Das ethische Führungsverhalten deutscher Führungskräfte und dessen Auswirkungen auf das Organizational Citizenship Behavior ihrer Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz und Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Das ethische Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern
2.2 Das Organizational Citizenship Behavior
2.3 Die Leader-Member-Exchange-Theorie

3. Stand der Forschung und Herleitung der Hypothesen
3.1 Aktueller Stand der Forschung zum ethischen Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern
3.2 Theoretische Herleitung der Hypothesen
3.2.1 Der Zusammenhang zwischen dem ethischen Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern und dem Organizational Citizenship Behavior der Geführten
3.2.2 Leader-Member-Exchange als Moderator-Variable

4. Instrument und Methode
4.1 Fragebogenkonstruktion
4.1.1 Konstruktion der EF-Skala
4.1.2 Übernahme der OCB- und LMX-Skalen
4.1.3 Aufbau des Fragebogens
4.2 Datenerhebung und Stichprobe
4.3 Voraussetzungen für die Datenanalyse

5. Vorbereitende Analyse
5.1 Beschreibung der Stichprobe
5.2 Validität und Reliabilität des Messinstruments
5.2.1 Faktorielle Struktur der Konstrukte
5.2.2 Reliabilität der Skalen
5.2.3 Indexbildung und Kennwerte der Skalen in der Endfassung
5.3 Soziodemographische Effekte auf das ethische Führungsverhalten

6. Ergebnisse der Hypothesenprüfung
6.1 Prüfung von Hypothese 1
6.2 Prüfung von Hypothese 2

7. Diskussion
7.1 Kritische Reflexion des methodischen Vorgehens
7.2 Zusammenfassung der Ergebnisse und Folgerungen für die zukünftige Forschung

8. Schlussbetrachtung

Anhang
a EF-Items
b Gesprächsleitfaden
c Interviews
d OCB-Items
e LMX-Items
f Anschreiben
g Fragebogen
h OCB, LMX und EF: Graphische Prüfung der Normalverteilungsannahme
i Rohwerteverteilung der EF-Items
j Spearman-Rangkorrelation: Alter – EF
k T-Test für unabhängige Stichproben – Mittelwertsunterschiede von EF zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften
l Spearman-Rangkorrelation: Führungserfahrung – EF
m Test auf signifikant unterschiedliche EF-Mittelwerte zwischen Positionen
n Test auf signifikant unterschiedliche EF-Mittelwerte zwischen Branchen
o Residualanalyse zu H1
p Residualanalyse zu H2
q Kollinearitätsstatistik zu H2

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die zentralen Elemente der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2: Begriffsbestimmung und -abgrenzung der Führungsethik

Abbildung 3: Führungstechnische versus Führungsethische Perspektive

Abbildung 4: „In-Group“- und „Out-Group“-Beziehungen

Abbildung 5: Der Zusammenhang zwischen EF und OCB (H1)

Abbildung 6: Das theoretische Modell (H1 und H2)

Abbildung 7: Prozentuale Altersverteilung nach Geschlecht

Abbildung 8: Boxplot Alter – Geschlecht

Abbildung 9: Prozentuale Verteilung der Führungserfahrung nach Geschlecht

Abbildung 10: Boxplot Führungserfahrung – Geschlecht

Abbildung 11: Prozentuale Verteilung der Führungsposition

Abbildung 12: Prozentuale Verteilung der Branchenzugehörigkeit

Abbildung 13: Screeplot der OCB-Faktoren

Abbildung 14: Screeplot der LMX-Faktoren

Abbildung 15: Screeplot der EF-Faktoren

Abbildung 16: Verteilungseigenschaften der Skalen in der Endfassung

Abbildung 17: Korrelation Alter – EF: Streudiagramm mit eingefügter

Regressionsgeraden

Abbildung 18: Korrelation Führungserfahrung – EF: Streudiagramm mit

eingefügter Regressionsgeraden

Abbildung 19: Boxplot EF – Position

Abbildung 20: Boxplot EF – Branche

Abbildung 21: Streudiagramm mit eingezeichneter Regressionsgeraden:

EF – OCB

Abbildung 22: Interaktionsmodell der Regression von OCB auf EF und LMX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufbau des Fragebogens

Tabelle 2: Zusammenfassung der Fälle nach Geschlecht

Tabelle 3: Altersstatistik nach Geschlecht

Tabelle 4: T-Test für unabhängige Stichproben – Mittelwertsunterschiede von Alter zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften

Tabelle 5: Statistik der Führungserfahrung nach Geschlecht

Tabelle 6: T-Test für unabhängige Stichproben – Mittelwertsunterschiede von Führungserfahrung zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften

Tabelle 7: Rotierte Komponentenmatrix des Konstrukts OCB

Tabelle 8: Rotierte Komponentenmatrix des Konstrukts LMX

Tabelle 9: Rotierte Komponentenmatrix des Konstrukts EF

Tabelle 10: Rotierte Vier-Faktoren-Komponentenmatrix des Konstrukts EF

Tabelle 11: Reliabilitäten der OCB-, LMX- und EF-Skala

Tabelle 12: Korrelationen der OCB-Subskalen

Tabelle 13: Kennwerte der Skalen in der Endfassung

Tabelle 14: Korrelationsmatrix der Skalen und Subskalen

Tabelle 15: Regressionskoeffizienten und deren Signifikanztest (H1)

Tabelle 16: Signifikanztest und Bestimmtheitsmaß für Gesamtmodell (H1)

Tabelle 17: Zusammenfassung der Regressionsmodelle mit OCB-Gesamt- und Subskalen (H1)

Tabelle 18: Zusammenfassung der multivariaten Regression für OCB (H2)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Relevanz und Ziele der Arbeit

Die aktuellen Verhandlungen zwischen dem Großkonzern Deutsche Telekom AG und der Gewerkschaft Ver.di sind ein Beispiel dafür, welchen ethischen Konflikten Manager in ihrem Führungsalltag gegenüberstehen. Auf der einen Seite gilt es die Interessen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, die gegen die Auslagerung von 50.000 Angestellten protestieren. Auf der anderen Seite sieht das Management die angekündigte gewaltige Umstrukturierung als einzige und notwendige Möglichkeit, um die Überlebensfähigkeit des Telekommunikationsriesen zu sichern und ihn für den Wettbewerb zu rüsten. Manager befinden sich in ihrem Alltag oft in diesem Spannungsfeld zwischen dem, was ökonomisch sinnvoll und dem, was ethisch und moralisch legitim bzw. gesellschaftlich wünschenswert ist (Bunz 2005: 87f.).

Studien belegen, dass sich Führungskräfte über die ethischen Problemstellungen in ihrem Berufsalltag bewusst sind und diese als starken Druck empfinden (vgl. beispielsweise Staffelbach 1994: 20f. oder Bertelsmann Stiftung 2005). Zwei Drittel dieser ethischen Konflikte betreffen den Bereich Personalführung (Staffelbach 1994: 19). Hier steht die Führungskraft in direktem Kontakt mit Individuen, die alle fair, gerecht und ihrer Menschenwürde entsprechend, also „ethisch“, geführt werden möchten (Ulrich 1995a: 562ff.). Einerseits sind diese Menschen, die Geführten, der Führungskraft hierarchisch untergeordnet und haben die Weisungen ihres Vorgesetzten zu befolgen. Andererseits haben sie auch innerhalb der Unternehmung den Anspruch auf die Einhaltung ihrer Persönlichkeitsrechte, wie Gleichbehandlung, Meinungsfreiheit oder Schutz der Privatsphäre (ebd.). Hier herrscht ein Spannungsverhältnis, aus dem ethische Konflikte erwachsen. Sie erstrecken sich von der Arbeitsplatzgestaltung über die Vergütung bis hin zu Entscheidungen über Beförderungen oder Entlassungen (ebd.).

