich eine Grundversorgung dar.^[80]

Abschließend ist festzustellen, dass die unzureichende Bargeldbereitstellung nur ein Problem jener Direktbanken darstellt, die ein umfassendes Leistungsangebot offerieren. Für Online-Broker, die den Wertpapierhandel zum Kerngeschäft haben, besitzt dieses Thema eine nachrangige Relevanz.^[81]

3. Beschränkte Nutzung von Synergieeffekten

Direktbanken, die nach dem Stand-alone-Modell konzipiert sind, weisen ein relativ niedriges Synergiepotenzial auf. Insbesondere die betrieblichen Funktionen machen diesen Umstand deutlich. Dies äußert sich unter anderm darin, dass für die Personalbeschaffung und -weiterbildung i.d.R. eine eigene Abteilung notwendig ist.^[82]

Zwar bietet das Stand-alone-Konzept gegenüber den anderen Organisationsformen als wesentlichen Vorteil die Unabhängigkeit, doch mit zunehmender Betriebsgröße, einer begrenzten Eigenkapitalbasis sowie der fehlenden Ausnutzung von Synergieeffekten beschlossen diverse Direktbanken die Aufgabe dieser Organisationsform. So ist die ING-DiBa beispielsweise in den niederländischen Finanzkonzern ING integriert.^[83]

II. Wettbewerbssituation der Filialbanken

Der Wettbewerbsdruck auf die Filialbanken nimmt stetig zu. Einerseits ist dies auf die bereits angesprochene Positionierung der Direktbanken zurückzuführen. Andererseits wurden Privatkunden jahrelang außer Acht gelassen, da das Privatkundengeschäft gegenüber dem Firmenkundengeschäft als zu margenschwach eingestuft wurde. Somit sind das Verhalten der Filialbanken in der Vergangenheit und die starke Preissensibilität der Nachfrager Ursachen für die zugenommene Wechselbereitschaft der Kunden.

a) Stärken der Filialbanken

Filialbanken versuchen mit der Konzentration auf eigene Stärken, der aggressiven Preispolitik der Direktbanken entgegenzutreten und dem Wettbewerb standzuhalten.

1. Präsenz vor Ort

Die physische Marktpräsenz stellt eine Wettbewerbsstärke der Filialbanken dar. Durch ihr breites Geschäftsstellennetz sind die Kreditinstitute sowohl in Städten als auch in ländlichen Gegenden anzutreffen. Aufgrund ihres langjährigen Fortbestands können diese Banken auf ein gewachsenes Know-how im Retail Banking zurückgreifen und zeichnen sich insbesondere durch die damit verbundene Kundennähe aus. Sie verfügen über einen sehr hohen Kenntnisstand der regionalen Käuferstruktur^[84] und können durch spezielle Angebote auf sich aufmerksam machen.^[85]

Die Filiale ist dabei trotz der technologischen Entwicklung weiterhin von zentraler Bedeutung. Für eine Vielzahl von Kunden ist ein persönliches Gespräch mit dem gleichen Berater ein wesentliches Auswahlkriterium bei der Entscheidung für ein Kreditinstitut.^[86] Neben dem Vorteil der persönlichen Beratung konnten die Filialinstitute im Laufe der Zeit eine Marke bzw. ein Image^[87] aufbauen, was zudem einen Wettbewerbsvorteil darstellt.^[88] Außerdem ermöglicht das breite Filialnetz eine exzellente Bargeldversorgung, was für eine Vielzahl von Kunden sehr wichtig ist.^[89]

2. Großes Kundenpotenzial

Ein weiterer Vorteil der Filialinstitute ist der aufgebaute Kundenbestand. Dies bedeutet, dass die Kosten für Neukundenakquisitionen vergleichsweise gering ausfallen und dass bereits ein Potenzial für Cross-Selling-Angebote vorhanden ist.^[90] Auf Grundlage dieser Basis kann mit geeigneten Marketingmaßnahmen eine Intensivierung der Kundenbeziehung stattfinden.^[91] Insbesondere auf regionale Besonderheiten kann durch eine zielgruppenadäquate Produktpolitik Einfluss genommen werden. Konkret bedeutet dies, dass eine Standardisierung der Bankprodukte nicht immer einen Wettbewerbsvorteil darstellt, sondern dass Bankdienstleistungen in verschiedenen Wirtschaftsregionen durch Individualisierung an Attraktivität gewinnen können.^[92]

