Kontrolle durch den Aufsichtsrat in deutschen Aktiengesellschaften

Inhaltsverzeichnis:

1. Ziel der Arbeit und Erläuterung der Vorgehensweise
1.1 Einleitende Motivation
1.2 Aufbau und Ablauf der Arbeit

2. Das Begriffsverständnis von Corporate Governance
2.1 Entstehungsgeschichte und Hintergrund der Corporate Governance
2.2 OECD-Grundsätze der Corporate Governance
2.3 Bezugsrahmen der Corporate Governance
2.4 Differenzierung von internen und externen Governance Mechanismen
2.5 Stakeholder vs. Shareholder Sichtweise
2.5.1 Stakeholder Sichtweise
2.5.2 Shareholder Sichtweise

3. Hintergrund und Aufbau der deutschen Aktiengesellschaft
3.1 Der Begriff der Unternehmensverfassung
3.1.1 Dualistische Board Verfassung in Deutschland
3.1.2 Unternehmensmitbestimmung innerhalb einer Aktiengesellschaft
3.2 Der Vorstand
3.3 Die Hauptversammlung
3.4 Der Aufsichtsrat

4. Institutionenökonomische Ansätze
4.1 Property Rights Theorie
4.2 Transaktionskosten Theorie
4.3 Prinzipal Agent Theorie
4.3.1 Adverse Selection vor Vertragsabschluss
4.3.2 Moral Hazard nach Vetragsabschluss
4.3.3 Lösungsansätze der Prinzipal Agent Theorie
4.4 Mehrstufige Prinzipal Agent Probleme

5. Prinzipal Agent Probleme zwischen Aktionären und Vorstand
5.1 Moral Hazard Gefahren
5.1.1 Konsum nicht-pekuniärer Vorteile
5.1.2 Mangelnder Arbeitseinsatz
5.1.3 Horizont Problem
5.1.4 Risikopräferenzproblem
5.2 Kontrolle des Managements durch externe Marktmechanismen
5.2.1 Kapitalmarkt
5.2.1.1 Primärmärkte
5.2.1.2 Sekundärmärkte
5.2.2 Arbeitsmarkt für Manager
5.2.3 Institutionelle Investoren und Banken
5.2.4 Absatz- und Beschaffungsmärkte

6. Lösungsmöglichkeiten durch die Institution Aufsichtsrat
6.1 Verminderung von Informationsasymmetrien
6.1.1 Direktive Verhaltenssteuerung – Verhaltenskontrolle
6.1.2 Anreizsysteme – Ergebniskontrolle
6.2 Senkung von Moral Hazard Gefahren
6.2.1 Konsum nicht-pekuniärer Vorteile
6.2.2 Mangelnder Arbeitseinsatz, Risikoaufteilung und Entlohnungsstrukturen
6.2.3 Stock Options als Anreizmechanismus
6.3 Aufteilung der Überwachungsmethoden des Aufsichtsrats

7. Mehrstufige Agency Konflikte in Aktiengesellschaften
7.1 Prinzipal Agent Probleme zwischen Aufsichtsrat und Vorstand
7.2 Das Informationsproblem
7.3 Prinzipal Agent Problem zwischen Aufsichtsrat und Anteilseignern
7.3.1 Adverse Selektion und Moral Hazard
7.3.2 Kollusionen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand
7.4 Lösungsmöglichkeiten
7.4.1 Monitoring der Aufsichtsratsarbeit
7.4.2 Bonding durch Anreizinstrumente für den Aufsichtsrat
7.4.3 Weitere verhaltensdisziplinierende Wirkungen auf den Aufsichtsrat
7.5 Zusammenfassung und Zwischenfazit

8. Der Aufsichtsrat im Deutschen Corporate Governance Kodex
8.1 Corporate Governance als Mittel zur Senkung von Agency Kosten
8.2 Struktur und Organisation des Aufsichtsrats
8.3 Unabhängigkeit des Aufsichtsrats
8.4 Abbau von Informationsasymmetrien
8.4.1 Überwachungskompetenzen des Aufsichtsrats
8.4.2 Informationsversorgung des Aufsichtsrats
8.5 Monitoring
8.5.1 Entsprechenserklärung
8.5.2 Haftungsregelungen
8.6 Bonding durch anreizorientierte Vergütung
8.7 Signaling des Aufsichtsrats
8.8 Signaling des Vorstands

9. Internationale Corporate Governance
9.1 Einstufige Board Modelle (One-Tier Systeme)
9.2 Optionsmodelle

10. Betrachtung dualistischer und monistischer Corporate Governance Strukturen
10.1 Akzeptanz der Deutschen Corporate Governance
10.2 Kritik an deutschen Corporate Governance Strukturen
10.2.1 Die Institution Aufsichtsrat: empirische Kritik und Würdigung
10.3 Kritik an anglo-amerikanischer Corporate Governance
10.4 Konvergenz oder Wettbewerb der Systeme ?

11. Zusammenfassung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Ziel der Arbeit und Erläuterung der Vorgehensweise

1.1 Einleitende Motivation

Aktiengesellschaften zählen weltweit zu den bedeutendsten Wirtschaftsunternehmen. Die in ihr verkörperte Trennung von Unternehmenseigentum und Unternehmensführung entwickelte sich seit Beginn der Industrialisierung mit dem damit aufkommenden Kapitalbedarf zu einer vorherrschenden Unternehmensform. Durch ihre diversifizierte Kapitalstärke, die einer spezialisierten Führungsebene anvertraut ist, lassen sich entscheidende Wettbewerbsvorteile im Wege kapitalintensiver Investitionsvorhaben realisieren. Doch gerade der Vorteil einer spezialisierten Unternehmensführung bildet zugleich die Achillesferse der fremdgeführten Gesellschaft, beinhaltet diese doch sämtliche Elemente einer klassischen Agency-Beziehung mit den damit einhergehenden Opportunismusgefahren aufgrund eines Informationsgefälles. In großen Wirtschaftsnationen offenbarten Unternehmensschieflagen und Konkurse in bis dahin nie erreichten Größenordnungen die Konsequenzen solch interessendivergierenden Verhaltens. Als Mechanismus zur Lösung oder zumindest Entschärfung dieser Probleme wurden Corporate Governance Strukturen in die Unternehmen implementiert. Auch in Deutschland wurden entsprechende Anstrengungen unternommen und ein national einheitlicher Corporate Governance Kodex geformt, um effektive Informations- und Kontrollsysteme der Gesellschaftsorgane zu gewährleisten. Ein für die USA erschreckendes Beispiel von Bilanzfälschungen des Energiekonzerns Enron im Jahre 2001 machte deutlich, dass die Notwendigkeit bestand, Strukturen zur Unternehmenssteuerung und vor allem seiner Kontrolle zu überdenken. Und auch in Deutschland entbrannte die Diskussion um effektive Aufsichts- und Kontrollinstanzen durch die jüngst aufgetretenden Wirtschaftskandale. Vertretend aufzuführen seien hierfür aktuelle Fälle wie die Korruptionsaffäre der Siemens AG, der Fall Mannesmann oder der Streitfall um die Aktienverflechtungen des VW-Aufsichtsratsvorsitzenden Piëch mit der Porsche AG. Die Aufsichtsräte der genannten Gesellschaften mussten sich nunmehr den Vorwurf gefallen lassen, ihrer Überwachungsaufgabe nur unzureichend nachgekommen zu sein oder sie gar bewusst vernachlässigt zu haben. Ebenfalls stellte sich die Sinnfrage nach der Effizienz eines auf mehrheitlich unverbindlichen Regeln basierenden Governance Kodex.^[1]