Seit Anfang der 80er Jahre beschäftigt sich der Wissenschaftsbereich der Führungsethik vermehrt mit der Frage, nach welchen Kriterien eine Führungskraft ihre Mitarbeiter führen muss, damit sie – neben der Verfolgung ökonomischer Ziele – dem ethischen Grundsatz der Menschenwürde gerecht wird. Der Schwerpunkt der internationalen wissenschaftlichen Forschung liegt hier auf deskriptiv-normativen Arbeiten. Sie beschreiben, meist aus philosophischer Perspektive (Brown et al. 2005: 117), ethische Problemfelder von Führungskräften (vgl. beispielsweise Staffelbach 1994: 20f.) oder formulieren Kriterienkataloge, die als grundlegende Normen für ethisches Führungsverhalten gelten sollen (vgl. beispielsweise Lay 1989: 140ff.). Allerdings stehen diesen Arbeiten keine empirischen Studien gegenüber, die versuchen, den Umgang von Führungskräften mit dem oben beschriebenen Spannungsfeld, d. h. das tatsächliche ethische Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern (im Folgenden kurz EF genannt), zu untersuchen (Brown et al. 2005: 117f.).

Ziel dieser Arbeit ist deshalb die Konstruktion einer Skala, die das EF von Führungskräften messen kann, sowie die anschließende Erhebung des EF in der deutschen Führungspraxis.

Da sich die ethisch-normativen Prinzipien einer Gesellschaft und somit die ethischen Anforderungen an das Verhalten einer Führungskraft von Kultur zu Kultur unterscheiden (ebd.: 120), wird die Entwicklung der EF-Skala auf theoretischer Grundlage deutschsprachiger Forschungsarbeiten vorgenommen. Hiermit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass ein durch das deutsche Werte- und Normensystem geprägtes Führungsverhalten auch nach den in diesem System geltenden Prinzipien beurteilt werden sollte (ebd.)^[1].

Die Diplomarbeit setzt sich aus zwei zentralen inhaltlichen Elementen zusammen, die aufeinander aufbauend jedoch gleichberechtigt nebeneinander stehen (siehe Abbildung 1):

Als ein zentrales Element wird zunächst auf Grundlage der überwiegend normativen Ergebnisse der aktuellen Forschung eine Skala konstruiert, die das Konstrukt EF in quantitativ erfassbare Kriterien projiziert.

Als zweites zentrales Element werden danach mit Hilfe eines Fragebogens, der auf dieser selbst entwickelten EF-Skala basiert, Daten von deutschen Führungskräften erhoben, um das tatsächliche EF in der Praxis zu überprüfen.

Da die Mitarbeiter eines Unternehmens die Hauptleistungsträger darstellen und somit erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen, wird weiterhin untersucht, welche Auswirkungen ein ausgeprägtes EF auf das Verhalten der Mitarbeiter hat. Hierzu wird ein theoretisches Modell entwickelt, das neben dem Konstrukt EF die zwei in der Fachliteratur schon mehrfach untersuchten Konstrukte „Organizational Citizenship Behavior“ (OCB) und „Leader-Member-Exchange“ (LMX) enthält. Um die beiden dem theoretischen Modell zugrunde liegenden Hypothesen untersuchen zu können, enthält der entwickelte Fragebogen neben der selbst konstruierten EF-Skala zusätzlich zwei in der Forschung bereits geprüfte und bewährte Skalen zu OCB und LMX.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Viele Wissenschaftsdisziplinen haben sich in der Vergangenheit mit Führungsethik auseinandergesetzt – die Soziologie, die Philosophie, die Psychologie, die Wirtschaftswissenschaften, sogar die Theologie. Diese breite Palette an Perspektiven macht es notwendig, die für diese Arbeit gewählte Herangehensweise an Führungsethik transparent zu machen und dabei den eigenen Blickwinkel klar von anderen Ansätzen abzugrenzen:

„Die bisherigen Beiträge zur Führungsethik laufen auf eine Ethik hinaus, die sagen will, was eine „gute“ Führungskraft ausmacht“ (Jäger 2000: 11). In der vorliegenden Arbeit werden hingegen auf Grundlage solcher Normen praxisnahe Kriterien entwickelt, mit deren Hilfe empirisch gemessen werden kann, was tatsächlich – erlebbar im Alltag einer Führungskraft – ethisches Führungsverhalten ausmacht.

Selbstverständlich muss auch dieser pragmatischen Betrachtung von Führungsethik ein tragfähiges wissenschaftstheoretisches Fundament zu Grunde liegen. Der Ansatz der Integrativen Wirtschaftsethik von Ulrich (1998) bildet diese feste Basis. Darauf aufbauend soll jedoch keine kritische Betrachtung oder konkretisierende Erweiterung dieses normativen Ansatzes erfolgen, sondern es werden aus dieser Theorie solche Kriterien abgeleitet und generiert, die nach Meinung der Autorin EF in der Praxis determinieren. Diese Zuspitzung auf den Pragmatismus von EF unterscheidet die vorliegende Arbeit von der großen Masse der bisherigen, meist normativ oder zumindest theoretisch-abstrahierend orientierten Studien.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit besteht aus einem theoretischen und einem empirischen Teil und ist wie folgt gegliedert:

Im Anschluss an diese Einleitung werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der zu untersuchenden Konstrukte EF, OCB und LMX erläutert. Dabei liegt der klare Schwerpunkt auf der Definition des Konstrukts EF, welches im Mittelpunkt der gesamten Arbeit steht.

Kapitel 3 stellt danach den aktuellen Stand der Forschung zu EF dar. Aufbauend auf den derzeitigen Forschungsergebnissen werden die drei Konstrukte EF, OCB und LMX zueinander in Beziehung gesetzt und daraus das zu untersuchende theoretische Modell abgeleitet.

Anschließend beginnt in Kapitel 4 der empirische Teil der Arbeit, in dem eine Beschreibung der Konstruktion des Fragebogens, der Datenerhebung und Stichprobe, sowie eine Erläuterung der Voraussetzungen für die nachfolgende Datenanalyse vorgenommen wird.

In Kapitel 5 folgt dann die vorbereitende Analyse, welche die Beschreibung der Stichprobe, die Untersuchung der Gütekriterien des Messinstruments, sowie die Kontrolle soziodemographischer Effekte auf das EF beinhaltet.

In Kapitel 6 wird die Prüfung der zwei Hypothesen, die dem theoretischen Modell zu Grunde liegen und die Beschreibung ihrer Ergebnisse vorgenommen.

Kapitel 7 beinhaltet dann eine kritische Auseinandersetzung mit dem methodischen Vorgehen der vorliegenden Untersuchung, sowie die Zusammenfassung und Diskussion der Befunde – auch in Hinblick auf die zukünftige Forschung.

