Leistungsbezogene Entlohnung nach dem Entgeltrahmenabkommen der Metall- und Elektroindustrie Rheinland-Pfalz

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Abgrenzungen und Hinweise

2 Leistungsbezogene Vergütung als Instrument der Mitarbeitermotivation
2.1 Grundbegriffe der Motivationstheorie
2.1.1 Motiv
2.1.2 Motivation
2.2 Arbeitsmotivation
2.2.1 Leistungsbereitschaft und Unternehmenserfolg
2.2.2 Geld als Arbeitsmotiv
2.3 Motivationstheoretische Grundlagen materieller Anreizsysteme
2.3.1 Inhaltstheorien
2.3.1.1 Bedürfnispyramide von Maslow
2.3.1.2 Zweifaktorentheorie von Herzberg
2.3.2 Prozesstheorien
2.3.2.1 Erwartungs-Wert-Theorien
2.3.2.2 Gleichgewichtstheorien
2.3.3 Übertragbarkeit der Motivationstheorien in die betriebliche Praxis
2.4 Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung
2.4.1 Leistungsreagible Entlohnungsformen
2.4.1.1 Zeitlohn
2.4.1.2 Akkordlohn
2.4.1.3 Prämienlohn
2.4.2 Entgeltdifferenzierung durch Leistungsbeurteilung
2.5 Kritische Anmerkungen zur leistungsbezogenen Entlohnung
2.6 Zusammenfassung: Leistungsabhängige Vergütung und Motivation

3 Entgeltgrundsätze des Lohn- und Gehaltsrahmentarifvertrages
3.1 Bestimmungen des Lohnrahmentarifvertrages
3.1.1 Zeitlohn
3.1.1.1 Beurteilungsverfahren
3.1.1.2 Paritätische Kommission
3.1.2 Akkordlohn
3.1.2.1 Ermittlung der Vorgabezeiten
3.1.2.2 Störungen im Arbeitsablauf
3.1.2.3 Gruppenakkord
3.1.2.4 Akkordkommission
3.1.3 Prämienlohn
3.1.3.1 Prämienarten
3.1.3.2 Prämienausgangsleistung
3.1.3.3 Prämienfunktionslinie
3.1.3.4 Gruppenprämie
3.1.3.5 Störungen im Arbeitsablauf
3.1.3.6 Betriebsvereinbarung
3.1.3.7 Prämienkommission
3.2 Bestimmungen des Gehaltsrahmentarifvertrages
3.2.1 Höhe der Leistungszulage
3.2.2 Beurteilungsschema
3.2.3 Betriebsvereinbarung
3.2.4 Beurteilungsverfahren
3.2.5 Paritätische Kommission
3.3 Resümee

4 Entgeltgrundsätze des Entgeltrahmenabkommens
4.1 Zeitentgelt mit Beurteilung
4.1.1 Beurteilungsverfahren
4.1.1.1 Betriebliches Verfahren
4.1.1.2 Tarifvertragliches Verfahren
4.1.1.3 Leistungszulage ohne Beurteilung
4.1.2 Überprüfung der Beurteilung
4.2 Leistungsentgelt mit Kennzahlenvergleich
4.2.1 Voraussetzungen
4.2.2 Ermittlung der Kennzahlen
4.2.3 Betriebsvereinbarung
4.2.4 Gruppenvergütung
4.2.5 Störungen im Arbeitsablauf
4.3 Leistungsentgelt mit Zielvereinbarung
4.3.1 Betriebsvereinbarung
4.3.2 Zielvereinbarung
4.3.3 Ermlung des Zielerreichungsgrades
4.4 Reklamationsverfahren zum variablen Entgelt
4.5 Resümee

5 Kritische Betrachtung
5.1 Vergleich der Mitbestimmungsrechte
5.2 Vergleich der Entgeltgrundsätze
5.2.1 Zeitentgelt mit Beurteilung
5.2.2 Leistungsentgelt mit Kennzahlenvergleich
5.2.3 Leistungsentgelt mit Zielvereinbarung

6 Fazit: ERA – Keine neue Aera für eine leistungsbezogene Entlohnung

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Im Juni 2003 wurde in Deutschland das erste Entgeltrahmenabkommen (ERA) abgeschlossen. Nach über neun Jahren einigten sich die IG Metall Baden-Württemberg und der Arbeitgeberverband Südwestmetall damit in einem Pilotabschluss auf einen Flächentarifvertrag, mit dem die mehr als 100 Jahre andauernde Trennung der Beschäftigten in Arbeiter und Angestellte aufgehoben wurde. Inzwischen wurden für alle 21 Tarifgebiete der Metall- und Elektroindustrie Vergütungssysteme vereinbart, die mit Einführung der ERA-Tarifverträge durch elf regional unterschiedliche Regelwerke abgelöst werden.