Daneben lässt sich feststellen, dass besonders Kunden, die eine langfristige und persönliche Bindung zu ihrem Filialinstitut aufgebaut haben, in schwierigen Lebensphasen bessere Unterstützung finden, da durch die Kundenbindungsdauer und Vertragshistorie Informationsasymmetrien weitgehend vermieden werden können. Dies ist vor allem dann von Bedeutung, wenn kundenindividuelle Problemlösungen bereitgestellt werden sollen.^[93]

3. Nutzung von Synergieeffekten

Direktbanken sind durch eine schlanke Aufbauorganisation mit zentraler Leistungserstellung gekennzeichnet, während Filialbanken durch ihre Struktur einen hohen Grad an Dezentralität aufwiesen. Mit geeigneten Maßnahmen kann dies jedoch auch zum Vorteil ausgebaut werden. Zum einen können Kostensenkungen durch die Zusammenlegung von funktionalen Abteilungen realisiert werden. Vorstellbar wäre beispielsweise eine gemeinsame IT-Abteilung, ein gemeinsamer Einkauf oder eine gemeinsame Personalsachbearbeitung.^[94] Zum anderen möchten viele Kunden die Option des virtuellen und des persönlichen Kontakts mit ihrem Kreditinstitut kombinieren.^[95] Insbesondere der Multikanalvertrieb der Filialinstitute bietet diese Perspektiven. Des Weiteren hat sich herausgestellt, dass das Tochterkonzept der privatrechtlichen Institute und das Integrationskonzept der öffentlich-rechtlichen Banken zur Kundenerhaltung und darüber hinaus zur Neukundenakquisition genutzt werden können.^[96]

b) Schwächen der Filialbanken

Sowohl das veränderte Kundenverhalten als auch die starre und unflexible Betriebsform sind Ursachen für die Probleme der Filialbanken Dies äußerst sich in folgenden Schwächen.

1. Undurchschaubares Sortiment

Wie oben bereits dargestellt besteht das Leistungsprogramm der Filialbanken aus einem breiten Spektrum an Produkten. Aufgrund unzureichender Transparenz ist dieses jedoch für direktbank-affine Kunden von untergeordnetem Interesse. Zudem sind die angebotenen Leistungen wenig abgrenzbar und eine Differenzierung ist schwer möglich.^[97] Ebenso sind diverse Filialbanken an hauseigene Produkte gebunden. Diese Produktabhängigkeit stellt zugleich einen weiteren Nachteil dar.^[98]

Zusätzlich findet eine Tabuisierung des Themas Direktvertrieb statt. Um eine mögliche Kannibalisierung zu vermeiden, wird der Hauptvertriebsweg Filiale präferiert, so dass der Verkauf von Produkten über das Internet schon aus geschäftspolitischer Sicht für einige Institute nicht in Frage kommt.^[99]

2. Hohe Fixkostenbelastung

Aus vertriebspolitischer Sicht ist es äußerst wichtig, dass Filialbanken ihre Zweigstellen im Stadtzentrum errichten. Somit wird den Kunden ein möglichst bequemer Zugang ermöglicht. Hieraus ergeben sich an diesen Standorten jedoch Raumkosten, die deutlich höher als in Randzonen ausfallen.^[100] Darüber hinaus besitzen die Filialbanken, wie bereits angemerkt wurde, ein breit gefächertes Geschäftsstellennetz mit dezentraler Leistungserstellung, was sich kostenproblematisch auswirkt. Für jede einzelne Filiale fallen Kosten für die technische Ausstattung und deren regelmäßige Wartung an. Daneben sind in den Instituten vornehmlich Bankkaufleute beschäftigt. Diese profitieren üblicherweise von einem höheren Gehalt, da sie in Arbeitnehmerverbänden organisiert sind.^[101]

Diese ineffizienten Strukturen sind eine der Ursachen für die unflexible Konditionenpolitik der Filialinstitute. Positive Skaleneffekte können somit nicht wirksam genug umgesetzt werden.^[102]

3. Kannibalisierungseffekte

Wie bereits erwähnt, reagierten die Filialbanken Mitte der 90er Jahre mit der Gründung eigener Direktbanken bzw. mit der Implementierung direkter Vertriebswege auf die veränderte Wettbewerbssituation.^[103] Mit der Schaffung eigener Direktbanktöchter wollte man den Kunden somit die Möglichkeit geben, die Vorteile des Direct Bankings auszunutzen. Dies kann jedoch zu Problemen führen, denn eine Zwei-Marken-Strategie birgt die Gefahr, dass die Kernmarke, also das Filialgeschäft, durch das Direktbankgeschäft kannibalisiert wird. Für eine Filialbank bedeutet dies, dass die Geschäftsstellen zunehmend unrentabler werden, da immer mehr Kunden die Direktbanktöchter in Anspruch nehmen.^[104]