In Kapitel 8 wird abschließend eine kurze Zusammenfassung der bedeutenden Ergebnisse und deren mögliche Implikationen für die Praxis gegeben^[2].

2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Voraussetzungen der drei den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit bildenden Konstrukte EF (Kapitel 2.1), OCB (Kapitel 2.2) und LMX (Kapitel 2.3) erläutert. Neben der Einordnung in den jeweiligen inhaltlichen Kontext wird eine Definition und Abgrenzung der zu untersuchenden Konstrukte vorgenommen.

Da das Konstrukt EF – im Gegensatz zu OCB und LMX, die in der Literatur bereits mehrfach operationalisiert und untersucht wurden – von der Verfasserin selbst entwickelt wird, liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels auf der theoretischen Fundierung dieses Konstrukts. Hierfür werden die in der deutschsprachigen Literatur erarbeiteten Kriterien einer Führungsethik ausführlich beschrieben und daraus abschließend die für diese Arbeit geltende Definition des Konstrukts EF abgeleitet.

2.1 Das ethische Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern

Seit Anfang der 90er Jahre hat sich die Wirtschaftsethik zunehmend als eigenständiger interdisziplinärer Wissenschaftsbereich herausgebildet. Philosophen und Wirtschaftswissenschaftler beschäftigen sich in diesem Kontext mit der Frage, wie die ökonomische Rationalität mit moralischen Normen und Idealen zu vereinbaren ist (Enderle 1993: 1285f.).

Neben der Unternehmens- und Managementethik stellt die Führungsethik den dritten Teilbereich der Wirtschaftsethik dar (siehe Abbildung 2).

Sie ist auf der Mikroebene der Unternehmung angesiedelt (Jäger 2000: 25) und befasst sich mit der Frage, wie die Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten in hierarchischen strukturierten Organisationen menschenwürdig und fair gestaltet werden können (Ulrich 1995b: V). Ziel dieses Wissenschaftsbereichs ist die Formulierung normativer Grundsätze, welche die gegenseitige Anerkennung der Menschen als Wesen gleicher Würde (Ulrich 1995a: 564) trotz der asymmetrischen Machtverteilung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gewährleisten können.

Abbildung 2: Begriffsbestimmung und -abgrenzung der Führungsethik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sowohl in der deutschsprachigen als auch in der amerikanischen Literatur sind bisher nur wenige Beiträge zur Führungsethik erschienen (Jäger 2000: 3). Die existierenden Arbeiten (vgl. beispielsweise Enderle 1993; Krupinski 1993; Staffelbach 1994; Ulrich 1998 oder Neuberger 2002: 731ff.) sind weniger praxisorientiert, sondern beschäftigen sich hauptsächlich mit philosophisch- wirtschaftsethischen Diskussionen (Jäger 2000: 3).

Eine herausragende Stellung in der deutschsprachigen Literatur nimmt der von Ulrich (1998) entwickelte Ansatz der Integrativen Wirtschaftsethik ein. Die Integrative Wirtschaftsethik ist eine philosophische Vernunftsethik der Ökonomie, deren Gegenstand die Orientierung im politisch-ökonomischen Denken ist (Ulrich 1998: 11ff.). Durch die Entwicklung von ethisch-vernünftigen Grundsätzen für das Handeln von Führungskräften bzw. Unternehmen soll eine Integration der miteinander im Spannungsfeld stehenden handlungsleitenden Prinzipien von Wirtschaft und Ethik herbeigeführt werden (ebd.: 95ff.).

Ulrich begründet und erklärt die Führungsethik mit seinem 1995 entwickelten grundrechtsorientierten Ansatz, der „sich bisher als einziger von allen Beiträgen zur Führungsethik auf einem umfassenden wirtschaftsethischen Konzept“ (Jäger 2000: 5) abstützt. Dieser Ansatz ist deshalb Ausgangspunkt des führungsethischen Denkens dieser Arbeit und Grundlage für die im Folgenden beschriebenen normativen Kriterien zur Definition von EF.

Zur Herleitung der Definition des zu untersuchenden Konstrukts EF ist vorab eine kurze theoretische Klärung und Abgrenzung der drei Begriffe Führung, Führungskraft und Ethik notwendig:

Wittmann (1994: 189) beschreibt Führung als „zweckgerichtete, direkte und indirekte Beeinflussung von Verhaltensweisen anderer Personen innerhalb institutionalisierter sozialer Systeme (...) zur Durchsetzung und Erreichung bestimmter individueller oder kollektiver Ziele“. Eine Führungskraft ist somit eine Person innerhalb einer hierarchischen Organisation, die über einen eigenen Verantwortungsbereich verfügt und gegenüber einer Gruppe von Menschen (mindestens einem Menschen) innerhalb dieser Organisation weisungsbefugt ist (Wunderer & Grunwald 1980: 52ff.).

Ethik steht für die „Theorie moralischen Handelns“ (Wils & Hübenthal 2006: 85), wobei ethisch soviel wie „sittlich, moralisch gut“ (Wahrig-Burfeind 1999: 262) bedeutet. Die Moral ist somit Gegenstand der Ethik und umfasst die „Gesamtheit von ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen [und] Werten, die das zwischenmenschliche Verhalten in einer Gesellschaft regulieren“ (Duden 2000: 892).

Die grundlegenden ethischen Normen, die das zwischenmenschliche Verhalten in der deutschen Gesellschaft regeln, sind in Artikel 1-19 des Grundgesetzes verankert (Bundeszentrale für politische Bildung 2002: 13-21). Eine deutsche Führungskraft führt dementsprechend dann ethisch gegenüber ihren Mitarbeitern, wenn sie die Grundrechte der Mitarbeiter achtet und danach handelt (Schmidt 1986: 52ff.; Rebstock 1988: 95ff.; Ulrich 1995b: 8ff.). Diese „Grundrechtsidee moderner Führungsethik“ (Ulrich 1995b: 8) wird damit begründet, dass die Grundrechte gerade dort, wo sich Menschen in hierarchischer Abhängigkeit befinden, eines besonderen Schutzes bedürfen (ebd.).

Das elementare Kriterium eines ausgeprägten EF, nämlich die Achtung der Menschenwürde jedes Mitarbeiters durch die Führungskraft, findet sich in allen Arbeiten zur Führungsethik (vgl. beispielsweise Rebstock 1988: 128ff.; Wittmann 1994: 190ff. oder Ulrich 1995b: 2ff.) wieder. Analog zur herausragenden Stellung des Artikels 1 als oberstem Prinzip der Verfassungsordnung im deutschen Grundgesetz (sowie in der überwiegenden Mehrzahl anderer demokratischer Staatsordnungen weltweit) sollte dieses Prinzip auch als das oberste im Handeln einer Führungskraft verankert sein (ebd.).

Der Begriff der Menschenwürde bezeichnet die Idee, dass jeder Mensch aufgrund seiner bloßen Existenz einen schützenswerten Wert, d. h. einen Selbstwert an sich, besitzt (Düwell et al. 2006: 558ff.).