In Rheinland-Pfalz haben sich die Tarifparteien am 06. Juli 2004 auf ein ERA geeinigt, dessen betriebliche Umsetzung spätestens zum 31. Dezember 2008, in begründeten Ausnahmefällen mit Zustimmung der Tarifparteien auch bis 2009, abgeschlossen sein muss. Wie in den anderen Tarifgebieten auch, setzt sich das Vertragswerk aus mehreren Tarifverträgen zusammen. Neben dem ERA sind das in Rheinland-Pfalz:^[1]

1. Der Tarifvertrag zur Einführung des Entgeltrahmenabkommens (ERA-TV). Er regelt die Einführung des ERA, wie z. B. die Umstellung des Leistungsentgeltes.
2. Der Tarifvertrag über die Einrichtung eines ERA-Anpassungsfonds. Er regelt den Ausgleich von zusätzlichen Kosten die durch die betriebliche Einführung von ERA entstehen.
3. Der Entgelttarifvertrag (Entgelt-TV). Er legt, wie bisher im Tarifvertrag über Löhne, Gehälter und Ausbildungsvergütungen, die Entgelte fest.

Trotz regional abweichender Bestimmungen (z. B. in der Frage des Einführungszeitpunktes) verfolgen die Tarifparteien mit dem ERA bundesweit die gleichen Ziele:^[2]

1. Die Erhöhung der tariflichen Entgeltgerechtigkeit durch die Eingruppierung von Arbeitern und Angestellten nach gleichen Grundsätzen. Damit soll künftig sichergestellt werden, dass Arbeiter und Angestellte für gleichwertige Arbeiten auch ein gleiches tarifliches Grundgehalt erhalten.
2. Die Aufhebung der bisher unterschiedlichen Systeme der Leistungserfassung und -bewertung für Arbeiter und Angestellte.

1.1 Zielsetzung

In der öffentlichen Wahrnehmung des ERA steht bisher vor allem die einheitliche Eingruppierung der Arbeiter und Angestellten sowie die hierfür notwendige Arbeitsbewertung und -beschreibung im Mittelpunkt. Das zweite Ziel, die Modernisierung des Leistungsentgeltes, ist dagegen bisher kaum Gegenstand der Diskussion.

Schenkt man den Tarifparteien Glauben, so kommen mit der Neugruppierung der Entgeltgrundsätze zahlreiche Änderungen auf die Unternehmen zu. Die Aussagen reichen dabei von „mit dem ERA bleibt – was die Entgeltstrukturen angeht – kein Stein auf dem anderen“^[3] bis hin zu „bei der Gestaltung des tariflichen Leistungsentgelts besteht erheblicher Gestaltungsspielraum. (…) Betriebe können frei nach dem Motto verfahren: Lasst 1000 Blumen blühen.“^[4]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher der Vergleich zwischen den Entgeltgrundsätzen des bisherigen Tarifsystems und denen des ERA. Die zentrale Fragestellung lautet: Inwieweit führt ERA zu einer Neuerung oder Ergänzung der leistungsgerechten Entlohnung bei tariflichen Mitarbeitern?

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Abschnitt wird zunächst der Frage nach der grundsätzlichen Bedeutung einer leistungsabhängigen Vergütung aus Sicht der Motivationstheorie nachgegangen. Dabei werden die unterschiedlichen Formen des Leistungsentgeltes dargestellt sowie die Grenzen und Probleme in der Anwendung von Leistungsvergütungen aufgezeigt. Abschließend wird die Notwendigkeit einer leistungsabhängigen Vergütung in einer Zusammenfassung erläutert.

In den folgenden zwei Abschnitten werden dann die tariflichen Regelungen der leistungsbezogenen Vergütung in den bisherigen Tarifverträgen und im ERA ausführlich dargelegt.

Schließlich werden die verschiedenen Grundsätze miteinander Verglichen. Die festgestellten Unterschiede werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Unternehmen kritisch betrachtet.

1.3 Abgrenzungen und Hinweise

Gegenstand dieser Arbeit ist allein das Entgeltrahmenabkommen für die Metall- und Elektroindustrie des Landes Rheinland-Pfalz vom 06. Juli 2004. Durch die regionalen Unterschiede zwischen den einzelnen ERA-Tarifverträgen können die Aussagen und Ergebnisse in dieser Arbeit nicht auf andere ERA-Abschlüsse angewendet werden.

Auf die Regelungen des Einführungstarifvertrages zum ERA (ERA-ETV) wird nicht eingegangen, da es sich hierbei um reine Verfahrensregeln und Übergangsvorschriften zum Wechsel vom alten auf das neue Tarifrecht handelt, ohne grundsätzlicher Bestandteil der ERA-Entgeltgrundsätze zu sein.

Die Begriffe „Lohn“, „Gehalt“, „Vergütung“, „Entgelt“ und „Entlohnung“ werden, sofern nicht ein anders lautender Hinweis im Text erfolgt, im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.

Aus Gründen der Vereinfachung werden in dieser Arbeit keine weiblichen Sprachformen verwendet. Sie sind selbstverständlich begrifflich eingeschlossen.