Trotz dieser Gefahr ist für diverse Banken die Verlagerung von Kundenanteilen innerhalb der Unternehmensgruppe akzeptabler, als der gänzliche Kundenverlust. Die Vertriebswege sollten deutlich voneinander abgegrenzt werden. Der Kunden soll wissen, welche Vorteile er mit welcher Vertriebsform genießt.^[105]

B. Struktur der Anbieter in Deutschland

Aufgrund der geschäftspolitischen Zielsetzung sowie der damit einhergehenden Gestaltung der Produktpalette können die Anbieter wie folgt charakterisiert werden.^[106] Klassische Direktbanken, die ein universelles Angebot offerieren, sind darauf ausgerichtet, dem Kunden eine Erstbankverbindung zu bieten und verfügen dementsprechend über das gesamte Leistungsprogramm einer Vollbank.^[107] Auch gibt es Institute, die ihr Angebot explizit an einer zuvor definierten Zielgruppe ausrichten. Diese Nischenanbieter bzw. zielgruppenorientierten Spezialanbieter besitzen daher ein sehr flaches, jedoch tiefes Leistungsprogramm. Des Weiteren gibt es unter den filiallosen Banken einige, die gezielt nur bestimmte Bereiche abdecken und sich damit als Zweitbank bzw. Ergänzungsbank verstehen.^[108] Insbesondere die sinkende Kundenloyalität^[109] sowie die erfolgreiche Umsetzung dieser Geschäftsstrategien hat zu Marktanteilsverschiebungen im Standardprivatkundengeschäft geführt.^[110]

I. Klassische Direktbanken

Klassische Direktbanken sind vor allem darauf ausgerichtet, ihren Kunden ein möglichst vollständiges Angebot an Bankleistungen zu offerieren.^[111] Gemäß dem Hausbank-Prinzip sind neben dem Girokonto als Schlüsselprodukt alle weiteren Produkte einer Vollbank erhältlich. Primäres Ziel dieser Institute ist es, dem Kunden alle Vorteile einer typischen Direktbank bei umfassendem Leistungsangebot einer Hausbank anbieten zu können. Der Kunde soll für seine Bankgeschäfte kein weiteres Institut mehr benötigen müssen.^[112]

Nachfolgend sollen beispielhaft zwei ausgewählte Branchenvertreter dargestellt werden.

a) ING-DiBa

Mit der Übernahme der 1965 gegründeten Allgemeinen Deutschen Direktbank sowie dem Kauf der Entrium Bankers AG 2003 durch die niederländische Finanzgruppe ING, ist die ING-DiBa die derzeit größte Direktbank Europas. Neben ihrem Stammsitz in Frankfurt a. M. ist das Kreditinstitut infolge dieser Akquisitionen außerdem in Nürnberg und Hannover vertreten.^[113]

Als Tochter der International Netherland Group profitiert die ING-DiBa vom Erfahrungsaustausch innerhalb dieser Gruppe.^[114] Mit ihrem breiten Produkt- und Leistungsangebot ist sie in die Sparte der Vollbanken einzuordnen. Insbesondere die Markteinstiegsstrategie konnte der Bank zu schnellem Marktwachstum verhelfen. Überdurchschnittlich verzinste und einfache Sparprodukte konnten schnell eine Vielzahl von Kunden überzeugen, Geldanlageprodukte einer Direktbank zu nutzen.^[115] Durch gezielte Kundenansprache sowie die Ausnutzung von Cross-Selling-Potenzialen konnte die Bank bisher jedes Jahr das Ergebnis verbessern. So betrug das Ergebnis vor Steuern 2006 387 Millionen Euro. Dies entspricht einer Veränderung von 44 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Eine stetige Produktweiterentwicklung zeichnet die ING-DiBa aus. So sind für 2007 verschiedene Varianten der Altersvorsorge geplant.^[116] Ebenso wird durch die Ergänzung des außerbörslichen Handels im Wertpapierbereich die Produktpalette erweitert.^[117]

b) Comdirect

1994 erfolgte die Gründung der Comdirect Bank GmbH als Tochtergesellschaft der Commerzbank. Obwohl 1995 der Markteintritt als klassische Direktbank geschah, repositionierte sie sich 1997 und konzentrierte sich primär auf den Online-Wertpapierhandel.^[118] 1999 wurde sie zur Comdirect Bank AG umfirmiert.