1.2 Aufbau und Ablauf der Arbeit

Diese Arbeit setzt an der Institution Aufsichtsrat an und befasst sich unter agencytheoretischen Geschichtspunkten vor dem Hintergrund deutscher Corporate Governace mit dem Nutzen seiner Arbeit zur Reduzierung von Agencykosten, die ein Vorstand mit diskretionären Handlungsspielräumen verursacht. Nach der allgemeinen Erläuterung des Rahmenkonstruktes Corporate Governance im 2. Kapitel werden im 3. Kapitel die Organe der Aktiengesellschaft umrissen. Im 4. Kapitel findet eine allgemeine Erläuterung der ökonomischen Theorien statt, welche zur Untersuchung der Beziehungen in Aktiengesellschaften besonders relevant sind. Das 5. Kapitel stellt schließlich die vorzufindende agencytheoretischen Ausgangslage zwischen Aktionären und Vorstand dar und begründet den Bedarf an Überwachungsinstanzen, wobei auch externe Kontrollsysteme auf ihren Betrag untersucht werden. Die Lösungsmöglichkeiten, welche die Institution Aufsichtsrat den Anteilseignern bietet, sind Thema des 6. Kapitels. Kritische Aspekte der delegierten Überwachungsfunktion betrachtet das 7. Kapitel und schließt mit einem Zwischenfazit. Im 8. Kapitel wird dann, nach einer kurzen Darstellung seiner Entwicklung, der Frage nachgegangen, ob und wie der Deutsche Corporate Governance Kodex einen Beitrag leisten kann, die Überwachungstätigkeit, jedoch insbesondere auch die Schwächen des Aufsichtsrats zu verbessern und den Eigentümern der Gesellschaft zu transparenten, Agencykosten senkenden Informationen zu verhelfen. Nachdem im 9. Kapitel alternative Corporate Governance Systeme vorgestellt werden, findet im 10. Kapitel eine empirisch-gestützte, kritische Würdigung der Governance Systeme und des Aufsichtsrats statt. Als finaler Aspekt wird die Diskussion um eine Konvergenz der Systeme gewürdigt. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der herausgestellten Aspekte im 11. Kapitel.

2. Das Begriffsverständnis von Corporate Governance

Der Terminus „Corporate Governance“ begegnet als „international angewendeter Begriff “^[2] einer weltweiten Interpretationsvielfalt.^[3] Im deutschen Sprachgebrauch wurde Corporate Governance anfänglich schlicht mit Unternehmensleitung, Unternehmensführung und -kontrolle^[4] gleichgesetzt. Eine genaue Interpretation des Begriffs ist jedoch stets von dem jeweiligen Erkenntnisinteresse und dem Vorverständnis des Betrachters abhängig. Wie sich aus den umfangreichen und kontroversen Diskussionen in der Literatur zum Verständnis der Begrifflichkeit ebenfalls unzweifelhaft ergibt, muss das Spektrum des Begriffs Corporate Governance eher weit aufgefasst werden, um allen maßgeblichen Aspekten Rechnung zu tragen. Daher erweist sich die nachstehend von Hopt und Wymeersch angeführte Begriffsbestimmung von Corporate Governance als geeigneter Ansatzpunkt: „Corporate Governance relates to the internal organization and power structure of the firm, the functioning of the board of directors in the one-tier and the two-tier system, the ownership structure of the firm, and the interrelationships among management, board, shareholders and possibly stakeholders, in particular the workforce of the enterprise and the creditors. These interrelationsships include monitoring of the management by the board and external supervisors, and shareholder activism.”^[5]

2.1 Entstehungsgeschichte und Hintergrund der Corporate Governance

Die Anfänge der internationalen Corporate Governance Diskussion begannen vor ungefähr 25 Jahren in den USA. Ihre Entwicklung lässt sich im Wesentlichen in drei Strömungen aufteilen. Die erste verfolgt primär juristische Fragestellungen zur Unternehmensverfassung und beinhaltet insbesondere den Treadway Report von 1987 und den 1992 erschienenden COSO-Report.^[6] Die zweite Strömung ist geprägt durch mikroökonomische Strukturen und behandelt anhand von Theorien, Hypothesen und empirischer Forschung die Folgen des Prinzipal Agent Konfliktes in Unternehmen zur Herleitung von Corporate Governance Strukturen. Höhepunkt bildet hier der 2002 verabschiedete Sarbanes Oxley Act. Die dritte Strömung beschäftigt sich mit der komparativen Forschung von verschiedenen Corporate Governance Strukturen unter Berücksichtigung der Pfadabhängigkeit der Systeme. In Europa entwickelte sich der Begriff Corporate Governance vor allem in Großbritannien durch die Code of Conduct Bewegung und dem Cadbury-Report von 1992, welcher große Aufmerksamkeit durch seine „Code of Best Practice“ Empfehlungen erregte. In Deutschland liegen die Diskussionsanfänge um Corporate Governance erst 10-15 Jahre zurück. Sie mündeten in umfassende gesetzliche Reformen und der Erstellung eines nationalen Kodexes.^[7]

2.2 OECD-Grundsätze der Corporate Governance

Auch die Organisation for Economic Co-operation and Development, kurz OECD, widmete sich seit 1996 dem Bereich der Corporate Governance mit einer eigenen Beratergruppe, deren Ergebnisse das Fundament der Grundsätze bildete, welche die OECD 1999 unter dem Titel „OECD Principles of Corporate Governance“ veröffentlichte.^[8] Diese Grundsätze beinhalten einen unverbindlichen Katalog aus Leitlinien, welche als Orientierungshilfe bei der Entwicklung oder auch Evaluierung nationaler Corporate Governance Regelungen dienen sollen. Mithin gelten diese Grundsätze, welche im Zuge stetiger Weiterentwicklung im Jahre 2004 erneut überarbeitet wurden,^[9] als erster Versuch einer zwischenstaatlichen Organisation zur Formulierung effizienter Corporate Governance, unabhängig von unterschiedlichen Rechtssystemen, institutionellen Rahmenbedingungen oder Traditionen einzelner Länder.^[10] So bezeichnet das Trade Union Advisory Committee „TUAC“ diese überdies als „…an attempt to strike a balance between Anglo-Saxon and Continental Rhineland models.”^[11] Dabei stellt die OECD in ihren Prinzipien die Ausrichtung der Unternehmensstrategie an den Interessen der Anteilseigner und die Sicherung und Steigerung deren Vermögens heraus.^[12]