2 Leistungsbezogene Vergütung als Instrument der Mitarbeitermotivation

Der Lohn bezeichnet die Vergütung des Arbeitnehmers dafür, dass er dem Unternehmen seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt.^[5] Im weitesten Sinne kann unter diesem Lohnbegriff jede Entgeltform verstanden werden, die aufgrund eines Arbeitsvertrages an einen Arbeitnehmer bezahlt wird. Die Entlohnung dient somit zwar hauptsächlich als Gegenwert für die geleistete Arbeit, erfüllt aber im Unternehmen auch andere Funktionen: Sie wird u. a. als Motivationsinstrument eingesetzt, ist aber auch Indikator für den Status und die Bedeutung, die der Arbeitgeber einer Person oder deren Tätigkeit beimisst.^[6] Zudem kommt der Vergütung in jüngerer Zeit auch eine Selektionsfunktion zu: Durch den zunehmenden Rückgang an Fachkräften können Unternehmen die überdurchschnittlich zahlen qualifizierte Mitarbeiter eher für sich gewinnen und auf Dauer an sich binden.^[7]

Ziel der innerbetrieblichen Lohnpolitik ist ein Lohnsystem, welches die Leistungen des einzelnen berücksichtigt und dadurch von den Arbeitnehmern als „gerecht“ empfunden wird.^[8] Hauptproblem hierbei ist die Bestimmung der absoluten und der relativen Lohnhöhe. Die absolute Lohnhöhe ist der Betrag, der von der Wertschöpfung des Unternehmens insgesamt auf den Produktionsfaktor Arbeit entfällt. Die Verteilung der sich daraus ergebenden Lohnsumme auf die einzelnen Mitarbeiter, bezeichnet die relative Lohnhöhe.^[9]

Auf die absolute Lohnhöhe kann das einzelne Unternehmen kaum Einfluss nehmen. Zum einen ist der Maßstab für einen gerechten absoluten Lohn von sich ändernden gesellschaftlichen Wertvorstellungen abhängig.^[10] Zum anderen bestimmt sich die absolute Lohnhöhe in der Praxis im Wesentlichen durch den Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branche oder durch Tarifverträge, die eine Lohnuntergrenze festsetzen.^[11] Im Mittelpunkt der Betrachtung steht daher die relative Lohnhöhe. Als Maßstab aus Sicht des Unternehmens gilt hierbei das Äquivalenzprinzip: Eine Lohnstruktur gilt als gerecht, wenn der gezahlte Lohn den Grad der Anforderung (Anforderungsgerechtigkeit) und den Grad der erbrachten Leistung (Leistungsgerechtigkeit) berücksichtigt.^[12] Die betriebliche Entgeltgestaltung muss daher an die Qualität und Quantität der menschlichen Arbeit als wichtige, aber nicht als einzige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg anknüpfen.^[13] Aus Sicht des Mitarbeiters und der Gewerkschaften müssen dagegen auch soziale Merkmale Einfluss auf die Lohnfestsetzung haben.^[14] Zusammenfassend zeigt Abb. 1 die Kriterien, die für eine gerechte Entlohnung aus Sicht von Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu berücksichtigen sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ansätze für eine gerechte Entlohnung

Quelle: Jung, H., Personalwirtschaft, München 2006, S. 563.

Aus einer Umfrage des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall ergibt sich, dass der leistungsgerechten Vergütung hierbei eine wichtige und verbindende Funktion zukommt. Von den Befragten Unternehmensleitungen prognostizierten 84 Prozent, dass die Leistung zukünftig einen stärkeren Einfluss auf die Lohnhöhe haben wird (vgl. Abb. 2). 51 Prozent der Arbeitnehmer gaben an, dass eine leistungsabhängige Vergütung in ihren Augen die Lohngerechtigkeit erhöht (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prognose von Unternehmensleitungen der ME-Industrie

Quelle: Gesamtmetall (Hrsg.), Veränderungen der Arbeitswelt, Köln 2003, S. 58.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einschätzung von Mitarbeitern der ME-Industrie

Quelle: Gesamtmetall (Hrsg.), Veränderungen der Arbeitswelt, Köln 2003, S. 60.

Es zeigt sich, dass beide Seiten einer leistungsabhängigen Entlohnung hohe Bedeutung beimessen. Arbeitgeber erhoffen sich von der Einführung motivierte Mitarbeiter und eine höhere Produktivität. Arbeitnehmer erwarten eine gerechtere Entlohnung und dadurch eine höhere Arbeitszufriedenheit, welche sich ebenfalls positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auswirkt.^[15]

Welche Relevanz die Steigerung der Produktivität für viele Unternehmen besitzt, zeigen Zahlen des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung von Tariflohn, Arbeitskosten und Produktivität

Quelle: Lesch, H., Lohnpolitik und Beschäftigung in Deutschland, Köln 2005, S. 4.

Die Abbildung zeigt die Entwicklung der Produktivität im Vergleich zu den Arbeitskosten und den Tariflöhnen.^[16] Danach haben die Tariflöhne in den Jahren von 1996 bis 2004 um 20,3 Prozent und die Arbeitskosten um 18,9 Prozent zugenommen, während die Produktivität im gleichen Zeitraum nur um 16,6 Prozent angewachsen ist. Der damit verbundene Anstieg der Kosten für den Produktionsfaktor Arbeit führt gesamtwirtschaftlich gesehen zu einer negativen Beschäftigungsentwicklung.^[17] Für das einzelne Unternehmen bedeutet diese Entwicklung jedoch eine geringere Rentabilität des eingesetzten Kapitals und somit eine Verschlechterung der Ertragssituation. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt setzen Unternehmen daher vermehrt auf die Einführung einer leistungsbezogenen Vergütung, um die Motivation ihrer Mitarbeiter und somit deren Produktivität zu steigern.