Eine umfassende Definition dieses Grundsatzes der Menschenwürde gibt Immanuel Kant u. a. in seinen Werken „Grundlegung zur Metaphysik der Sitten“ (Kant 1991) und „Kritik der praktischen Vernunft“ (ebd.). Ihm zufolge hat jeder Mensch einen Zweck an sich und die Würde eines Menschen wird dann verletzt, wenn ein Mensch einen anderen bloß als Mittel für seine eigenen Zwecke benutzt (Krupinski 1993: 11ff.). Für die Führungsethik ist dieser Kant´sche Grundsatz deshalb von großer Bedeutung, da er die Indienstnahme von Mitarbeitern für die Erfüllung von Unternehmenszwecken keineswegs ausschließt, soweit diese dabei nicht nur als bloßes Mittel gesehen und deren Subjektcharakter damit entfremdet wird (Ulrich 1995b: 4). Um trotz der asymmetrischen Machtverteilung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine symmetrische zwischenmenschliche Anerkennung als Wesen gleicher Würde zu wahren, darf die Führungskraft den Mitarbeiter daher nicht nur aus führungstechnischer Perspektive als Mittel zum Zweck, d. h. als reinen Produktionsfaktor sehen (siehe Abbildung 3). Grundlegend ist der „unbedingte Vorrang des humanen Eigenwerts vor allen Mittel-Zweck-Kalkülen“ (Ulrich 1995b: 3), d. h., der Mitarbeiter muss als Subjekt und nicht nur als reines Objekt gesehen und behandelt werden (ebd.).

Kant formuliert verschiedene Imperative, wobei der in der Hierarchie am höchsten angesiedelte kategorische Imperativ als Grundgesetz der reinen praktischen Vernunft steht (Krupinski 1993: 11ff.). Dieses Grundgesetz lautet: „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten können“ (Kant 1991: 140). Gemäß der Goldenen Regel „Was Du nicht willst, dass man dir tu´, das füge auch keinem andern zu“ (Enderle 1986: 12; Krupinski 1993: 223), die häufig als volkstümliche Variante des kategorischen Imperativs bezeichnet wird, soll jeder Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten als eigenständiges Individuum angesehen werden, dessen Werte, Einstellungen, Bedürfnisse und Gefühle geachtet werden müssen (ebd.).

Abbildung 3: Führungstechnische versus Führungsethische Perspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesem obersten ethischen Führungskriterium, der Achtung der Menschenwürde, leiten sich alle weiteren Dimensionen von EF ab, wie u. a. die Gewährung der persönlichen Freiheit jedes Mitarbeiters. Die Umsetzung des Kriteriums der persönlichen Freiheit erfordert zwei Normen. Als erste Norm muss die Führungskraft jedem Mitarbeiter ein Höchstmaß an Möglichkeiten zur individuellen Selbstentfaltung (Rebstock 1988: 129) bieten. Dies kann die Führungskraft dadurch gewährleisten, indem sie den Mitarbeitern Freiräume zugesteht, innerhalb derer diese eigene Unternehmensziele entwickeln und in die Tat umsetzen können (ebd.).

Als zweite Norm muss die Führungskraft die grundlegenden Rechte der Mitarbeiter sicherstellen. Hierzu zählt zum einen der Schutz der Privatsphäre jedes Mitarbeiters, d. h., dass die Unternehmung bzw. die Führungskraft keine Informationen über die Mitarbeiter sammeln darf, die nicht unmittelbar mit beruflichen Angelegenheiten in Zusammenhang stehen (Rebstock 1988: 130). Zum anderen müssen neben den gesetzlichen Grundlagen zu Betriebsverfassung und Mitbestimmung die Meinungsfreiheit und Mitbestimmung der Mitarbeiter auch im alltäglichen Umgang miteinander gewährleitstet werden (ebd.: 131), um das Recht der freien Meinungsäußerung sicherzustellen (ebd.).

Eine weitere Dimension, welche EF kennzeichnet, ist die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter durch die Führungskraft. Die Führungskraft sollte alle Mitarbeiter gleich und gerecht behandeln (Ulrich 1995b: 10; Karmasin 1996: 267), d. h., eine Ungleichbehandlung von Mitarbeitern aufgrund von Merkmalen, die in keinem Bezug zu ihren Aufgaben in der Unternehmung stehen, ist nicht zulässig (Rebstock 1988: 131).

Weiterhin müssen für alle Mitarbeiter die gleichen sachlichen Kriterien über Leistungsbeurteilung, -honorierung, Beförderung oder Entlassung entscheiden (Ulrich 1995b: 10). Gemäß dem Motto „fair play“ soll dementsprechend gleiche Leistung mit gleicher Entlohnung verbunden sein (Staffelbach 1994: 21; Ulrich 1995b:10; Karmasin 1996: 267).

Weiterhin muss die Führungskraft Verantwortung für die ihr unterstellten Mitarbeiter übernehmen und deren Sicherheitsbedürfnis gerecht werden. Hierunter fällt ein Mindestmaß an Beschäftigungssicherheit (Rebstock 1988: 134; Karmasin 1996: 267). Dies beinhaltet, dass die Führungskraft den Mitarbeitern die Sicherheit vermittelt, dass ihr Arbeitsplatz so lange erhalten bleibt, wie dies ökonomisch möglich ist (ebd.)

Daneben ist die Führungskraft für die physische und psychische Unversehrtheit ihrer Mitarbeiter durch arbeitsplatzbedingte Einflüsse verantwortlich (Ulrich 1995: 9; Karmasin 1996: 267). So sollte sie ihre Mitarbeiter beispielsweise vor krankmachender Schikane (Mobbing) oder sexueller Belästigung durch Vorgesetzte oder Kollegen schützen (ebd.).

Abgeleitet aus den beschriebenen normativen Kriterien der deutschsprachigen Literatur wird das zu untersuchende Konstrukt dieser Arbeit, nämlich das EF, wie folgt definiert^[3]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Das Organizational Citizenship Behavior

Ein weiteres, dem theoretischen Modell dieser Arbeit (siehe Kapitel 3.2) zugrunde liegendes Konstrukt ist das “Organizational Citizenship Behavior” (im Folgenden kurz OCB genannt). Dieses erstmals im Jahre 1977 von Organ untersuchte Verhalten beschreibt das freiwillige Arbeitsengagement von Individuen, welches über die formalen Vertragsregelungen der Organisation hinaus geht und dieser einen Nutzen bringt. Mitarbeiter, die auch über die festgelegte Arbeitszeit hinaus am Arbeitsplatz bleiben, freiwillig neue Kollegen einarbeiten oder sich für eine positive Außendarstellung der Organisation gegenüber Organisationsexternen einsetzen, zeigen dieses Verhalten, das nicht im Arbeitsvertrag vorgeschrieben ist und dementsprechend auch nicht entlohnt wird. Organ definiert OCB als „Verhalten im Ermessen von Individuen, das weder direkt noch explizit von formalen Belohnungssystemen honoriert wird, und das in der Summe das effektive Funktionieren der Organisation fördert“ (Organ 1988: 4; Übersetzung aus Hertel et al. 2000: 123).