Wie andere New Economy Unternehmen war auch die Comdirect von der Börsen-Baisse betroffen, da Privatanleger deutlich vorsichtiger agierten und der Umsatz im Kerngeschäft einbrach. Daraufhin wurde infolge eines Sparprogramms der Verkauf der Auslandstochtergesellschaften beschlossen und es erfolgte eine Fokussierung auf den Kernmarkt Deutschland. Mit weiteren Sanierungsmaßnahmen konnten die Kosten deutlich gesenkt werden, so dass das Unternehmen 2003 wieder ein positives Geschäftsjahr vorweisen konnte.^[119] Mit dem Auf- und Ausbau der Kompetenzfelder Brokerage, Banking und Beratung will die Comdirect Bank ihr bisheriges zielgruppenorientiertes Leistungsangebot erweitern und sich zur Vollbank entwickeln.^[120] Den Schwerpunkt jedoch wird weiterhin das Brokerage bilden.^[121] Mit über 156.000 Kunden, die bereits das Girokonto der Bank nutzen, kann der Strategiewechsel bestätigt werden.^[122]

II. Online-Broker

Zu den Spezialanbietern im Direct Banking-Markt gehören die Online-Broker. Im Gegensatz zu den klassischen Direktbanken treten sie als Nischenanbieter auf, deren Kernkompetenz das Wertpapiergeschäft umfasst.^[123] Aufgrund des Leistungsumfangs nehmen Online-Broker eine besondere Stellung im Direktvertrieb ein, so dass diese Vertriebsform in der Literatur auch als Direct Brokerage bezeichnet wird. Insbesondere die Orderausführung, das Depotgeschäft, die passive Informationsbereitstellung sowie eine aktive Beratungskomponente^[124] gehören zum Dienstleistungsumfang der Online-Broker.^[125] Primäres Ziel der Online-Broker ist es, möglichst viele Kunden zu gewinnen, die sowohl betragsmäßig als auch mengenmäßig hohe Transaktionen pro Periode durchführen. Infolgedessen können hohe Provisionserlöse generiert werden.^[126] Da einerseits durch Konzentration auf bestimmte Produkte Lernkurveneffekte bewirkt werden und andererseits die Kosten für ein physisches Distributionsnetz entfallen, sind kostenlose Wertpapierdepots mittlerweile eine Strategie zur Neukundengewinnung der Online-Broker. Gerade die zum Filialbetrieb vergleichsweise niedrigen Provisionen und Depotverwaltungsgebühren sind eine Ursache für ein enormes Wachstum.^[127]

Boten die Online-Broker in der Anfangsphase ausschließlich Leistungen des Wertpapiergeschäfts an, so ist auch hier eine Erweiterung des Geschäftsmodells konstatierbar. Demnach werden zukünftig Produkte sowohl der Aktiv- als auch der Passivseite eine Rolle spielen.^[128]

Im Folgenden werden zwei ausgewählte Online-Broker dargestellt.

[...]

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^[1] N.N.: Revolution in den Banken, in: Börsenzeitung vom 22.02.2000, S. 1

^[2] Vgl. Hagemann, J.: Direktbanken – Vertriebsmodell der Zukunft?, in: Bankmagazin 11/2006, S. 32

^[3] Die Kommunikation zwischen Bank und Kunde erfolgt mittels innovativer elektronischer Medien. Vgl. Büschgen, H. E.: Bankbetriebslehre, 5. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 671 f.

^[4] Vgl. Walter, B.: Direct Banking und Direktbanken: Entwicklung und aktueller Stand, in: Locarek-Junge, H./Walter, B. (Hrsg.): Banken im Wandel: Direktbanken und Direct Banking, Band 18, Berlin 2000, S. 6 f.

^[5] Vgl. Schöning, S.: Entwicklung und Perspektiven von Direktbanken in Deutschland, in: Holst, J./Wilkens, M. (Hrsg.): Finanzielle Märkte und Banken – Innovative Entwicklungen am Beginn des 21. Jahrhunderts, Berlin 2000, S. 59

^[6] Vgl. Locarek-Junge, H./Straßberger, M./Fuchs, T.: Direktbanken als Teil des Direct Banking, in: Locarek-Junge, H./Walter, B. (Hrsg.): Banken im Wandel: Direktbanken und Direct Banking, Band 18, Berlin 2000, S. 27 f.