Doch was ist unter einer leistungsbezogenen Vergütung zu verstehen? Wie muss eine solche Vergütung gestaltet werden und wo liegen die Grenzen ihrer Wirksamkeit? Im Folgenden werden zunächst die motivationstheoretischen Aussagen zur Arbeitsmotivation und zu den materiellen Anreizsystemen zusammenfassend dargestellt.

2.1 Grundbegriffe der Motivationstheorie

Der aus der Psychologie stammende Begriff „Motivation“ ist aus dem Sprachgebrauch der Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Produktivität und Wertschöpfung eines Unternehmens werden oftmals in Beziehung zu einer vermeintlich „hohen“ oder „niedrigen“ Motivation der Arbeiter und Angestellten gesetzt. Doch was ist inhaltlich unter dem Begriff der „Arbeitsmotivation“ zu verstehen? Und welches Ziel wird mit der Motivierung der Mitarbeiter verfolgt? Eine Antwort auf diese Fragen erfordert zunächst die Unterscheidung der Begriffe Motiv und Motivation.

2.1.1 Motiv

Ein Motiv ist ein bewusster oder unbewusster Beweggrund für ein bestimmtes menschliches Verhalten.^[18] Es handelt sich um eine zunächst nur latent vorhandene Verhaltensbereitschaft.^[19] Motive beinhalten sowohl ein Bedürfnis, welches durch einen subjektiv empfundenen Mangel entsteht, als auch die Erwartungshaltung, dass dieser Mangel durch eine bestimmte Handlung oder Verhaltensweise abgestellt werden kann.^[20]

Grundsätzlich wird zwischen den primären und den sekundären sowie zwischen den intrinsischen und extrinsischen Motiven unterschieden: Primäre Motive sind Instinkte, die ein Mensch von Geburt an besitzt und die auf biologisch-physiologische Notwendigkeiten zurück gehen, wie z. B. das Stillen von Hunger oder Durst. Sekundäre Motive leiten sich aus den primären Motiven ab und dienen der Befriedigung anderer Motive. Hierzu gehört z. B. das Motiv Geld zu verdienen, da sich mit Geld viele primäre Motive befriedigen lassen. Im weitesten Sinne lassen sich alle Begierden, Ansprüche und Wünsche, die der Erfüllung der Zufriedenheit einer Person und nicht nur seinem Überleben dienen, den sekundären Motiven zuordnen.^[21]

Bedeutsamer für die berufliche Tätigkeit ist die Unterteilung in intrinsische und extrinsische Motive. Intrinsische Motive finden ihre Befriedigung in der Arbeit selbst. Zu diesen Motiven zählt z. B. die Möglichkeit des Mitarbeiters im Unternehmen aufzusteigen. Bei den extrinsischen Motiven führt nicht die Tätigkeit selbst zur Befriedigung, sondern die Folgen der Arbeit oder ihre Begleitumstände. Typischerweise zählt hierzu das Motiv Geld zu verdienen.^[22]

2.1.2 Motivation

Das alleinige Bestehen eines Motivs löst jedoch noch kein bestimmtes, zielgerichtetes Verhalten aus. Hierzu bedarf es der Motivation. Darunter wird ein Prozess verstanden, der ein auf einem Motiv beruhendes Verhalten auslöst.^[23] Vereinfacht ausgedrückt: Die Bereitschaft eines Menschen, bestimmte, mit den Motiven verbundene Ziele zu erreichen, wird aktiviert oder zumindest erhöht.^[24]

Ausschlaggebende Funktion hat dabei das Vorhandensein eines Anreizes. Darunter werden alle Gegenstände oder Bedingungen verstanden, die der Bedürfnis- oder Motivbefriedigung dienen können und einen Menschen zu einem entsprechenden Verhalten veranlassen.^[25] Der Anreiz kann dabei entweder von der der Person selbst (z. B. ein körperlicher Anreiz wie Hunger oder Durst) oder von seiner Umwelt ausgehen (z. B. Werbung). Erst dieses Zusammentreffen von Motiv und Anreiz, welches allgemein als „Motivierung“ bezeichnet wird, führt zur Motivation eines Menschen sich zielgerichtet zu verhalten.^[26] Zur Verdeutlichung wird der Motivationsprozess in einem vereinfachten Modell dargestellt und anhand eines Beispiels erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der Motivationsprozess

Quelle: Bröckermann, R., Personalführung, Köln 2000, S. 108.

Beispiel:

Eine Person spaziert an einem heißen Sommertag durch die Stadt. Vor einem Geschäft sieht sie die Werbung für ein kühles Getränk und bekommt Durst (Anreiz). In der Person wird der bis dahin unbewusste Wunsch geweckt, den Durst zu stillen (Motiv). Die Werbung will die Person dazu veranlassen, das Getränk in dem besagten Geschäft zu kaufen (Ziel). Ihr Motiv den Durst zu stillen veranlasst die Person nun dazu in das Geschäft zu gehen und das Getränk zu erwerben (Handlung).