Dieses in deutscher Übersetzung meist als „freiwilliges Arbeitsengagement“ (vgl. z. B. Hertel et al. 2000) bezeichnete Verhalten ist das bekannteste und am intensivsten untersuchte Konstrukt zum Extra-Rollenverhalten (Martin 2003: 106). Extra-Rollenverhalten ist ein Verhalten, welches die Grenzen der Erwartungen von Arbeitgebern überschreitet (ebd.: 95). Dies kann für eine Organisation sowohl positiv (funktional) als auch negativ (dysfunktional) sein. OCB beschreibt ausschließlich funktionales, also positives Extra-Rollenverhalten, da sich das über die Erwartungen des Arbeitgebers hinausgehende Zusatzengagement der Mitarbeiter förderlich auf den Erfolg der Unternehmung auswirkt (ebd.: 96). Dieser Zusammenhang zwischen einem stark ausgeprägten OCB der Mitarbeiter und der Erhöhung der Produktivität der Unternehmung konnte vermehrt nachgewiesen werden (Staufenbiel 2000: 1).

Organ, der als „Erfinder“ des OCB-Begriffs gilt (ebd.: 107), wollte ursprünglich den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung untersuchen. Während seiner Überlegungen zum Thema Arbeitsleistung wurde er von einem bereits 1964 erschienenen Artikel von Daniel Katz inspiriert, in dem der Autor die Metapher des „citizenship“ in Organisationen verwendet (Organ 1988: XI). Diese Metapher beschreibt die Idee, dass, in Analogie zu den „Bürgertugenden, die notwendig sind, um eine Demokratie am Leben zu erhalten, (...) die Tugenden der Organisationsmitglieder vonnöten [sind], um die Effektivität und Überlebensfähigkeit der Organisation zu sichern“ (Martin 2003: 107). Mit Hilfe eines ersten Messinstruments untersuchte Organ daraufhin den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und OCB und konnte diesen Zusammenhang tatsächlich bestätigen (Organ 1988: XI).

Die folgenden Konzeptentwicklungen und empirischen Studien zu OCB waren zunächst induktiv und wenig theoriegeleitet (Hertel 2000: 124). Smith et al. entwickelten 1983 einen ersten Fragebogen zur Messung von OCB mit den zwei Dimensionen Hilfsbereitschaft (altruism) und Gewissenhaftigkeit (generalized compliance), die empirisch bestätigt werden konnten. Der Unterschied zwischen den beiden Dimensionen liegt in den Adressaten des OCB, weshalb in der Literatur häufig zwischen OCB-I (für Individuen, denn die einzelnen Mitarbeiter profitieren davon) und OCB-O (für Organisation, denn die Organisation als Ganzes profitiert davon) differenziert wird (Hertel 2000: 124). Organ (1988) erweiterte dieses OCB-Konzept um die drei zusätzlichen Dimensionen Rücksichtsnahme (courtesy), Umkompliziertheit (sportmanship) und Eigeninitiative (civic virtue). In Anlehnung an diese Segmentierung wurden in den folgenden Jahren verschiedene Messinstrumente konstruiert, die vier oder fünf Dimensionen des OCB erfassen (vgl. beispielsweise Podsakoff et al. 1990 oder Staufenbiel & Hartz 2000).

Staufenbiel & Hartz (2000) entwickelten – in Anlehnung an amerikanische Erhebungsinstrumente – einen ersten deutschsprachigen Fragebogen und bestätigen eine Differenzierung der vier Dimensionen Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit und Eigeninitiative.

Hilfsbereitschaft beschreibt ein freiwillig gezeigtes Verhalten, durch welches anderen Kollegen bei arbeitsbezogenen Problemen geholfen wird. Ein Beispiel hierfür ist das Anbieten von Hilfe an einen überlasteten Kollegen oder das ausgleichende Einwirken auf Kollegen bei Meinungsverschiedenheiten (Staufenbiel & Hartz 2000: 74).

Die Dimension der Gewissenhaftigkeit erfasst ein pflichtbewusstes und gewissenhaftes Verhalten, was sich beispielsweise in Pünktlichkeit oder geringen Fehlzeiten widerspiegelt. Die Abgrenzung vom geforderten Arbeitsverhalten ist hier deshalb schwierig, da das Verhalten erst durch eine besonders starke Ausprägung zu OCB wird (ebd.).

Unkompliziertheit meint die „Bereitschaft, vorübergehende Unannehmlichkeiten und Frustrationen zu ertragen, ohne sich zu beklagen, sowie eine aufgeschlossene Haltung gegenüber Veränderungen in der Organisation“ (ebd.) zu haben. Mitarbeiter, die Veränderungen innerhalb der Unternehmung positiv und gelassen gegenüber stehen und sich nicht über jede Kleinigkeit beschweren, weisen beispielsweise eine hohe Ausprägung in dieser Dimension auf.

Die vierte Dimension der Eigeninitiative beschreibt den Umstand, dass sich Mitarbeiter dem Unternehmen verpflichtet und für Entscheidungen sowie Vorgehensweisen mitverantwortlich fühlen. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter freiwillig Verantwortung übernehmen, sich über Neuigkeiten bezüglich der Unternehmung informieren oder freiwillig zusätzliche Aufgaben und Verpflichtungen übernehmen. Das Verhalten spiegelt das Bewusstsein einer Person darüber wider, wie sie sich als Teil eines Ganzen versteht, ähnlich wie Bürger sich als Angehörige eines Landes sehen und die entsprechenden Verantwortlichkeiten respektieren (Podsakoff et al. 1990: 525).

2.3 Die Leader-Member-Exchange-Theorie

Das dritte theoretische Konstrukt, welches in das theoretische Modell dieser Diplomarbeit einfließt (siehe Kapitel 3.2) und dessen theoretische Grundlagen es zu erläutern gilt, ist die Leader-Member-Exchange-Theorie (im Folgenden kurz LMX genannt).

Aufbauend auf Studien von Blau (1964) geht dieses Führungskonzept hauptsächlich auf die Arbeiten von Dansereau et al. (1975), Graen & Cashmann (1975) sowie Graen (1976) zurück. Im Gegensatz zu den klassischen Führungstheorien, wie den Führungsstil- oder situativen Führungsansätzen, liegt der Fokus dieses, ursprünglich als Vertical-Dyad-Linkage-Theorie (VDL) bezeichneten Ansatzes, auf dem individuellen Austauschprozess zwischen Führer und Geführten (Schyns 2002: 236f.). Die LMX-Theorie geht von einer dyadischen und einzigartigen Beziehung zwischen der Führungskraft und dem einzelnen Mitarbeiter aus, welche durch den gegenseitigen Austausch von Ressourcen, wie z. B. Zeit und Energie, Informationen, Unterstützung, Aufmerksamkeit oder Freiraum gekennzeichnet ist (ebd.). Dies bedeutet, dass sich die Führung in einer von der Führungskraft und dem einzelnen Mitarbeiter individuell ausgehandelten dyadischen Beziehung sozialen Austauschs vollzieht. Da eine Führungskraft jeden Mitarbeiter auf eine andere Art und Weise führt, gibt es somit so viele Führungsstile wie Führer-Geführten-Dyaden (Northouse 2004: 147f.).

Diese Führer-Geführten-Dyaden können unterschiedlicher Qualität sein und lassen sich in die Extreme der In- bzw. Out-Gruppe zuordnen (siehe Abbildung 4). Mitarbeiter der In-Gruppe haben eine positiv geprägte Beziehung zur Führungskraft (nach Blau (1964) sogenannte „high-quality leader-member relations“), die durch Respekt, Vertrauen und gegenseitige Verpflichtung gekennzeichnet ist. Mitarbeiter der Out-Gruppe führen dem entgegen eine rein formal geprägte Beziehung zur Führungskraft und handeln entsprechend dem offiziellen Arbeitsvertrag (nach Blau (1964) so genannte „low-quality leader-member relations“) (Winkler 2004: 17). Die Qualität der Beziehung (ob In- oder Out-Gruppe) zwischen Führer und Geführten hängt von den persönlichen Eigenschaften, Einstellungen und Erfahrungen von Führungskraft und Mitarbeiter ab (Dansereau et al. 1975).