2.3 Bezugsrahmen der Corporate Governance

Corporate Governance besitzt einerseits eine betriebswirtschaftliche, andererseits auch eine juristische Perspektive. Die juristische Betrachtungsweise, welche Begriffe wie Unternehmens- oder Spitzenverfassung^[13] prägte, stellt eine effiziente Gestaltung der Unternehmensverfassung und der Rechtsnorm durch Ergänzungen und Änderungen in den Mittelpunkt.^[14] Da Unternehmen auf der Basis der gesetzlichen Grundlagen eines Gemeinwesens geführt werden, sind z.B. das Aktiengesetz, die Steuergesetze oder Umweltschutzbestimmungen ein Teil der Corporate Governance. Auch die Behandlung der rechtlichen und faktischen Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld wie z.B. den Kapitalmarkt gehört hierzu.^[15]

Die kapitalmarktorientierten Definitionen von Corporate Governance erweitern den aufgezeigten juristischen Blickwinkel und beinhalten nun auch die „…nachhaltige Wahrnehmung der Interessen der Anteilseigner als Investoren…“^[16] und das Verhältnis des Unternehmens zum Kapitalmarkt und zu anderen Anspruchstellern, den so genannten Stakeholdern. Im ursprünglichen, amerikanisch geprägten Verständnis betreffen Governancefragen jedoch rein das (Kontroll-) Verhältnis zwischen Aktionären und dem Management.^[17] Im Rahmen dieser erweiterten Sichtweise eröffnen sich Konflikte, welche von der neuen Institutionenökonomie, im Rahmen ihrer Sichtweise der Unternehmen als Vertragsnetzwerke, aufzeigt werden. Aus dieser agencytheoretischen Betrachtung können durch die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht und der daraus resultierenden asymmetrischen Informationsverteilungen zwischen den Anteilseignern und den Organen der Gesellschaft Konflikte erwachsen.^[18] Regelungen zur Corporate Governance haben hierbei die Aufgabe, anhand eines Trade-Offs zwischen den Einbußen durch opportunistisches Verhalten ohne Kontrolle und den Aufwendungen für Kontrollregelungen, z.B. der Aufsichtsratsbezüge, optimale Second-Best Bedingungen der Wertschöpfung und -verteilung herzustellen.^[19] Allerdings soll eine gute Corporate Governance nicht nur Lehre und Beschreibung sein, wie all diese Mechanismen funktionieren, sondern vor allem, “…wie es gut funktioniert, wie es also gut funktionieren soll.“^[20] So können potenzielle Eigenkapitalgeber und zukünftige Investoren anhand des Signals der Compliance Erklärung davon überzeugen werden, dass sie eine bestimmte Corporate Governance befolgen.

2.4 Differenzierung von internen und externen Governance Mechanismen

Die Überwachung im Sinne der Corporate Governance soll den divergierenden Interessen zwischen Anteilseigner und Geschäftsführung bzw. Board als Gleichrichtungs-Mechanismus dienen, sie im Idealfall sogar beseitigen.^[21] Je nach institutionellem Hintergrund wird hierbei zwischen internen und externen Kontrollmechanismen unterschieden.^[22] Interne Kontrollsysteme beinhalten die Delegation der Überwachung an Aufsichtsgremien und Ausschüsse, den internen Managermarkt, anreizorientierte Vergütungssysteme sowie die Überwachung durch Gläubiger oder Arbeitnehmer. Mithin realisieren interne Überwachungsträger die Kontrolle über Anreiz- und Organisationsstrukturen innerhalb des Vertragsnetzes der Unternehmung.

Externe Kontrollsysteme hingegen beziehen sich neben den gesetzlichen Regelungen auf wettbewerbliche Prozesse der Märkte für Eigen- und Fremdkapital und Unternehmensübernahmen, der Produkt- und Faktormärkte sowie des Arbeitsmarkts für Manager. Im Vergleich der internationalen Finanzsysteme liegt für die internen und externen Kontrollsysteme eine unterschiedliche Dominanz, Kombination und Ausgestaltung in den einzelnen nationalen Überwachungsystemen vor.^[23] Die jeweilige Kombination dieser Bausteine ist historisch bedingt und entspricht jeweils den nationalen Systemeigenheiten, welche die Feststellung einer Pfadabhängigkeit zulassen.^[24] So erfolgt in den USA und England die Kontrolle mehrheitlich durch externe Kontrollmechanismen, z.B. durch Takeovers, während in Deutschland oder Japan eine Disziplinierung des Managements vorrangig über Aufsichtsgremien stattfindet.^[25]

2.5 Stakeholder vs. Shareholder Sichtweise

Corporate Governance Konzepte haben je nach Bezugsgruppen und ihren Verhaltensweisen unterschiedliche Aufgaben zu bewältigen, insbesondere, wem gegenüber die Unternehmens-führung in erster Linie verantwortlich ist. Es bestehen diesbezüglich zwei verschiedene Sichtweisen, die gleichsam mit zwei verschiedenen Modellstrukturen einhergehen. So stehen sich mit dem Stakeholder-Konzept und dem Shareholder-Konzept zwei Positionen gegenüber, die weltweit die höchste Verbreitung gefunden haben.^[26] Eng verbunden mit der Stakeholder-Perspektive ist das dualistische oder Two-Tier System, während monistische oder One-Tier Systeme eine Shareholder-Orientierung aufweisen.^[27] Das dualistische Modell der Corporate Governance ist primär in Ländern mit sozial geprägter Marktwirtschaft vertreten, in denen über die Shareholder Orientierung hinaus auch die Verantwortung gegenüber anderen Anspruchstellern der Gesellschaft besondere Berücksichtigung findet. Der Vorstand berücksichtigt also die Interessen der Kapitalgeber ebenso wie die der Mitarbeiter und anderer Stakeholder des Unternehmensumfelds. Das monistische Corporate Governance Modell findet sich dagegen vorwiegend in Ländern, die durch freie Marktwirtschaft geprägt sind und in denen sich Unternehmen vorwiegend an den Erwartungen des Kapitalmarkts und somit fast ausschließlich an der Shareholder Value Maximierung orientieren.^[28]

2.5.1 Stakeholder Sichtweise

Zu den Stakeholdern zählen alle natürlichen Personen und Institutionen, die auf Grundlage unvollständiger Verträge Transaktionen mit dem Unternehmen durchführen und daher ein ökonomisches Interesse am Unternehmensgeschehen haben.^[29] In Deutschland findet die Stakeholder Sichtweise besonderen Ausdruck durch die gesetzliche Einbeziehung der Arbeitnehmer in Gestalt der Mitbestimmungsrechte in Aktiengesellschaften.^[30] Der Anspruch auf Schutz durch Governancemechanismen begründet sich dadurch, dass Stakeholder Risiken aus unvollständigen Verträgen ausgesetzt sind. Dieses steigt mit der Unternehmensspezifität ihrer Beiträge, da ihre Leistungen außerhalb des Unternehmens für den Markt wertloser werden.^[31] Dies kann ein Nachteil sein, wenn Unvollständigkeiten der Verträge zu Stakeholdern vom Management konsequent im Interesse der Anteilseigner ausgenutzt werden. Im Sinne agencytheoretischer Überlegungen könnten Stakeholder, die ein solches opportunistisches Verhalten vom Management erwarten, die Unvollkommenheit ihrer Verträge aber auch zu ihren Gunsten ausnutzen. Diese Überlegungen sprechen daher für eine ausgewogene Einbeziehung aller Stakeholder Interessen in die Unternehmenspolitik.^[32]