Insgesamt wird das Verhalten eines Menschen von persönlichen und situationsbedingten Einflussgrößen bestimmt:^[27] Zu den persönlichen Bestimmungsgrößen gehört das persönliche Wollen (Motiv und Erwartung) und das individuelle Können (z. B. Intelligenz oder erlernte Fähigkeiten). Bei den Situationsgrößen sind das soziale Dürfen (Gesetze, Normen, Regeln) und die situationsbedingten Möglichkeiten (objektiv fördernde oder hindernde Bedingungen) von Bedeutung.

2.2 Arbeitsmotivation

Arbeitsmotivation ist ein psychischer Zustand, der die Bereitschaft eines Menschen bezeichnet, seine Fähigkeiten in den Dienst eines anderen zu stellen.^[28] Er umfasst alle Beweggründe dafür, warum Menschen überhaupt arbeiten und warum sie dies mit unterschiedlichem Engagement tun.^[29]

2.2.1 Leistungsbereitschaft und Unternehmenserfolg

Eine der wichtigsten Aufgaben der Personalwirtschaft besteht darin, die Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Leistungsvoraussetzungen so in die betriebliche Wertschöpfung einzubinden, dass eine hohe Produktivität mit gleich bleibend guten Qualitätsstandards erreicht wird.^[30] Hierbei gilt es, soll das physische und psychische Potential der Mitarbeiter bis zum zulässigen Optimum auszuschöpfen.^[31] Dabei kommt der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eine wichtige, aber nicht die alleinige Funktion zu (Vgl. Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Voraussetzungen für das Erreichen von Organisationszielen

Quelle: Kleinbeck, U., Arbeitsmotivation, Weinheim u. a. O. 1996, S. 13.

Die Darstellung verdeutlicht, dass das Arbeitsergebnis wesentlich auch von der Qualifikation der Mitarbeiter und dem vorhandenen materiellen Leistungspotential des Unternehmens (z. B. moderne Anlagen und Maschinen) beeinflusst wird. Die Arbeitsmotivation kann jedoch als verbindendes Element dieser drei Komponenten gesehen werden. Sie ist die notwendig Bedingung dafür, dass die Mitarbeiter sowohl ihr eigenes Können als auch das ihnen zur Verfügung gestellte technische Potential zur Erreichung der Unternehmensziele einsetzen.^[32]

Während eine hohe Arbeitsmotivation letztlich also zu einer erhöhten Produktivität beiträgt und damit zum Erfolg des Unternehmens, kann sich eine fehlende oder niedrige Arbeitsmotivation in Abwesenheit, allgemeiner Arbeitsunzufriedenheit, niedrigem Leistungsniveau und vor allem hoher Personalfluktuation zeigen.^[33]

2.2.2 Geld als Arbeitsmotiv

Die Gründe dafür, warum Menschen arbeiten sind vielfältig. Empirische Forschungen der Arbeits- und Organisationspsychologie haben eine Vielzahl verschiedener Motive aufgezeigt, die individuell in unterschiedlichen Ausprägungen und Kombinationen vorkommen können.^[34] Hierbei sind auch die sozial-kulturellen Unterschiede zwischen verschiedenen Gruppen von Menschen zu beachten.^[35] Eine Erhebung über die hauptsächlichen Arbeitsmotive nordamerikanischer Arbeiter, kann nicht unmittelbar auf eine europäische Niederlassung desselben Unternehmens übertragen werden. Allgemein lassen sich jedoch sechs Hauptmotive herausstellen, die eine für den Arbeitsprozess tragende Rolle spielen können (Vgl. Abb. 7):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Arbeitsmotive

Quelle: Jung, H., Personalwirtschaft, München 2006, S. 371.

Das Motiv Geld zu verdienen ist der offensichtlichste und doch auch der schwierigste und differenzierteste Beweggrund eines Menschen.^[36]

Als Sekundärmotiv kann Geld neben primären Bedürfnissen (wie z. B. Hunger oder Durst), auch eine Reihe anderer, sekundärer Bedürfnisse stillen: Ein Arbeitnehmer kann sein Prestigemotiv, d. h. den Wunsch sich von anderen Menschen zu unterscheiden, möglicherweise durch ein hohes Einkommen und den damit verbundenen gesellschaftlichen Status als befriedigt empfinden. Ein anderer Mitarbeiter fühlt sich z. B. durch eine betriebliche Altersversorgung subjektiv ausreichend abgesichert, so dass er sein Sicherheitsmotiv als erfüllt ansieht.

Als extrinsisches Motiv ist Geld aber auch ein erlerntes Motiv und unterliegt damit kognitiven und emotionalen Prozessen. So ist der Wert, den der Einzelne dem Geld persönlich beimisst in starkem Maße davon abhängig, ob und wie stark der Erwerb oder der Besitz von Geld in der Vergangenheit verstärkt wurde.^[37] Als Verstärker werden die von einer Person erfahrenen Folgen einer Verhaltensweise oder einer Situation bezeichnet, die dazu führen, dass sich die Bereitschaft der Person ein bestimmtes Verhalten zu zeigen oder sich in eine bestimmte Situation zu begeben erhöht oder vermindert.^[38] Die Verstärkung kann dabei sowohl in negativer als auch in positiver Form erfolgen: Person A hat in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass ihm der Besitz von Geld die Anerkennung anderer Menschen zukommen lässt (positive Verstärkung). Person B war in der Vergangenheit Arbeitslos und hat in Folge des dadurch knappen Geldes bestimmte Bedürfnisse nicht befriedigen können (negative Verstärkung). Beide Personen werden ihrem Einkommen aufgrund der erfahrenen Folgen zukünftig eine hohe Bedeutung beimessen. Person A wird weiterhin versuchen sich mittels Geld Anerkennung zu verschaffen während für Person B die Vermeidung eines materiellen Mangels zukünftig Vorrang haben wird.