Verschiedene Studien haben gezeigt (vgl. Graen & Uhl-Bien 1995 oder Liden et al. 1993), dass LMX-Beziehungen mit einer hohen Qualität positive Auswirkungen auf Führungskraft, Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und die Organisation als Ganzes haben. Den Ergebnissen zufolge führen qualitativ hochwertige Interaktionsbeziehungen zwischen Führungskraft und Geführten u. a. zu weniger Fluktuation, höherer positiver Leistungseinschätzung, höherem organisationalem Engagement, besseren Arbeitseinstellungen und höherer Partizipation (ebd.). Somit ist der Führungsprozess effektiver und förderlich für die gesamte Unternehmung, wenn die Führungskraft Austauschbeziehungen mit einer hohen Qualität zu ihren Mitarbeitern hält.

Abbildung 4: „In-Group“- und „Out-Group“-Beziehungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entwicklung von formalen hin zu „high-quality“ Beziehungen beschreiben Graen & Uhl-Bien (1991) in ihrem Lebenszyklusmodell in drei Phasen: In der ersten Phase des Fremdseins (Stranger) sind die Führer-Geführten Beziehungen im Wesentlichen auf formal vertragliche Beziehungen beschränkt (typische Out-Gruppen-Beziehungen). In der zweiten Phase der Bekanntschaft (Acquaintance) entwickelt sich eine Beziehung, die über formale vertragliche Regelungen hinausgeht, und es wird getestet, ob beide Parteien mit dieser neuen Form von Beziehung umgehen können. Die dritte Phase der Reife (Mature) stellt den Höhepunkt des Beziehungsbaus dar und ist durch qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen Führungskraft und Geführten gekennzeichnet. Nicht alle Dyaden durchlaufen alle Phasen, des Weiteren verläuft dieser Prozess auch nicht überall gleich schnell (ebd.)^[4].

Zur Messung des Konstrukts LMX werden in der Forschung Skalen unterschiedlicher Dimensionen- und Itemanzahl verwendet. Zumeist wird die Austauschbeziehung aus Vorgesetzen- und Mitarbeiterperspektive erfasst, wobei die Ergebnisse bisheriger Studien zeigen, dass Bewertungen von Führungskräften und Mitarbeitern kaum miteinander korrelieren (Schyns 2002: 237).^[5]

Die von Graen & Uhl-Bien (1995) entwickelte LMX-7-Skala ist das am häufigsten verwendete Instrument zur Messung von LMX. Die Autoren unterscheiden zwischen den drei theoretischen Dimensionen Respekt (respect), Vertrauen (trust) und gegenseitige Verpflichtung (obligation) (ebd.: 237), wobei diese sehr stark miteinander korrelieren. Da die Items für die einzelnen Dimensionen daher empirisch kaum zu trennen sind, wurde das LMX-7-Instrument als eindimensionale Skala mit sieben Items konstruiert (ebd.). 1999 wurde diese Skala von Schyns & Paul in die deutsche Sprache übersetzt, wodurch die LMX-Theorie einen stärkeren Zugang in die deutsche Führungsforschung erhielt.

3. Stand der Forschung und Herleitung der Hypothesen

Nachfolgend wird zunächst der aktuelle Stand der Forschung im Bereich Wirtschafts- bzw. Führungsethik beschrieben (Kapitel 3.1). Aus den bisherigen Befunden werden darauf aufbauend Untersuchungsfragen bezüglich des Konstrukts EF abgeleitet, um diese in der anschließenden Datenanalyse dieser Arbeit zu betrachten.

Zur Untersuchung der Auswirkungen eines EF auf das Verhalten der Mitarbeiter wird nachfolgend ein theoretisches Modell entwickelt, das sich aus zwei Hypothesen zusammensetzt, die vermutete Zusammenhänge zwischen den drei Konstrukten EF, OCB und LMX postulieren (Kapitel 3.2). Grundlage für die Ableitung des in der Datenanalyse zu untersuchenden theoretischen Modells bilden die aktuellen Ergebnisse der OCB- und LMX-Forschung.

3.1 Aktueller Stand der Forschung zum ethischen Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern

Wie in Kapitel 2.1 bereits erwähnt, liegen bisher keine wissenschaftlichen Studien vor, die das tatsächliche ethische Verhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern, d. h. EF, untersuchen^[6]. Es existieren qualitative Forschungsarbeiten, die dem Themenfeld Wirtschafts- bzw. Führungsethik zuzuordnen sind, jedoch generelle ethische Problemfelder, bzw. das allgemeine ethische Bewusstsein von Führungskräften gegenüber der gesamten Gesellschaft betrachten. Im Gegensatz zum Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit beziehen sich die vorliegenden Studien auf die Ethik von Führungskräften bzw. Unternehmen gegenüber allen Stakeholdern, d. h., z. B. gegenüber Kunden, Lieferanten, dem Staat oder der Gesellschaft. Dennoch liefern diese Untersuchungen relevante Ergebnisse, welche die Grundlage für den speziellen Forschungsgegenstand dieser Arbeit bilden und werden deshalb im Folgenden zusammenfassend vorgestellt.

Die erste im Themengebiet Wirtschaftsethik durchgeführte Befragung an Führungskräften stammt von Baumhart, der im Jahr 1961 untersuchte, wie ausgeprägt das Bewusstsein US-amerikanischer Führungskräfte bezüglich ethischer Problemfelder im Berufsalltag ist. Drei Viertel der befragten Personen berichten hier von erfahrenen Konflikten zwischen persönlichen ethischen Standards und an sie gestellte Erwartungen im Unternehmen (Baumhart 1961: 15f.). 1977 wurde diese Studie von Brenner & Molander wiederholt und es konnte erneut bestätigt werden, dass Führungskräfte in ihrem Berufsalltag einer Vielzahl von persönlich-moralischen Konflikten gegenüberstehen.

Auch die 1986 im deutschsprachigen Raum von Kaufmann et al. durchgeführte Befragung ergab, dass sich 48% der Führungskräfte zu Handlungsweisen gedrängt sehen, durch die sie mit ihrem Gewissen in Konflikt geraten (Kaufmann 1986: 197).

Die von Waters et al. (1986) vorgenommenen Interviews zeigen weiterhin, dass sich diese moralischen Probleme von Führungskräften hauptsächlich in den Beziehungen zu Vorgesetzten und Mitarbeitern manifestieren.

Auch Toffler (1986) bestätigt die Ergebnisse der zuvor erfolgten Studien und auch er fand heraus, dass zwei Drittel der ethischen Konflikte, denen sich Führungskräfte gegenüber sehen, im Bereich Personalführung (Staffelbach 1994: 19) liegen.