2.5.2 Shareholder Sichtweise

Die Gleichsetzung der Corporate Governance mit der Anteilseignerorientierung und der Unternehmensführung findet in der Shareholder Sichtweise Ausdruck. In den USA besonders ausgeprägt, beschäftigt sie sich mit der geeigneten Überwachung durch das Board of Directors: „…mit dem Ziel der Verbesserung der Leistung des Managements und damit auch des Unternehmenserfolgs aus Sicht der Aktionäre.“^[33] Die Shareholder Sichtweise ist aber auch Ausgangspunkt intensiver Kritik geworden, besonders aufgrund der Konzentration auf das bilaterale Anteilseigner-Management Verhältnis und der Ausklammerung der übrigen Bezugsgruppen (Stakeholder), die auch Risiken zu tragen haben.^[34] Notwendige Governancemaßnahmen aufgrund von Ansprüchen und der Gefahr für die übrigen Stakeholder, z.B. von Lieferanten, dass ihre Beiträge zur Wertschöpfung im Unternehmen für sie nicht rentabel sein können, werden jedoch ausgeblendet. Sie sollen stattdessen über Verträge durch ein entsprechendes Rechtssystem und Märkte reguliert werden.^[35] Nach den Ausführungen Rappaports können weder dem Unternehmen und seinem Management die politische Legitimität noch entsprechendene Kompetenzen zugesprochen werden, allen Anforderungen sonstiger Stakeholder der Gesellschaft genügen zu können.^[36] Die Shareholder Sichtweise gewinnt nicht nur international, sondern auch in Deutschland wachsende Bedeutung durch die Inanspruchnahme der internationalen und nationalen Kapitalmärkte durch deutsche Aktiengesellschaften.^[37] Im Wettbewerb um ständig mobiler werdendes Kapital müssen Unternehmen ihre Politik am Interesse der potenziellen Investoren ausrichten.^[38] Die Literatur misst diesem Ziel für die nächsten Jahre enorme Bedeutung bei.^[39] Die Diskussion über Shareholder und Stakeholder Perspektiven soll für die weitere Betrachtung mit den Worten von Walsh folgende Prägung erhalten: “The Shareholder ist viewed as the most important stakeholder so that the management´s responsibility is to maximize the market value of the claims held by shareholders.”^[40]

Die vorliegende Arbeit betrachtet die Nutzenaspekte von real existierenden internen und externen Kontrollmechanismen auf das geschäftsführende Organ, ihre Wirkung und ihre Kosten aus Sicht der Shareholder und somit der Eigentümer der Gesellschaft. Die Shareholder tragen fast das gesamte Risiko, welches aus den unvollständigen Verträgen resultiert, während andere Stakeholder z.B. durch Liefer- oder Kreditverträge vertraglich oder gesetzlich anhand von Gläubiger- und Kündigungsschutzbestimmungen abgesichert sind.^[41] “As equity investors, it is argued, shareholders are the only economic actors who make investments in the corporation without any contractual guarantee of a specific return.”^[42] Während die anderen Stakeholder klar definierte Zahlungsansprüche an die Gesellschaft richten können, bleibt den Shareholdern nur der Anspruch auf den residualen Überschuss nach Begleichung aller Verbindlichkeiten gegenüber anderen Stakeholdern. Da die Shareholder nur wenig Einfluss auf die Gestaltung und Höhe dieser Residualgröße durch die von ihnen eingesetzte Geschäftsführung haben, muss ein Schutz umso umfangreicher sein, der ihrer Position mit Hilfe von internen und externen Kontrollorganen sowie von Seiten des Gesetzgebers zu gewähren ist.

3. Hintergrund und Aufbau der deutschen Aktiengesellschaft

Die Aufgaben der Aktiengesellschaft in ihrer klassischen Funktion lagen in der Aufbringung und langfristigen Bindung hoher Kapitalsummen. Bereits 1949 beschrieb Schmalenbach diese Eignung treffend, als dass es den Aktiengesellschaften möglich ist, „…das Kapital aus vielen kleinen Bächen und Teichen herauszuziehen und damit einen See zu füllen.“^[43] Ökonomisch ist die Existenz von Aktiengesellschaften durch die Handelbarkeit ihrer Anteile begründbar. Diese Möglichkeit gestattet die langfristige Nutzung des Kapitals selbst dann, wenn der Anteilseigner sein Kapital nur kurzfristig oder auf unbestimmte Zeit einbringen möchte, da eine Verkaufsoption der Aktien an Dritte grundsätzlich jederzeit besteht.^[44] Die schriftlich niedergelegte Grundordnung einer Aktiengesellschaft erfolgt gemäß § 2 AktG in Satzungsform. Diese Satzung ist als sogenannte Unternehmensverfassung von elementarer Bedeutung für die Gesellschaft. Sie ist grundsätzlich langfristiger Natur und unterliegt in Deutschland einem umfassenden Regelwerk von Wirtschaftsgesetzen. Dabei sind für Aktiengesellschaft in erster Linie Vorschriften des Aktiengesetzes, bezüglich der Regelungen zu Abschlüssen und Berichten die des Handelsgesetzes und des Mitbestimmungsgesetzes maßgeblich.

3.1 Der Begriff der Unternehmensverfassung

Allgemein lässt sich die Unternehmungsverfassung als Grundsatzentscheidung über die Gestaltung der Ordnung einer Unternehmung verstehen. Als eine Art „Grundgesetz“ definiert sie mit ihren konstitutiven Rahmenregelungen die jeweiligen Gestaltungsräume und -grenzen, um damit einen generell zu respektierenden unternehmensinternen sowie externen Verhaltens-rahmen festzulegen.^[45] Der Regelungsbereich der Unternehmensverfassung umfasst somit die Gründung und Beendigung, das Außenverhältnis und die Verteilung des ökonomischen Erfolges einer Unternehmung. Hinzu treten die Grundrechte der Unternehmungsmitglieder im Allgemeinen sowie speziell ihrer Organe, insbesondere deren Bezeichnung, Zustande-kommen, Zusammensetzung, Zusammenwirken und Kompetenzverteilung.^[46] Damit regelt die Unternehmungsverfassung auch ganz zentral die Machtverteilung der Unternehmung. Unter dieser Machtregelung ist einerseits die Zuordnung von Macht auf Mitgliedergruppen, Gremien und/oder Einzelpersonen zu verstehen, andererseits auch die Zuordnung der Machtkontrolle. In der Aktiengesellschaft findet eine faktische Trennung in drei Organe, namentlich in Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung statt. Diese stehen in einem parallelen Verhältnis nebeneinander, da keines der Organe des anderen Vorgesetzter ist und Weisungen erteilen könnte. Das resultierende System der Gewaltenteilung ist voller Spannungen und gegenseitiger Kontrolle^[47] und bildet daher auch die Grundlage dieser Arbeit.