Der Wert, den ein Individuum dem Geld beimisst, kann jedoch Veränderungen unterworfen sein. So kann die fortwährende Erfüllung des Geldmotivs zu zwei gegensätzlichen Effekten führen:^[39]

1. Der Sättigungseffekt: Hält ein Individuum seine materiellen Bedürfnisse für ausreichend befriedigt und empfindet er sein Einkommen als angemessen, wird sein Bedürfnis nach Geld nachlassen. Im Gegenzug gewinnen Motive, die mit Geld nicht abgedeckt werden können, wie soziale Bedürfnisse und der Wunsch nach Selbstverwirklichung, an Bedeutung. Mit steigendem Einkommen oder größer werdendem Wohlstand wird daher der Wert des Geldes immer geringer geschätzt und stellt somit für die Person u. U. auch kein ausreichendes Arbeitsmotiv mehr dar.
2. Der Expansionseffekt: Da die Gesellschaft den Besitz von Geld weitgehend mit „Erfolg“ gleichsetzt, bemessen erfolgsorientierte Personen, ihre Leistung am erzielten Einkommen. Geld wird somit zum gemeinsamen Nenner für ein soziales Vergleichsniveau. Dies kann dazu führen, dass Geld zum eigenständigen intrinsischen Motiv wird. Geld dient dann nicht mehr als Mittel zur Befriedigung anderer Bedürfnisse, sondern wird um seiner selbst willen angestrebt.

Zusammengefasst kann gesagt werden: Durch seine grundlegende Notwendigkeit zur Erfüllung primärer Bedürfnisse und seiner generellen Eignung viele sekundäre Motive abzudecken, ist Geld das beherrschende Motiv für viele Arbeitnehmer. Gleichzeitig hängt die „Zugkraft“ dieses Motivs aber auch vom persönlichen Wertesystem und den materiellen Lebensumständen des Einzelnen ab. Doch wie können Unternehmen das Geldmotiv ihrer Mitarbeiter zu deren Motivation nutzen? Welche Aussagen trifft die Motivationstheorie zur Anreizwirkung von Geld?

2.3 Motivationstheoretische Grundlagen materieller Anreizsysteme

Unternehmensinterne Anreize bezeichnen Leistungen, die ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern für deren Bereitschaft gewährt, sich für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen.^[40] Die Menge der von einem Unternehmen zu diesem Zweck gewährten Leistungen wird als Anreizsystem bezeichnet.

Ihre theoretische Grundlage finden Anreizsysteme in der Anreiz-Beitrags-Theorie.^[41] Danach ist ein Unternehmen ein kooperatives System, dessen Existenz von der Bereitschaft der Arbeitnehmer abhängt, einen Beitrag in Form einer individuellen Arbeitsleistung zu erbringen. Diese Bereitschaft wird dabei solange bestehen bleiben, wie die vom Unternehmen angebotenen Anreize als mindestens gleichwertig im Vergleich zur erbrachten Leistung wahrgenommen werden.

Generell wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Zu den materiellen Anreizen zählen alle monetären Vergütungen und geldwerten Vorteile, wie z. B. Lohn, Erfolgsbeteiligungen, betriebliche Sozialleistungen, etc. Zu den immateriellen Anreizen zählen vergütungsneutrale Anreize, wie z. B. Ausbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, Betriebsklima, Arbeitszeitregelungen, Arbeitsplatzgestaltung, etc.^[42] Die Grenzen zwischen materiellen und immateriellen Anreizen sind allerdings häufig fließend. Eine Beförderung gilt beispielsweise grundsätzlich als immaterieller Anreiz, ist jedoch in der Regel mit dem materiellen Anreiz einer Lohnerhöhung verbunden.^[43]

Die Ursprünge der Anreizsysteme liegen in den Erkenntnissen der Motivationsforschung. Sie beschäftigt sich mit der Frage, was Menschen dazu veranlasst, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen und wie auf dieses Verhalten Einfluss genommen werden kann.^[44] Die in Abb. 8 aufgeführten Theorien stellen die bekanntesten Grundannahmen über das menschliche Verhalten dar. Ihre wesentlichen Aussagen zur Motivationswirkung von Lohnanreizen werden nachfolgend zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Theorien der Motivationsforschung

Quelle: Ridder, H.-G., Personalwirtschaftslehre, Stuttgart u. a. O. 1999, S. 73.

2.3.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien treffen Aussagen über konkrete Motive, durch die eine Person zur Arbeit bewegt wird.^[45] Einzelne Bedürfnisse werden dabei in Kategorien eingeteilt und in einen Bezug zueinander gesetzt.^[46] Die für den Arbeitsprozess bedeutsamsten Inhaltstheorien sind die Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow und die Zweifaktorentheorie von Frederick W. Herzberg.