^[7] Eine Ausnahme bilden Direktbanken, die mit der Eröffnung weniger Zweigstellen das klassische Direktbankgeschäft erweitern wollen (z.B.: Cortal Consors). Vgl. Lebert, R.: Virtuelle Filialbanken, in: Financial Times Deutschland vom 22.06.2007, S. B1; Ott, U.: Raus aus der Nische, in: Die Bank 09/2004, S. 34

^[8] Vgl. Pischulti, H.: Direktbankgeschäft, Frankfurt a. M. 1997, S. 94

^[9] Infolge von Fusionen sind einige Institute neben ihrem Stammsitz an weiteren Standorten vertreten. Vgl. Brückner, M.: Direktbanking: Bankgeschäfte – schnell und günstig, München 2005, S. 71 ff.

^[10] Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Geschäftsbericht 2006, Frankfurt a. M. 2007, S. 31

^[11] Vgl. Ott, U.: a.a.O., S. 34

^[12] Vgl. Schimmer, M./Wild, O./Wimmer, A.: Handlungsfelder zur erfolgreichen Positionierung als filialzentrierte Multikanalbank, in: Die Bank 06-07/2004, S. 403

^[13] Vgl. Locarek-Junge, H./Straßberger, M./Fuchs, T.: a.a.O., S. 31 ff.; Schimmer, M./Wild, O./Wimmer, A.: a.a.O., S. 403

^[14] Vgl. Reim, T.: Trends im Online-Banking, in: Bank und Markt 03/2007, S. 38

^[15] Vgl. Locarek-Junge, H./Straßberger, M./Fuchs, T.: a.a.O., S. 31 ff.

^[16] Vgl. N.N.: Früher oder später kommt jeder Kunde zur Sparkasse zurück, in: Bank und Markt 12/2005, S. 15

^[17] Vgl. N.N.: Rund um den heißen Brei, in: Bank und Markt 08/2006, S. 4

^[18] Vgl. Tellings, B.: Qualität und Fairness statt teurer Filialen, in Börsenzeitung vom 11.10.2005, S. B2

^[19] Vgl. Walter, B.: a.a.O., S. 13

^[20] Vgl. Ambros, H.: Multi-Channel – Strukturwandel im Retail Banking, in: Schmoll, A./Ronzal, W. (Hrsg.): Neue Wege zum Kunden, Wiesbaden 2001, S. 199

^[21] So greift die ING-DiBa auf die Erfahrungen anerkannter Verbraucherschützer bei Gestaltung ihres Produkt- und Dienstleistungsportfolios zurück. Vgl. Tellings, B.: Qualität, a.a.O., S. B2

^[22] Vgl. Schierenbeck, H./Neukomm, M./Schwarz, M./Vomstein, S.: Direct Banking, Basel 2000, S. 3

^[23] Vgl. Wittkowsky, B.: Atemraubende Erfolgsstory, in: Börsenzeitung vom 11.10.2005, S. B4

^[24] Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 11 ff.

^[25] Vgl. Swoboda, U. C.: Die historische Entwicklung der Direktbanken und die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten, in: Swoboda, U. C. (Hrsg.): Direct Banking, Wiesbaden 2000, S. 83 f.; Singer, J.: Hat das Direct Banking in Deutschland eine Zukunft, in: Swoboda, U. C. (Hrsg.): Direct Banking, Wiesbaden 2000, S. 91 f.

^[26] Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 15; Pischulti, H.: a.a.O., S. 24

^[27] Vgl. Pischulti, H.: a.a.O., S. 24

^[28] Vgl. Schütt, H.: Discount-Broking: Die neue Konkurrenz, in: Die Bank 02/1995, S. 101

^[29] Vgl. Walter, B.: a.a.O., S. 10 f.

^[30] Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 25 ff.

^[31] Vgl. Härtl, S.: Direktbanken als Wettbewerbsfaktor im deutschen Bankenmarkt, Diss. Leipzig 2002, S. 30

^[32] Vgl. Schöning, S.: a.a.O., S. 59 f.

^[33] Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A.: Direct Banking in Europa, in: Die Bank 10/1999, S. 664

^[34] Vgl. Härtl, S.: a.a.O., S. 30

^[35] Vgl. Hahn, O.: Die Führung des Bankbetriebes, Stuttgart 1977, S. 26 f.

^[36] Vgl. Singer, J.: a.a.O., S. 92

^[37] Vgl. Dufey, G.: Finanzinnovation, Innovationsprozess, in: Gerke, W./Steiner, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 708

^[38] Vgl. Schuster, L.: Newcomer im Privatkundengeschäft. Ziele, Entwicklungen und Zukunftschancen, in: Betsch, O./van Hooven, E./Krupp, G. (Hrsg.): Handbuch Privatkundengeschäft, Frankfurt a. M. 1998, S. 71

^[39] Vgl. Swoboda, U. C.: Typologie der Direktbanken, in: Swoboda, U. C. (Hrsg.): Direct Banking, Wiesbaden 2000, S. 29

^[40] Vgl. N.N.: Consors berät per Telefon, in: NET-BUSINESS vom 03.08.2001, S. 10

^[41] Vgl. Ott, U.: a.a.O., S. 34

^[42] Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 21 f.