3.1.1 Dualistische Board Verfassung in Deutschland

Die faktische Trennung von Geschäftsführung und deren Kontrolle ist als dualistische Unternehmensverfassung kennzeichnend für Deutschland und bildet den größten Unterschied zur monistischen Verfassung des anglo-amerikanischen Raums. Eine Besonderheit der deutschen Verfassung ist der Einfluss der Arbeitnehmer im Rahmen der Unternehmensmitbestimmung. Diese wird durch die paritätische Zusammensetzung des Aufsichtsrats aus Vertretern der Eigenkapitalgeber und der Arbeitnehmer umgesetzt. Außer in Deutschland hat das dort entwickelte, duale System vor allem in Kontinental-Europa Verbreitung gefunden. Die Verteilung der Aufgaben und Rechte unter den Organen ist zwingend gesetzlich festgelegt und soll hier nur einleitend und in den Abschnitten 3.2-3.4 näher erläutert werden, wobei auf eine ausführliche gesetzliche Darstellung verzichtet wird.^[48] In der Aktiengesellschaft nimmt der Vorstand gemäß §§ 76 und 78 AktG die zentralen Aufgaben der eigenverantwortlichen Leitung des Unternehmens sowie die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung wahr. Strikt getrennt von der Geschäftsführung obliegt die Aufgabe zur Überwachung der Vorstandstätigkeit nach §111 Abs.1 AktG dem Aufsichtsrat, wobei die Besonderheit schlicht in der Existenz eines solchen besteht.^[49] Dies insofern, als dass die überwiegend in der Wirtschaftswelt existierenden Board-Systeme die vom Vorstand abgetrennte Institution des Aufsichtsrats nicht kennen, sondern nur den Board of Directors, also den Vorstand selbst.^[50] Somit entfallen in diesen Rechtssystemen gleichsam auch die Probleme und die Notwendigkeit entsprechend differenzierter Regelungen hinsichtlich der jeweiligen Organe.

3.1.2 Unternehmensmitbestimmung innerhalb einer Aktiengesellschaft

Gegenstand der Unternehmensmitbestimmung ist der Einfluss auf den Prozess der gesell-schaftsinternen Willensbildung und unternehmerischen Entscheidungen. Das Organ hierzu bildet der Aufsichtsrat, an dessen Entscheidungen die Arbeitnehmerschaft partizipieren kann, um eine einseitige Ausrichtung der Unternehmenspolitik zu modifizieren.^[51] Da der Vorstand, falls er im Interesse der Shareholder agiert, primär am Ziel der Gewinnmaximierung orientiert handelt, beabsichtigt die Mitbestimmung, einen Ausgleich zu der aus Arbeitnehmersicht einseitigen Orientierung herbeizuführen. Aktiengesellschaften unterliegen in Deutschland der gesetzlich festgelegten unternehmerischen Mitbestimmung, wenn sie als juristische Personen geführt mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Setzte sich bis dahin der Aufsichtsrat nur aus Anteilseigner-Vertretern (§§ 95, 96 AktG) zusammen, gelten nun die moderaten Mitbestimmungsregelungen des § 76 BetrVG, wonach der Aufsichtsrat grundsätzlich zu einem Drittel aus Vertretern der Arbeitnehmerschaft zu bestehen hat. Beschäftigt die AG mehr als 2.000 Mitarbeiter, gelten die weiter reichenden Mitbestimmungsregelungen des Mitbestimmungsgesetzes.^[52] Da diese Gesetze in die übliche Hierarchie der Unternehmung erheblich eingreifen, entstanden intensive, länderübergreifend geführte Diskussionen um den Einfluss der Mitbestimmung auf die Aufsichtsratseffizienz.^[53] Von der Analyse wird im Rahmen der Arbeit weitgehend abgesehen und auf eine Darstellung im Kapitel 10.1.1 verwiesen.

3.2 Der Vorstand

Der Vorstand hat die Gesellschaft unter eigener Verantwortung zu leiten – so lautet die entsprechende Bestimmung in § 76 Abs.1 AktG. Damit wird die gesamte Geschäftsführungskompetenz der Zuständigkeit des Vorstands unterstellt. Hierzu gehören ebenso Handlungen innerhalb der Gesellschaft, wie solche mit Außenwirkung. Der Vorstand handelt nur gemeinschaftlich nach dem Kollegialprinzip. Ein den Vorstand repräsentierender Vorsitzender, kann gemäß § 84 Abs. 2 AktG durch den Aufsichtrat ernannt werden.

Die vorbenannte Eigenverantwortlichkeit der Leitung kommt besonders in der Entscheidungs-autonomie innerhalb des durch die Satzung, des Aufsichtsrats und der Hauptversammlung festgelegten Rahmens zum Ausdruck, welcher aus Sicht des Vorstands gegenüber niemandem eine verbindliche Loyalitätspflicht begründet.^[54] Des Weiteren haben der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung nur beschränkte Befugnisse an der Mitwirkung bei der Geschäftsführung. Dennoch verbietet auch die Autonomie des Vorstandes ein freies, willkürliches Handeln, da er seine Maßnahmen im Interesse des Unternehmens nach pflichtgemäßem Ermessen treffen muss. Unter agencytheoretischen Aspekten führt diese Autonomie jedoch zu erheblichen Opportunismusrisiken und begründet daher gerade den Bedarf an Kontrollinstrumenten wie den Aufsichtsrat. Jene Aspekte bilden zugleich den maßgeblichen Schwerpunkt der Arbeit.

3.3 Die Hauptversammlung

Die Hauptversammlung ist das Beschlussfassungsorgan der Aktiengesellschaft und besteht aus der Gesamtheit der Aktionäre, welche hier ihre Stimme einbringen. Im Wesentlichen dient sie zwei Hauptzwecken. Zum einen dient die Hauptversammlung durch die Vorlage des Jahresabschlusses und des Bericht des Aufsichtsrats der gesetzlichen Informationsversorgung der Aktionäre. Zum anderen dient sie den Aktionären nach §118 Abs.1 AktG als Instrument, ihrem Willen Ausdruck zu verleihen und ihre Rechte in den Angelegenheiten der Gesellschaft auszuüben. Die Aufgaben der Hauptversammlung ergeben sich aus der abschließenden Aufzählung des § 199 Abs.1 AktG. Die Hauptversammlung wählt und entlässt Vertreter in den Aufsichtsrat und kann über die Entlastungserteilung kontrollierend auf diesen und den Vorstand einwirken, darf jedoch nicht unmittelbar in die Geschäftsführung eingreifen, sondern gemäß § 119 Abs.2 AktG nur auf besonders Verlangen tätig werden.