2.3.1.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Mit seiner Bedürfnispyramide (Vgl. Abb. 10) geht Maslow davon aus, dass sich die menschlichen Bedürfnisse fünf Kategorien zuordnen lassen, die in aufsteigender Reihenfolge hierarchisch angeordnet sind.^[47] Seinem Denkmodell zufolge, treten die Bedürfnisse einer höheren Ebene erst dann auf, wenn das vorhergehende Bedürfnis befriedigt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Maslows Bedürfnispyramide

Quelle: Jung, H., Personalwirtschaft, München 2006, S. 383.

Die Theorie geht davon aus, dass höhere Bedürfnisse (z. B. Sicherheitsbedürfnisse) erst dann das Verhalten eines Menschen beeinflussen, wenn die niedrigeren Bedürfnisse (z. B. Existenzbedürfnisse) befriedigt sind. Somit eignen sich nur unbefriedigte Bedürfnisse als Motivatoren, die durch einen entsprechenden Anreiz aktiviert werden können.^[48] Bezogen auf materielle Anreizsysteme bedeutet dies, dass Personen, die sowohl ihre physiologischen Bedürfnisse als auch ihre Sicherheitsbedürfnisse bereits durch die Lohn- und Gehaltszahlungen befriedigt sehen, nach diesem Modell nicht mehr über weitere Lohnanreize zu motivieren sind. Ein Unternehmen müsste dann immaterielle soziale Anreize (z. B. Gruppenarbeit) anbieten, um durch die Befriedigung des Geselligkeitsbedürfnisses das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen.

2.3.1.2 Zweifaktorentheorie von Herzberg

Herzbergs Theorie begründet sich auf das Ergebnis einer Befragung von ca. 200 Ingenieuren und Büroangestellten, in der diese positiv und negativ empfundene Arbeitssituationen schildern sollten. Nach der Analyse der Aussagen zeigte sich, dass für eine positive oder negative Einstellung zur Arbeit oder zu den Arbeitssituationen jeweils andere Faktoren verantwortlich gemacht wurden.^[49] Auf dieser Grundlage unterteilt Herzberg die Grundbedürfnisse der Arbeitnehmer in zwei Faktoren (Vgl. Abb. 10):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Quelle: Jung,H., Personalwirtschaft, München 2006, S. 391.

1. Hygienefaktoren

Zu den Hygienefaktoren gehören z. B. die Bezahlung oder das Arbeitsklima. Werden die damit verbundenen Bedürfnisse nicht erfüllt, löst dies im Individuum Arbeitsunzufriedenheit aus. Andererseits führt die Erfüllung dieser Faktoren nicht zur Zufriedenheit, sondern zu einem Zustand der „Nicht-Unzufriedenheit“, der noch nicht zur Motivation der Mitarbeiter führt.

2. Motivatoren

Unter die Motivatoren fallen Faktoren, die sich unmittelbar auf die Arbeit selbst beziehen, z. B. der Arbeitsinhalt, die mit der Aufgabe verbundene Verantwortung oder die Anerkennung durch den Vorgesetzten. Erst die Erfüllung der Motivatoren löst im Arbeitnehmer Zufriedenheit und somit Motivation aus. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass zunächst die Hygienefaktoren erfüllt sind. Fehlende Motivatoren können dabei nicht durch eine Überkompensation der Hygienefaktoren ausgeglichen werden.

Für die mögliche Gestaltung eines materiellen Anreizsystems lässt sich folgendes ableiten: Als Hygienefaktor muss die Entlohnung zunächst so gestaltet sein, dass der Arbeitnehmer diese als „ausreichend“ empfindet. Anschließend kann ein zusätzlicher materieller Leistungsanreiz, z. B. in Form einer leistungsbezogenen Vergütung, als Motivator wirksam werden, wenn dieser als Anerkennung für die geleistete Arbeit oder den betrieblichen Status betrachtet wird. Erst das Zusammenspiel aus einem als gerecht empfundenen Lohn und zusätzlichen materiellen Leistungen die sich auf die ausgeübte Tätigkeit beziehen, führen zu einer Erhöhung der Leistungsbereitschaft.

2.3.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien erklären, wie durch das Zusammenwirken verschiedener Variablen (z. B. Ziele, Anreize, Erwartungen etc.) die Motivation für ein bestimmtes Handeln entsteht.^[50] Für die Gestaltung von Anreizsystemen geben sie wichtige Hinweise darauf, an welchen Stellen im Motivationsprozess eine Beeinflussung möglich ist.^[51] Zu den wichtigsten Vertretern gehören die Erwartungs-Wert-Theorien und die Gleichgewichtstheorien.