^[43] Vgl. Internet-Recherche vom 04.07.2007, https://www.ing-diba.de/main/uu/ueberuns/gruppe, ING-DiBa: Die ING-DiBa im Kontext der ING-Gruppe

^[44] Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 24 f.

^[45] Beispielsweise versuchte Systracom als erster Anbieter in dieser Marktphase, mit einem Pauschalpreis je Aktienorder in den Markt einzudringen. Vgl. Hajek, S.: Auf breiter Front runter, in: Wiwo 51/2000, S. 195

^[46] Vgl. Müller, V.: Mit dem Mut des Ehrgeizigen, in: Telebörse vom 24.08.2000, S. 16

^[47] Vgl. Hajek, S.: Auf breiter Front runter, a.a.O., S. 203

^[48] Vgl. N.N.: Das Kundenwachstum wird sich in diesem Jahr verlangsamen, in: BZ vom 06.02.2001,

S. 18

^[49] Vgl. Pischulti, H.: a.a.O., S. 95

^[50] Vgl. Blank, R.: Internationale Begleitung, in: FAZ vom 26.02.2001, S. B6

^[51] Vgl. Tellings, B.: Preispolitik im Retail-Banking: Viele Mogelpackungen, in: Bankmagazin 04/2007, S. 26

^[52] Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 3. Aufl., Frankfurt a. M. 1992, S. 32

^[53] Vgl. Heinrich, P.: Direktbanken - Pro und Contra, in: Bankmagazin 11/2006, S. 33

^[54] Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Presseinformation anlässlich der Bilanzpressekonferenz der ING-DiBa vom 27.02.2007, Frankfurt a. M. 2007, S. 7

^[55] Vgl. Entholt, E.: Produktwerbung löst Imageauftritt ab, in w&v 24/2001, S. 38

^[56] Vgl. Pause, C.: Guter Service ist eine Bank, in: TeleTalk 10/2005, S. 2

^[57] Vgl. Härtl, S.: a.a.O., S. 25

^[58] Als aktuelles Beispiel soll die größte private Bank Indiens genannt sein, die ICICI-Bank. Durch die Steuerung der kompletten Technik vom Heimatland aus, erhoffen sich die Inder deutliche Einsparungen. Insgesamt betrachtet betragen die Technologiekosten nur ein Zehntel etablierter Banken. Diese günstige Kostenstruktur soll noch attraktivere Verzinsungen für Kunden ermöglichen. Vgl. Müller, O./Bastian, N.: Inder greifen deutsche Banken an, in: HB vom 01.08.2007, S. 1

^[59] Vgl. Pischulti, H.: a.a.O., S. 23

^[60] Wesentliche Voraussetzung für die Einführung eines neuen Produktes ist, dass sie durch Standardisierung direktbanktauglich werden. Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Geschäftsbericht 2006, a.a.O., S. 5

^[61] Vgl. N.N.: Banken entdecken das Privatkundengeschäft neu, in: Die Welt vom 16.02.2000, S. 18

^[62] Vgl. Schöning, S.: a.a.O., S. 61 f.

^[63] Vgl. Pischulti, H.: a.a.O., S. 14

^[64] Vgl. Schöning, S.: a.a.O., S. 62

^[65] Vgl. Teske, P./Wilgeroth, D.: Direktbanken im Wettbewerb: Hauptvorteil Onlinebezug, in: Bank und Markt 03/2007, S. 29

^[66] Vgl. Härtl, S.: a.a.O., S. 28 f.

^[67] Vgl. Teske, P./Wilgeroth, D.: a.a.O., S. 29, 31

^[68] Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Presseinformation, a.a.O., S. 8 f.

^[69] Vgl. N.N.: Bei Online-Brokern können Anleger nicht alle Anleihen ordern, in: FAZ vom 02.08.2001, S. 25

^[70] Vgl. N.N.: Schnell ins Depot, in: Euro Wirtschaftsmagazin (Sonderveröffentlichung) 01/2005, S. 9

^[71] Vgl. Cortal Consors (Hrsg.): Unternehmensbroschüre 2006, o.O., S. 7

^[72] Cortal Consors arbeitet an einer Technologie, die die Auftragsabwicklung deutlich beschleunigen soll. Vgl. Cortal Consors (Hrsg.): a.a.O., S. 9

^[73] Vgl. Feige, A.: Was Kunden wollen, in: Bankmagazin 03/2007, S. 13

^[74] Vgl. Teske, P./Wilgeroth, D.: a.a.O., S. 29

^[75] Die ING-DiBa nutzte das Tagesgeldkonto sowohl für den Markteintritt als auch als Instrument zur schnellen Kundenakquisition. Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 69 f.