Bei einer schriftlichen Befragung von Schweizer Managern wurden diese aufgefordert, Themengebiete zu nennen, die klassische ethische Problembereiche in der Unternehmung darstellen (Staffelbach 1994: 20). Auch bei dieser Studie wird deutlich, dass die Mehrzahl der ethischen Konflikte im Bereich Personalmanagement anzutreffen ist. So bezeichneten beispielsweise 62,9% der befragten Manager die „Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz“ sowie 45,1% die „Privatsphäre der Mitarbeiter“ und 39,3% „Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ als klassische ethische Problemfelder in ihrem Berufsalltag (ebd.: 21).

Eine andere Kategorie von Forschungsarbeiten im Wissenschaftsbereich der Wirtschaftsethik geht der Frage nach, welche Maßnahmen Unternehmen zur Verwirklichung ethischen Verhaltens ergreifen.

Ein Beispiel hierfür ist die 1986 durchgeführte Befragung amerikanischer Unternehmen durch das Center for Business Ethics. Schon damals gaben 93,3% der Unternehmen an, einen Verhaltenskodex zu besitzen, 17,9% berichteten von einer vorhandenen Ethik-Kommission und 44,4% bestätigten die Durchführung von Mitarbeitertrainings im Bereich Ethik (Center for Business Ethics 1986: 87).

Auch die Ergebnisse einer Befragung von deutschen und schweizerischen Unternehmen (Ulrich et al. 1998) „geben Hinweise darauf, dass eine Sensibilisierung für ethische Maßnahmen besteht, dass aber von Realisierung auf breiter Front noch nicht die Rede sein kann“ (Neuberger 2002: 761).

Daneben gibt es eine Vielzahl von empirischen Studien, welche die ethisch-moralische Einstellung bzw. die generelle Werthaltung von Führungskräften zum Forschungsgegenstand haben. Hier wurden in den vergangenen 20 Jahren immer wiederkehrende ähnliche Befunde bezüglich der unterschiedlichen Werthaltung von jüngeren versus älteren Führungskräften beschrieben. Den Ergebnissen zufolge ist eine Erosion ethischer Standards und die verstärkte Zunahme von Werten wie Individualismus und Egoismus zu beobachten (Bunz 2005: 90f.).

Eine der bekanntesten deutschen Studien in diesem Themenfeld ist die zuvor bereits erwähnte von Kaufmann et al. 1986 durchgeführte Repräsentativerhebung, in der 530 deutsche Führungskräfte zu ihren Einstellungen bezüglich Ethos und Religion befragt wurden. Den Umfrageergebnissen zufolge haben „die eine Kultur stabilisierenden Kräfte wie Kirche, Religion [und] selbstverständliche Anerkennung unbedingt geltender ethischer Normen“ bei der befragten Wirtschaftselite „in bedenklichem Umfang an Einfluss verloren“ (Kaufmann et al. 1986: 7). Die Autoren verzeichnen einen zunehmenden Opportunismus, vor allem bei jüngeren Führungskräften (ebd.: 279f.). Diese Tendenz der opportunistischen Grundeinstellung von jungen Führungskräften erklären die Autoren mit dem reiferen Charakter und der selbst erfahrenen traditionell-konservativen Erziehung älterer Führungskräfte, die deshalb „weniger mit dem Problem einer ethischen Orientierungslosigkeit zu tun“ haben (Löhr 1991: 362).

Auch in den darauf folgenden Jahren konnten diese Befunde durch weitere empirische Arbeiten (vgl. beispielsweise Wood et al. 1988 oder Blumröder 1995) bis hin zu der erst kürzlich von Bunz (2005) durchgeführten Studie bestätigt werden.

Zusammenfassend liefert der aktuelle Forschungsstand im Bereich Wirtschaftsethik drei bedeutende Befunde, an welche die vorliegende Diplomarbeit anknüpft:

Es konnte gezeigt werden, dass sich Führungskräfte sehr wohl über die ethischen Problemfelder in ihrem Führungsalltag bewusst sind und dass Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um ein ethisch positives Verhalten zu erhöhen. Aufbauend darauf stellt sich die Frage, wie das ethische Führungsverhalten in der Praxis tatsächlich aussieht. Diese Fragestellung wird in der vorliegenden Diplomarbeit aufgegriffen.

Im Weiteren wurde bestätigt, dass der Großteil dieser ethischen Konflikte im Human Resource-Bereich, d. h. innerhalb der Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung liegt. Die vorliegende Arbeit befasst sich deshalb ausschließlich mit dem ethischen Führungsverhalten einer Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern, um hier detaillierte Befunde zu liefern.

Darüber hinaus weisen die Ergebnisse der beschriebenen Studien in Bezug auf den zunehmenden Opportunismus von jüngeren Führungskräften auf eine langfristige, bleibende Veränderung im Wertbewusstsein von Managern hin, die sich in der Zukunft noch verstärken wird (Schreiber 2002: 34). Für die vorliegende Diplomarbeit lässt sich aus diesen Ergebnissen des aktuellen Forschungsstands ableiten, dass bei jüngeren im Vergleich zu älteren Führungskräften ein schwächer ausgeprägtes EF vermutet werden kann. Diese These wird im Rahmen der Kontrolle soziodemographischer Effekte auf EF (siehe Kapitel 5.3) näher untersucht.

3.2
Theoretische Herleitung der Hypothesen

3.2.1 Der Zusammenhang zwischen dem ethischen Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern und dem Organizational Citizenship Behavior der Geführten

In der im Jahr 2002 erschienenen empirischen Untersuchung „Ethik bei Führungskräften – ein Ost-West-Vergleich“ beschäftigt sich Nehoda (2002) u. a. mit den konkreten Auswirkungen einer Führungs- und Unternehmensethik auf das Verhalten der Geführten. Er kommt zu dem Ergebnis, dass ein faires, durch ethische Prinzipien geprägtes Führungsverhalten zu einem positiven Betriebsklima und somit zu einem hohen Bindungsgrad der Mitarbeiter an das Unternehmen führt (ebd.: 186ff.). Dieser hohe Bindungsgrad drückt sich in geringen Fehlzeiten und niedrigen Fluktuationsraten der nach ethischen Prinzipien geführten Mitarbeiter aus. Darauf aufbauend bestätigt Nehoda, dass ethisches Handeln somit „langfristig eher zu ökonomischem Erfolg führt als ein Handeln, das sich aus vermeintlichen ökonomischen Maximen herleitet“ (ebd.: 125).

Die von Nehoda beobachteten Ausprägungen „geringe Fehlzeiten“ und „niedrige Fluktuationsrate“ sind typische Merkmale des in Kapitel 2.2 beschriebenen Konstrukts OCB – um genau zu sein, der Dimension Gewissenhaftigkeit. Nehodas Ergebnisse lassen somit einen möglichen positiven Zusammenhang zwischen dem EF von Führungskräften und dem OCB der Geführten vermuten.