2.3.2.1 Erwartungs-Wert-Theorien

Die Erwartungs-Wert-Theorien gehören zu den einflussreichsten Ansätzen zur Arbeitsmotivation. Ihr wesentlicher Wert liegt darin, dass sie nicht nur Aufschluss über den Aufbau der Motivation, sondern insbesondere auch über die unterschiedlichen Reaktionen von Arbeitnehmern auf angebotene Anreize geben.^[52] Die bekannteste Ausarbeitung stammt von Victor H. Vroom und ist als als VIE-Modell bekannt. Danach hängt die Motivation eines Menschen von drei Faktoren ab:^[53]

V = Valenz

Die Valenz bezeichnet den Wert oder den Grad der Attraktivität, die einer Zielerreichung subjektiv beigemessen wird.

I = Instrumentalität

Die Instrumentalität gibt an, für wie Geeignet das Individuum sein handeln im Hinblick auf das angestrebte Endergebnis hält.

E = Erwartung

Die Erwartung entspricht der subjektiven Einschätzung über die Wahrscheinlichkeit, dass die betreffende Handlung zur Zielerreichung führt.

[...]

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^[1] Vgl. zu nachf. Aufz. IG Metall: Hinweise zum ERA, 2004, S. 3 f.

^[2] Vgl. zu nachf. Aufz. Metall NRW: Handlungshilfe ERA, 2004, S. E2

^[3] Roßmann/Bargmann: Eine neue Aera, www.tbs-rheinlandpfalz.de

^[4] Südwestmetall: ERA Infobrief, www.suedwestmetall.de

^[5] Vgl. Thommen/Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 705.

^[6] Vgl. Steinmann/Schreyögg: Management, 2005, S. 835.

^[7] Vgl . Rosenstiel u. a.: Führung von Mitarbeitern, 2003, S. 489.

^[8] Vgl. Thommen/Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 705.

^[9] Vgl. Berthel: Personalmanagement, 2000, S. 380 f.

^[10] Vgl. Drumm: Personalwirtschaft, 2000, S. 555.

^[11] Vgl. Olfert: Personalwirtschaft, 2005, S. 307.

^[12] Vgl. Berthel: Personalmanagement, 2000, S. 381.

^[13] Vgl. Scheidl: Entgeltgerechtigkeit, 1991, S. 265.

^[14] Vgl. Drumm: Personalwirtschaft, 2000, S. 558.

^[15] Vgl. Richter: Personalführung, 1999, S. 188.

^[16] Arbeitskosten: Arbeitnehmerentgelt je Arbeitnehmerstunde; Produktivität: reale Bruttowertschöpfung je Erwerbstätigenrunde; Tariflohn: tarifliche Grundvergütung einschließlich Nebenvereinbarungen (Urlaubs- und Weihnachtsgeld, vermögenswirksame Leistungen).

^[17] Vgl. Lesch: Lohnpolitik und Beschäftigung in Deutschland, 2005, S. 5 f.

^[18] Vgl. Fröhlich: Wörterbuch Psychologie, 2005, S. 326.

^[19] Vgl. Hentze: Personalwirtschaftslehre, 1995, S. 28 f.

^[20] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 367.

^[21] Vgl. Fröhlich: Wörterbuch Psychologie, 2005, S. 93.

^[22] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 369 f.

^[23] Vgl. Fröhlich: Wörterbuch Psychologie, 2005, S. 326.

^[24] Vgl. Thommen/Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 694.

^[25] Vgl. Fröhlich: Wörterbuch Psychologie, 2005, S. 65.

^[26] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 368.

^[27] Vgl. Hentze u.a.: Personalführungslehre, 1997, S. 116.

^[28] Vgl. Greif u. a.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 1995, S. 113.

^[29] Vgl. Keller: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2005, S. 845.

^[30] Vgl. Kleinbeck: Arbeitsmotivation, 1996, S. 13.

^[31] Vgl. Richter: Personalführung, 1999, S. 162.

^[32] Vgl. Kleinbeck: Arbeitsmotivation, 1996, S. 14.

^[33] Vgl. Kals: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2006, S. 160.

^[34] Vgl. Kleinbeck: Arbeitsmotivation, 1996, S. 9.

^[35] Vgl. Wiswede: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2000, S. 194.

^[36] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 372.

^[37] Vgl. Wiswede: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2000, S. 151.

^[38] Vgl. Fröhlich: Wörterbuch Psychologie, 2005, S. 503 f..

^[39] Vgl. zu nachf. Aufz. Wiswede: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2000, S. 152.

^[40] Vgl. Frese: Grundlagen der Organisation, 1980, S. 268.

^[41] Vgl. zu diesem Abs. Weber u. a.: Lexikon Personalwirtschaft, 2005, S. 9; vgl. dazu auch Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 403 ff.

^[42] Vgl. Drumm: Personalwirtschaft, 2000, S. 527.

^[43] Vgl. Thommen/Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 692.

^[44] Vgl. Ridder: Personalwirtschaftslehre, 1999, S. 73.

^[45] Vgl. Keller: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2005, S. 845.

^[46] Vgl. Thommen/Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 694.

^[47] Vgl. Ridder: Personalwirtschaftslehre, 1999, S. 74.

^[48] Vgl. Kressler: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 31.

^[49] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 389.

^[50] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, 2006, S. 381.

^[51] Vgl. Wächter: Lohnpolitik, 1991, S. 207.

^[52] Vgl. Ridder: Personalwirtschaftslehre, 1999, S. 75.

^[53] Vgl. Kressler: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, 2001, S. 45.