^[76] Vgl. Ott, U.: a.a.O., S. 33

^[77] Vgl. Singer, J.: a.a.O., S. 94 f.

^[78] N.N.: Direktbanken arbeiten serviceorientierter, in: Euro Wirtschaftsmagazin (Sonderveröffentlichung) 01/2005, S. 6

^[79] Vgl. Internet-Recherche vom 31.08.2007, https://www.ing-diba.de/main/ks/produkte/geldautomaten/index.html, Geldausgabeautomaten für Kunden der ING-DiBa

^[80] Vgl. Benders, R./Kort, K.: Direktbanken erobern Geldautomatennetze, in: HB vom 15.05.2007, S. 19

^[81] Dies resultiert aufgrund der Einschränkung ihres Leistungsprogramms. Vgl. Locarek-Junge, H./Straßberger, M./Fuchs, T.: a.a.O., S. 27 f.

^[82] Vgl. Pischulti, H.: a.a.O., S. 96

^[83] Im Rahmen einer strategischen Partnerschaft erwirbt 1998 die niederländische Allfinanzgruppe ING

49 % der Anteile der Allgemeinen Deutschen Direktbank. Vgl. Internet-Recherche vom 17.08.2007, http://www.bgag.de/ueber_uns/ueber_uns.historie/index.html, BGAG - Historie

^[84] Diesen Vorteil besitzen insbesondere die Sparkassen, die aufgrund des Regionalprinzips dezentral organisiert sind. Vgl. Swoboda, U. C.: Retail-Banking und Private Banking, 3. Aufl., Frankfurt a. M. 2004, S. 44

^[85] Vgl. Swoboda, U. C.: Retail-Banking, a.a.O., S. 44

^[86] Vgl. N.N.: Früher oder später, a.a.O., S. 16

^[87] Als Beispiel soll hier das Image der LBS genannt werden, welches u. a. durch eine gezielte Kundenansprache der Sparkassenmitarbeiter sukzessiv verbessert wird. Vgl. Fieseler, B. M.: Vorteile von Verbundstrategien für das Ertragsmanagement von Sparkassen, in: Baxmann, U. G. (Hrsg.): Innovative Ertragsstrategien für Kreditinstitute, Frankfurt a. M. 2007, S. 55 f.

^[88] Die Marke Sparkasse wird seit 150 Jahren aufgebaut und ist in dem Bewusstsein der Bevölkerung verankert. Vgl. N.N.: Früher oder später, a.a.O., S. 15

^[89] Vgl. Fieseler, B. M.: a.a.O., S. 58

^[90] Vgl. Fieseler, B. M.: a.a.O., S. 57

^[91] Vgl. N.N.: Früher oder später, a.a.O., S. 17

^[92] Vgl. Benders, R./Landgraf, R./Mayer-Kuckuk, F./Potthoff, C./Shinde, S.: Direktbanken greifen an, in: HB vom 31.08.2006, S. 24; Swoboda, U. C.: Retail-Banking, a.a.O., S. 44

^[93] Vgl. Schwanitz, J.: Gewinn für Banken und Kunden, in: Die Bank : E.B.I.F. - Sonderausgabe 2005, S. 32

^[94] Vgl. Gerlach, R.: Wir könnten den Preiswettbewerb durchaus annehmen, in: Bank und Markt 12/2005, S. 18

^[95] Vgl. Jung, C.: Die Filiale bleibt wichtig, in: Die Bank 12/2005, S. 49

^[96] So beziffert die DKB, dass 70 Prozent der Neukunden von konzernfremden Instituten stammen. Ähnlich positiv ist die Bilanz der 1822 direkt. 80 Prozent der Kunden wurden außerhalb der Sparkassenorganisation akquiriert. Vgl. Troppmann, G.: Die Akzeptanz der DKB unter den Sparkassen hat sich verbessert, in: Bank und Markt 03/2007, S.26; N.N.: 1822 direkt: „Wir sind Teil der Familie“, in: Bank und Markt 06/2005, S. 14

^[97] Vgl. Härtl, S.: a.a.O., S. 26

^[98] Vgl. Hagemann, J.: a.a.O. S. 32

^[99] Vgl. Teske, P./Wilgeroth, D.: a.a.O., S. 28

^[100] Vgl. Siebertz, P./Drechsler, D.: Formen eines Direktbank-Angebotes und seine Auswirkungen auf das Vertriebssystem, in: Süchting, J./Heitmüller, H-M. (Hrsg.): Handbuch des Bankmarketing, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 209 f.