Weiterhin bestätigen empirische Studien, die im Bereich der OCB-Forschung durchgeführt wurden, dass die von den Mitarbeitern wahrgenommene Gerechtigkeit bzw. Fairness in einem positiven Zusammenhang mit deren freiwilligem Arbeitsengagement steht (vgl. beispielsweise Hertel et al. 2000: 126f.; Staufenbiel 2000: 172ff.; Konovsky & Organ 1996). Im Rahmen von Untersuchungen, die kognitive und affektive Aspekte der Arbeitszufriedenheit zum Gegenstand haben, konnte gezeigt werden, dass kognitive Aspekte stärker OCB zu beeinflussen scheinen als die affektive Zufriedenheit (Staufenbiel 2000: 171f.). Diese kognitiven Aspekte der Arbeitszufriedenheit sind vor allem den Einschätzungen der Mitarbeiter zur distributiven und prozeduralen Gerechtigkeit in einer Organisation zuzuordnen (Hertel et al. 2000: 126f.). Die distributive Gerechtigkeit bezieht sich auf die Zuteilung von Ergebnissen, wie z. B. die Gerechtigkeit der Bezahlung. Das Empfinden eines fairen Vorgehens bei der Zuteilung von Ergebnissen, wie z. B. die Fairness der Behandlung durch den Vorgesetzten, wird als prozedurale Gerechtigkeit bezeichnet (ebd.).

Die empirischen Ergebnisse, nämlich dass erlebte faire Behandlung und Unterstützung durch den Vorgesetzten das OCB der Geführten erhöht, werden dahingehend interpretiert, dass sich die Mitarbeiter im sozialen Austausch für eine faire Behandlung durch die Führungskraft revanchieren (Hertel 2000: 127).

Eine Führungskraft führt der in Kapitel 2.1 abgeleiteten Definition entsprechend dann ethisch, wenn sie u. a. alle Mitarbeiter fair und gerecht behandelt. Die zuvor beschriebenen Befunde der OCB-Forschung deuten auf diesen vermuteten positiven Zusammenhang zwischen EF und OCB hin.

Darüber hinaus liegen empirische Ergebnisse vor, die zeigen, dass bestimmte Führungsstile, wie z. B. die mitarbeiterorientierte Führung, das freiwillige Arbeitsengagement der Mitarbeiter fördern (vgl. Organ & Ryan 1995 oder Bierhoff & Spanke 2002). Eine mitarbeiterorientierte Führungskraft unterstützt die ihr unterstellten Personen und verhält sich ihnen gegenüber freundlich (Bierhoff & Spanke 2002: 222). Klassische Merkmale dieses Führungsstils, der erstmals von Blake & Mouton (1986) gegenüber dem aufgabenorientierten Führungsstil abgegrenzt wurde, sind freundliche Zuwendung, Respektierung und Mitbestimmung bzw. Beteiligung der Mitarbeiter (Bierhoff & Spanke 2002: 225). Die Ergebnisse zeigen, dass Führungskräfte, die den Geführten „Anerkennung zeigen, die für ihre Handlungen einstehen und ihnen bei persönlichen Problemen helfen“ (ebd.), Mitarbeiter haben, die eher altruistisches Verhalten am Arbeitsplatz zeigen.

Auch durch diese Befunde wird der vermutete positive Zusammenhang zwischen EF und OCB verstärkt, da die beschriebenen Merkmale der mitarbeiterorientierten Führung z. T. mit den vier Dimensionen von EF übereinstimmen. Beispielsweise beinhaltet die EF-Dimension „Persönliche Freiheit der Mitarbeiter“ die Sicherung der Meinungsfreiheit und Mitbestimmung sowie die Schaffung eines Freiraums, in dem die Mitarbeiter eigene Unternehmensziele entwickeln und umsetzen können, was sich mit den Merkmalen mitarbeiterorientierter Führung deckt.

[...]

---

^[1] Selbstverständlich erhalten Studien und Forschungsbefunde anderer Länder Eingang in diese Diplomarbeit (siehe beispielsweise Kapitel 3). Lediglich die Ableitung der ethischen Prinzipien der deutschen Gesellschaft (siehe Kapitel 2.1) wurde auf Grundlage deutschsprachiger Forschungsarbeiten vorgenommen.

^[2] In dieser Arbeit werden ausschließlich die männlichen Formen zur Bezeichnung von Personen verwendet. Dies geschieht aus Gründen der Vereinfachung – es sind selbstverständlich gleichberechtigt auch die weiblichen Vertreterinnen gemeint.

^[3] Da die Führungsethik nicht nur als Teilgebiet der Managementethik, sondern auch als Teilgebiet der Führungstheorien verstanden werden kann (Ulrich 1995b: 1), ist in diesem Zusammenhang eine Abgrenzung des Konstrukts EF von anderen ähnlichen Führungstheorien, wie z. B. der transformationalen bzw. charismatischen oder der systemischen Führung (Pinnow 2005), unbedingt notwendig. Aus Platzgründen wird an dieser Stelle auf Brown et al. (2005: 118f.) und Brown & Trevino (2006: 598f.) verwiesen, die eine ausführliche Abgrenzung von „Ethical Leadership“ und ähnlichen Führungsansätzen vornehmen.

^[4] Zur Vermeidung von Unklarheit bezüglich der inhaltlichen Differenzierung zwischen EF und LMX wird nachfolgend eine klare Abgrenzung dieser beiden theoretischen Konstrukte vorgenommen: Im Gegensatz zur LMX-Theorie bezieht sich das zu untersuchende Konstrukt EF auf das Verhalten der Führungskraft, welches mehr oder weniger stark durch bestimmte ethische Prinzipien geprägt ist (vgl. Kapitel 2.1). Dem Gegenüber liegt das Augenmerk der LMX-Theorie nicht nur auf dem Verhalten der Führungskraft allein, sondern auch auf dem Verhalten der Mitarbeiter. Vielmehr geht es hier um die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Für den Ausprägungsgrad des Konstrukts LMX ist nicht entscheidend, nach welchen Prinzipien die Führungskraft handelt, sondern inwieweit die soziale Austauschbeziehung zwischen ihr und ihren Mitarbeitern durch den gegenseitigen Austausch von Ressourcen wie Informationen, Unterstützung oder Aufmerksamkeit geprägt ist. Aus Sichtweise der EF-Theorie wird das Führungsverhalten nach der Ausprägung bestimmter ethischer Prinzipien beurteilt. Aus Sicht der LMX-Theorie wird die Qualität der Führer-Geführten-Beziehung hingegen anhand der Prinzipien Respekt, Vertrauen und gegenseitige Verpflichtung gemessen. Zwischen der LMX-Dimension Respekt und der EF-Dimension Achtung der Menschenwürde liegt jedoch eine mögliche inhaltliche Überschneidung vor, die bei der folgenden Datenanalyse und Interpretation der Befunde gegebenenfalls beachtet werden muss (siehe Kapitel 7.2).

^[5] Zu den Problemen der Messung von LMX siehe Kapitel 7.1.

^[6] In der US-amerikanischen Forschung existiert bisher eine Studie von Brown et al. (2005), in der eine Skala zur Messung des Konstrukts „Ethical Leadership“ konstruiert wurde (the Ethical Leadership Scale=ELS). Das Konstrukt „Ethical Leadership“ bezieht sich hier jedoch nicht auf ethische Prinzipien in Bezug auf die Führung der Mitarbeiter, sondern Brown (2005) beschreibt generelle ethische Kriterien, die sich auf den Umgang mit der Gesellschaft, der Umwelt, den Kunden etc. beziehen. Er untersucht u. a. in wie weit in diesem Zusammenhang ein ethisch korrektes Verhalten der Führungskraft zum Modell-Lernen und somit der Übernahme dieses positiven Verhaltens auf Mitarbeiter-Seite führt (Brown 2005: 119).