3.4 Der Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat ist das für Aktiengesellschaften gesetzlich vorgeschriebene Organ, in dessen Verantwortungsbereich nach §111 Abs.1 AktG die Überwachung der Geschäftsführung des Vorstands fällt. Im Sinne der Shareholder und Stakeholder stellt er somit die Kerninstanz der Kontrolle der ansonsten autonom agierenden Unternehmensführung dar. Die Geschäfts-führung darf durch den Aufsichtsrat grundsätzlich nicht übernommen werden. Durch die Möglichkeit nach §111 Abs.4 Satz 1 AktG, mit welcher der Aufsichtsrat bestimmte Geschäfte von seiner Zustimmung abhängig machen kann, besitzt er jedoch ein besonders, gerade in Krisenzeiten wirkungsvolles, gesetzlich verankertes Überwachungsinstrument.^[55] Allerdings steht diese einflussreiche Funktion des Aufsichtsrats im Kontrast zu seiner traditionell retrospektiv angesehenen Aufgabe, Rechenschaft für Vergangenes abzulegen. Hieraus leitete sich einst seine Entstehung als Mittel der Hauptversammlung zur Kontrolle der Geschäftsführung des Vorstands ab.^[56] In der Literatur wird neben der Überwachungstätigkeit seit längerem verstärkt auch auf die Beratungsfunktion des Vorstands und seiner zukunftsorientierten Mitverantwortung hingewiesen.^[57] Indes muss an dieser Stelle betont werden, dass der Aufsichtsrat keinesfalls für die Bestimmung der Geschäftspolitik zuständig ist oder etwa die Funktion einer Oberleitung entfalten darf.^[58] Die Überwachung durch den Aufsichtsrat findet vorrangig durch die Prüfung und Beratung der vom Vorstand gemäß §90 AktG vorzulegenden Berichte statt. Des Weiteren sind durch ihn gemäß § 171 AktG der Jahresabschluss, der Lagebericht und die Gewinnverwendung zu prüfen. Überdies bestellt und entlässt der Aufsichtsrat den Vorstand (§ 84 Abs. 1, 3 AktG) und muss einen Vorsitzenden aus seiner Mitte wählen (§ 107 Abs.3 AktG), welcher mit besonderen Kompetenzen und Aufgaben betraut wird. So ist der Aufsichtsratsvorsitzende die Mittelsperson hinsichtlich der notwendigen Informationen, leitet die Hauptversammlung und erklärt dort den Bericht des Aufsichtsrats (§ 176 Abs.1 AktG). Gemäß § 111 AktG sind dem Aufsichtsrat vom Gesetzgeber neben den vorbenannten Aufgaben noch weitere zugewiesen, die hier indes nicht weiter ausgeführt werden sollen.

4. Institutionenökonomische Ansätze

Basierend auf den frühen Arbeiten von Berle, Means^[59] und Coase^[60] entwickelten sich, unterstützt durch Erkenntnisse verhaltens- und managertheoretischer Forschung, neue Ansätze einer modernen Theorie der Unternehmung. Zu den Bedeutesten zählen der Property Rights Ansatz, die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal Agent Theorie. Sie befassen sich mit der Analyse von Institutionen, in denen ein ökonomischer Austausch stattfindet. Dies prägte ihr Zusammenfallen unter dem Begriff Institutionenökonomie. Das Verhältnis der Theorien untereinander, die Ähnlichkeiten und Unterschiede oder sogar eine hierarchische Einordnung, ist Gegenstand intensiver wissenschaftlicher Diskussionen, besonders auch aufgrund vielfacher Überschneidungen und Verflechtungen.^[61] Im Rahmen dieser Arbeit soll der positiven Prinzipal Agent Theorie besonderes Gewicht zukommen und diese im Zusammenhang mit dem gewonnen Verständnis aus der Transaktionskosten- und Property Rights Theorie in diesem Kapitel erläutert werden. Die vorbenannten Theorien bilden schließlich die Grundlage der Konfliktanalysen zwischen den Anteilseignern, des Vorstands und des Aufsichtrats innerhalb von Aktiengesellschaften in den nachfolgenden Kapiteln.

4.1 Property Rights Theorie

Die Property Rights Theorie, im deutschen Sprachgebrauch auch unter der Theorie der Verfügungsrechte bekannt, weist grundsätzliche Modifikationen zum neoklassischen Ansatz und somit einen verbesserten Realitätsbezug auf.^[62] Sie analysiert, unter Annahme von Gütern als Rechtsbündel, die Anreizwirkungen von individuellen Handlungsmöglichkeiten, welche von einer spezifischen Verteilung von Rechten an Ressourcen ausgehen.^[63] Der Begriff „Property Right“ umfasst Verfügungsrechte verschiedenen Umfangs, wobei die Betonung nicht speziell auf dem Besitz ökonomischer Ressourcen liegt, sondern auf dem Eigentum von Verfügungsrechten über eingesetzte oder entstehende ökonomische Ressourcen.^[64] Dies beinhaltet das Recht, entweder ein Gut zu nutzen (usus), zu verändern (abusus), zu verkaufen oder sich selbst dessen Erträge anzueignen (usus fructus).^[65]

Im Gegensatz zur Neoklassik, geht die Property Rights Theorie nicht von der Gewinn-maximierung aus, sondern von der individuellen Nutzenmaximierung der wirtschaftlichen Akteure aus Sicht des methodologischen Individualismus.^[66] Sie verfolgt ihr Ziel hierbei unter der Annahme begrenzter Rationalität. Dabei beeinflusst die Verteilung von Verfügungs-rechten das menschliche Verhalten systematisch und in vorhersehbarer Weise. Wichtig hierbei ist, dass die Rechte exklusiv den Inhabern zugeordnet werden können, da sie nur dadurch sowohl den Nutzen als auch die Kosten effizient internalisieren. Oftmals sind Property Rights jedoch verdünnt, wodurch sich der Handlungsspielraum der Akteure vergrößert, da diese die Konsequenzen ihrer Handlungen nicht oder nur unvollständig selbst tragen müssen. Diese Zuordnung und ebenfalls die Durchsetzung und Überwachung der genannten Property Rights verursacht Transaktionskosten, die sich auf das Verhalten der Akteure, auf die Allokation und somit auf das ökonomische Ergebnis auswirken.^[67] Je höher also die Transaktionskosten liegen, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Property Rights vollständig durchgesetzt werden und ihre Allokationsfunktion somit unvollständig bleibt.^[68] Die Aussagen der Property Rights Theorie können Grundlage für Konflikte sein, die durch das Aufteilen von Verfügungsrechten auf eigene Ziele bedachte, interagierende Individuen entstehen.^[69] Alchian und Demsetz greifen diesen Aspekt auf und untersuchen die Vorteilhaftigkeit von Unternehmen als Vertragsbündel gegenüber der Marktorganisation.^[70] Hierbei stellt sich ihnen bei ihrem Konzept der Teamproduktion das Problem des Shirkings seitens der Arbeiter, aufgrund zu kostenintensiver und daher nicht durchsetzbarer Kontrolle. Als Lösung dient eine zentrale Überwachungsstelle, der Central Monitor, welcher, motiviert durch Anreizsysteme zu einer effizienten Kontrolle motivieren soll. Hierbei zeichnen sich deutliche Überschneidungen mit der Transaktionskosten- und Prinzipal Agent Theorie ab.