^[101] Vgl. Schöning, S.: a.a.O., S. 62

^[102] Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Presseinformation, a.a.O., S. 11

^[103] Die Deutsche Kreditbank (DKB) als Tochter der bayrischen Landesbank gehört beispielsweise zum Sparkassen Finanzverbund. Vgl. Troppmann, G.: a.a.O., S. 26

^[104] Vgl. Schimmer, M./Wild, O./Wimmer, A.: a.a.O., S. 406

^[105] Vgl. N.N.: 1822 direkt, a.a.O., S. 14

^[106] Vgl. Schöning, S.: a.a.O., S. 60 f.

^[107] Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Geschäftsbericht 2006, a.a.O., S. 1

^[108] Vgl. Teske, P./Wilgeroth, D.: a.a.O., S. 28; Schöning, S.: a.a.O., S. 60 f.

^[109] Vgl. N.N.: Rund um den heißen Brei, a.a.O., S. 4

^[110] Vgl. Teske, P./Wilgeroth, D.: a.a.O., S. 28

^[111] Vgl. Schöning, S.: a.a.O., S. 60 f.

^[112] Vgl. N.N.: Comdirect mausert sich zur Vollbank, in: HB vom 31.08.2006, S. 25

^[113] Vgl. Walter, B.: a.a.O., S. 7 f.; Brückner, M.: a.a.O., S. 71 ff.

^[114] Vgl. Internet-Recherche vom 04.07.2007, https://www.ing-diba.de/main/uu/ueberuns/gruppe, ING-DiBa: Die ING-DiBa im Kontext der ING-Gruppe

^[115] Vgl. Brückner, M.: a.a.O., S. 69 f.

^[116] Vgl. ING-DiBa (Hrsg.): Geschäftsbericht 2006, a.a.O., S. 5

^[117] Vgl. Hajek, S.: Offensive geplant, in: Wiwo 21/2007, S. 16

^[118] Vgl. N.N.: Comdirect mausert sich zur Vollbank, a.a.O., S. 25; Vgl. Walter, B.: a.a.O., S. 11

^[119] Vgl. Internet-Recherche vom 16.08.2007, http://www.welt.de/print-welt/article282880/Comdirect_will_eine_richtige_Vollbank_werden.html#vote_1110311, Comdirect will eine richtige Vollbank werden

^[120] Vgl. Internet-Recherche vom 16.08.2007, http://www.comdirect.de/, Comdirect – Geschichte; N.N.: Comdirect mausert sich zur Vollbank, a.a.O., S. 25

^[121] Vgl. N.N.: Persönlicher Rat „ist ein Spagat“, in: Börse Online 02/2005, S. 57

^[122] Vgl. N.N.: Comdirect: Das Cross-Selling klappt, in: Bank und Markt 03/2006, S. 8

^[123] Vgl. Kröner, M.: Bankdienstleistungen im Internet – Mehr als ein Vertriebsweg, in: Lange, T. A. (Hrsg.): Internet Banking: Der Bankvertrieb im Umbruch, Wiesbaden 1998, S. 68

^[124] Wenn zugunsten reduzierter Transaktionspreise auf eine aktive Beratung verzichtet wird, so spricht man auch vom Discount-Brokerage bzw. vom Discount-Broker. Vgl. Locarek-Junge, H./Straßberger, M./Fuchs, T.: a.a.O., S. 28

^[125] Vgl. Locarek-Junge, H./Straßberger, M./Fuchs, T.: a.a.O., S. 27 f.

^[126] Vgl. Henn, B.: Kundengewinnung im Internet: Möglichkeiten für Online-Broker, in: Holst, J./Wilkens, M. (Hrsg.): Finanzielle Märkte und Banken – Innovative Entwicklungen am Beginn des 21. Jahrhunderts, Berlin 2000, S.163

^[127] Vgl. Schierenbeck, H./Neukomm, M./Schwarz, M./Vomstein, S.: a.a.O., S. 17 f., 33

^[128] Vgl. Internet-Recherche vom 23.07.2007, http://www.modern-banking.de/n/0604262.htm, Online-Broker machen derzeit kräftig Gewinn