4.2 Transaktionskosten Theorie

Bereits 1937 hat Coase in seinem Werk „The Nature of the Firm“ gezeigt, dass ökonomische Transaktionen nicht nur über den Preismechanismus am Markt, sondern auch durch Anweisungen innerhalb von Unternehmungen vollzogen werden. Dabei stellte er heraus, dass die Nutzung der Märkte nicht kostenlos ist,^[71] sondern bei seiner Nutzung Such-, Verhandlungs-, Sicherungs- und Kontrollkosten anfallen, die sogenannten Transaktionskosten. Die hierdurch entstehenden Wohlfahrtsverluste können durch den Transfer dieser Handlungen in Unternehmen gemildert werden. Der Ansatz von Coase erklärte erstmals den Markt und die Hierarchie als zwei institutionelle, co-existierende Arrangements, womit er jedoch, zusammen mit der fehlenden Quantifizierbarkeit der Transaktionskosten, für umfassende Kritik sorgte. Diese Kritik hat Williamson Anfang der 70er Jahre aufgegriffen und weiterentwickelt.^[72] Im Mittelpunkt seiner Betrachtung steht nicht der Gütertausch selbst, sondern der Prozess der Übertragung der mit dem Gut verbundenen Verfügungsrechte. Erst die komplette Übertragung stellt eine Transaktion dar. Diese ist jedoch nicht kostenlos, wenn bei der Übertragung Konflikte zwischen den Akteuren entstehen, wobei Williamson in diesem Zusammenhang zwischen ex-ante und ex-post Transaktionskosten unterscheidet.^[73] Überdies wird dem Verhalten der Wirtschaftssubjekte begrenzte Rationalität und Opportunismus unterstellt. Opportunismus vor Vertragsabschluß führt zur negativen Risikoauslese und nach Vertragsabschluss zum moralischen Risiko.^[74] Weitere Determinanten sind unsichere Umweltfaktoren und unterschiedliche Dimensionen von Transaktionen, aufgespalten in Faktorspezifität, Unsicherheit und Häufigkeit. Die Faktorspezifität wird besonders bedeutsam, wenn Unsicherheit, Opportunismus und begrenzte Rationalität mitwirken. Williamson beschrieb dies als „Welt der Beherrschung und Überwachung“, mit der sich die Transaktionskostentheorie befassen muss.^[75]

4.3 Prinzipal Agent Theorie

Obgleich es in der Literatur zahlreiche Varianten von Prinzipal Agent Problemen gibt, lässt sich bei allen Konstrukten eine gemeinsame Grundstruktur erkennen – Grundlage der Prinzipal Agent Modelle sind vertragliche Beziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem von diesem beauftragten Auftragnehmer (Agenten).^[76] Während Ross bereits 1973 dieses Verhältnis zuerst allgemein definert,^[77] beschreiben Jensen und Meckling eine Agency-Beziehung bereits wenig später: “...as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent.”^[78] Auf den Agent werden demnach durch den Prinzipal im Rahmen des Auftrages erhebliche Entscheidungs- sowie Ausführungskompetenzen delegiert, obwohl im Zeitpunkt des Vertragsschlusses zu Beginn der Auftragsbeziehung noch nicht alle Entscheidungssituationen vorhergesehen und entsprechende Verhaltensanweisungen gegeben werden können. Eine Übertragung dieser Kompetenzen an den Agenten bietet ihm jedoch einen diskretionären Handlungsfreiraum. Er kann nun in eigener Verantwortung aus einer Reihe von möglichen Handlungen auswählen, deren Auswirkungen jedoch die Wohlfahrt beider Parteien beeinflussen.^[79]

Die Konflikte innerhalb des Vertragsverhältnisses entstehen dann, „…if both parties to the relationsship are utility maximizers there is good reason to believe that the agent will not always act in the best interests of the principal.“^[80] Wenn beiden Parteien die ökonomische Annahme rationaler, individueller Nutzenmaximierung zugrunde liegt, wird es also dazu kommen, dass die Interessen des Prinzipals und die des Agenten divergieren und sich der Agent opportunistisch und den eigenen Nutzen maximierend verhält. Eine Schädigung des Prinzipals nimmt er folglich entweder bewusst, fahrlässig oder unbewusst in Kauf.^[81] Weitere Förderung erfährt das opportunistische Verhalten des Agenten zusätzlich durch die missliche Konstellation von Kompetenz- und Risikoaufteilung. Während der als risikoavers geltende Agent allein die Handlungsform und -weise bestimmen kann, trägt der risikoneutrale Prinzipal das gesamte aus den Handlungen des Agenten resultierende Risiko. Generell wird opportunistisches Verhalten seitens des Agenten erst durch den Umstand ermöglicht, dass relevante Informationen zwischen dem Auftraggeber und seinem Agenten nicht vollständig und gleichgewichtet, sondern vielmehr asymmetrisch zu Gunsten des Agenten verteilt sind. Hieraus ergeben sich mehrere Problemtypen, die sich vor Vertragsabschluss in Hidden Charcteristics und nach Vertragsabschluss in Hidden Action und Hidden Information aufteilen lassen.^[82]

4.3.1 Adverse Selection vor Vertragsabschluss

Vor Vertragsabschluss verfügt der Agent über relevante Informationen seiner Qualitäts-merkmale, z.B. über Fähigkeiten oder Leistungen, die der Prinzipal nicht besitzt. Es besteht dann die Gefahr, dass er diese Informationen vor Vertragsabschluss verschleiert, um seinen Nutzen zu erhöhen oder um günstigere Konditionen zu erhalten. Dieser Fall wird als Hidden Characteristics bezeichnet. Somit sieht sich der Prinzipal dem Problem gegenüber, seine vertragliche Entscheidung über Delegationsbefugnisse an einen Agenten auf der Grundlage unvollständiger, möglicherweise sogar falscher Information zu treffen, da sich ihm die Eigenschaften des Agenten erst ex-post eröffnen. Er wird sich daher an der durchschnittlichen Qualität von Agenten orientieren.^[83] Agenten hoher Qualität werden dieses Verhalten antizipieren und ihre Dienste nicht mehr am Markt anbieten. Es kommt folglich zu einer Negativauslese, der Adverse Selection, die in Extremfällen sogar in Marktversagen mündet.^[84]

[...]

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^[1] Stellvertretend für öffentliche Kritik, vgl. DIE ZEIT (2007) oder auch vgl. FOCUS (2006).

^[2] SCHNEIDER / STRENGER (2000), S. 106.

^[3] Eine Übersicht unterschiedlicher Corporate Governance Definitionen liefert z.B. NAGY (2002), S. 72-74.

^[4] Vgl. LUTTER / KRIEGER (2002), S.4; BERLINER INITIATIVKREIS (2000), Präambel S. 4.

^[5] HOPT, WYMEERSCH (1997), S. V. (5).

^[6] Vgl. DIETZ (2004), S. 8, 9.

^[7] Eine Darlegung der Corporate Governance Entwicklung in Deutschland erfolgt in Kapitel 8.

^[8] Zum geschichtlichen Hintergrund und weiteren Entwicklungen, vgl. OECD (2007).

^[9] Vgl. OECD (2004).

^[10] Vgl. JOHNSTON (2004), S. 3, 4.

^[11] TUAC (2004), S. 4.

^[12] Vgl. DIETZ (2004), S. 12.

^[13] Vgl. BLEICHER / PAUL (1986), S. 264.

^[14] Vgl. hierzu bspw. BERLINER INITIATIVKREIS, (2000), S. 4 oder VON WERDER (2003), S. 4.

^[15] Vgl. VON WERDER (2003), S. 4.

^[16] SCHNEIDER (2000), S. 2413.

^[17] Vgl. VON WERDER (2003), S. 4.

^[18] Ausführlich zu den neoinstitutionellen Theorien siehe Kapitel 4.

^[19] Vgl. VON WERDER (2003), S. 11.

^[20] Vgl. PELTZER (2003), S. 31.

^[21] Vgl. SCHMIDT (2001), S. 23.

^[22] Vgl. zu Effizienzgesichtspunkten WALSH, SEWARD (1990), S. 423-434 für interne und S. 434-441 für

externe Kontrollmechanismen.

^[23] Vgl. HALPERN (2000), S. 5.

^[24] Vgl. HOPT (2003), S. 32.

^[25] Vgl. AUGE-DICKHUT (1999), S. 12; empirische Befunde zum Vorrang interner Kontrollmechanismen in

Deutschland belegen FRANKS / MAYER (1994), S. 13.

^[26] Vgl. VON WERDER (2003), S. 7.

^[27] Zum dualistischen Modell siehe Kapitel 3.1.1, zum monistischen, angelsächsischen System siehe Kapitel 9.1.

^[28] Vgl. NAGY (2002), S. 77.

^[29] Vgl. VON WERDER (2003), S. 9.

^[30] Vgl. TEICHMANN (2001), S. 649-650.

^[31] Vgl. WILLIAMSON (1985), S. 54.

^[32] Vgl. VON WERDER (2003), S. 11-12.

^[33] GOLLNICK (1999), S. 19.

^[34] Stellvertretend COFFEE (1986), S. 7: „Although recent theorists habe tended to view the firm as a complex

web of contracts”...”they have stopped short of realizing the full implications of this point...”.

^[35] Vgl. WITT (2003), S. 17.

^[36] Vgl. RAPPAPORT (1999), S. 7.

^[37] Vgl. RUDOLPH (2003), S. 2053.

^[38] Bereits in einer Studie von 1997 orientierten sich 73,8% der befragten deutschen AGs mit ihrer gesamten

Geschäftstätigkeit am Unternehmenswert, siehe hierzu PELLENS / CRASSELT / ROCKHOLTZ (1998), S. 4.

^[39] RAPPAPORT (1998), S. 1-3.

^[40] WALSH / SEWARD (1990), S. 423.

^[41] Vgl. VON WERDER (2003), S. 8.

^[42] O´SULLIVAN (2000), S. 395.

^[43] SCHMALENBACH (1949), S. 4, zitiert nach DECKER (1994), S. 52.

^[44] Vgl. DECKER (1994), S. 52.

^[45] Vgl. BLEICHER 2001), S. 182.

^[46] Vgl. HENTZE (2001), S. 78, 79.

^[47] Vgl. SCHNEIDER (2000), S. 29.

^[48] Ausführliche Darstellung der gesetzlichen Regelungen zum Aufsichtsrat siehe MARSCH-BARNER /

SCHÄFER (2005), S. 842-1075, zum Vorstand S. 733-841 und zur Hauptversammlung S. 1076-1178.

^[49] LUTTER / KRIEGER (2002), S. 3.

^[50] Für eine umfassendere Beschreibung des monistischen Board-Systems siehe Kapitel 9.1.

^[51] Vgl. KÜBLER (1998), S. 189, 190.

^[52] Daneben besteht noch das Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG) für Montanbetriebe (Bergbau,

Eisen, Stahl), siehe hierzu LUTTER / KRIEGER (2002), S. 5, 6.

^[53] Stellvertretend hier die Darstellungen divergierender Meinungen bei WILLIAMSON (1985), S. 303, 304.

^[54] Vgl. SCHNEIDER (2000), S. 30.

^[55] Abgeschwächt wird dies dadurch, dass der Aufsichtsrat dem Vorstand jedoch keine Handlungen vorschreiben

kann, vgl. hierzu auch MARTENS (2000), S. 21.

^[56] Vgl. LUTTER / KRIEGER (2002), S. 20, 21.

^[57] Vgl. stellvertretend ALBACH (1989), S. 365.

^[58] Vgl. SCHNEIDER (2000), S. 33.

^[59] Vgl. BERLE / MEANS, (1932).

^[60] Vgl. COASE (1937).

^[61] Vgl. GÖBEL (2002), S. 60.

^[62] Vgl. RIDDER- AAB (1980), S. 42.

^[63] Vgl. hierzu allgemein FURUBOTN / PEJOVICH (1972).

^[64] Vgl. FURUBOTN / PEJOVICH (1974), S. 4.

^[65] Vgl. PEJOVICH (1976), S. 3.

^[66] Nutzenmaximierung schließt Gewinnmaximierung jedoch nicht aus, vgl. VARGA VON KIBED (2001), S. 13.

^[67] Vgl. NORTH (1990), S. 27.

^[68] Vgl. RIDDER-AAB (1980), S. 61.

^[69] Vgl. GÖBEL (2002), S. 61 oder ALCHIAN / DEMSETZ (1973), S. 22.

^[70] Vgl. hierzu und den weiteren Abschnitt ausführlich ALCHIAN, DEMSETZ (1972).

^[71] Coase nannte dieses Problem : „cost of using the price system“, vgl. COASE (1937), S. 386.

^[72] Stellvertretend für eine detaillierte Darstellung der Erweiterungen vgl. WILLIAMSON (1985).

^[73] Vgl. hier und im Folgenden, WILLIAMSON (1990), S. 49-59.

^[74] Auch werden Parallelen zu anderen neoinstitutionellen Theorien deutlich, vgl. Prinzipal Agent Theorie in 4.3.

^[75] Vgl. WILLIAMSON (1990), S. 36.

^[76] Vgl. ARROW (1985), S. 37.

^[77] Vgl. ROSS (1973), S. 134.

^[78] JENSEN / MECKLING (1976), S. 308.

^[79] Vgl. ARROW (1985), S. 37.

^[80] JENSEN / MECKLING (1976), S. 308.

^[81] Vgl. WENGER / TERBERGER (1988), S. 507.

^[82] Zu einem vierten Problemtyp der hidden intention und zum hold-up, vgl. GROSSMAN / HART (1986).

^[83] Vgl. WENGER / TERBERGER (1988), S. 507.

^[84] Vgl. für eine weitere Darstellung und das „Lemons“-Modell von AKERLOF (1970), S. 488-492.