Kundenkarten und Kundenclubs im Trend - Beurteilung und Bewährung innovativer Kundenbindungsinstrumente am Theater


Diplomarbeit, 2006

111 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Kundenkarten und Kundenclubs erobern die Theater
1.2 Inhaltlicher Überblick

2. Theoretische Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Begriff der Kundenbindung
2.2 Kundenbindung in der Wirtschaft
2.3 Kundenbindung am Theater
2.4 Kundenbindungsstrategien
2.5 Der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.6 Die Dimensionen eines Kundenbindungsprogramms

3. Kundenbindungsinstrumente am Theater
3.1 Traditionelle Kundenbindungsinstrumente
3.1.1 Bedeutung
3.1.2 Das Abonnement
3.1.3 Der Förderverein
3.1.4 Die Besucherorganisation
3.2 Innovative Kundenbindungsinstrumente
3.2.1 Bedeutung
3.2.2 Die Kundenkarte
3.2.2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
3.2.2.2 Funktionen
3.2.2.3 Erfolgsfaktoren
3.2.3 Der Kundenclub
3.2.3.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
3.2.3.2 Ziele
3.2.3.3 Leistungen
3.2.3.4 Motive für den Clubeintritt
3.2.3.5 Eintrittsvoraussetzungen
3.2.3.6 Aufbau einer Kundendatenbank

4. Untersuchung der Kundenkarten und Kundenclubs an deutschen Theatern
4.1 Untersuchungsziel
4.2 Untersuchungsmethoden
4.2.1 Deutschlandweite Recherche
4.2.2 Experteninterviews
4.2.2.1 Definition
4.2.2.2 Gründe für die Durchführung
4.2.2.3 Klassifizierung
4.2.2.4 Entwicklung des Gesprächsleitfadens
4.3 Verbreitung von Kundenkarten und Kundenclubs
4.4 Übersicht Kundenkarten
4.5 Beispiele und ihre Beurteilung
4.5.1 Die ClassicCard - Berlin
4.5.2 Die Karte des Schauspielhauses Hamburg
4.5.3 Die Junge-Schauspielhaus-Card - Bochum
4.5.4 Die SchauspielCard - Düsseldorf
4.6 Übersicht Kundenclubs
4.7 Beispiele, ihre Beurteilung und Bewährungsaspekte
4.7.1 Der Jugendclub des Staatstheaters Darmstadt
4.7.2 Der Jugendclub des Stadttheaters Freiburg

5. Ausblick: Memberships

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Erklärung

Anhang
Gesprächsleitfaden
Interview mit dem Clubleiter des Staatstheaters Darmstadt
Interview mit der Clubleiterin des Stadttheaters Freiburg
Ergebnis der deutschlandweiten Recherche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Kundenorientierung zur Kundenbindung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Kundenkarten

Tabelle 2: Übersicht Kundenclubs

1. Einführung

1.1 Kundenkarten und Kundenclubs erobern die Theater

„Die Junge-Schauspielhaus-Card

15,00 € für 5 Punkte – oder wie werde ich ein harter Kern? Die Card für das Junge Schauspielhaus ist da! Was sie bringt:

1.) 6,00 € Tickets für jede Vorstellung in jeder Preiskategorie (…)

2.) 15% Ermäßigung auf alle Veranstaltungen des Jungen Schauspielhauses (…)

3.) 15% Ermäßigung auf alle alkoholfreien Getränke in der Speisekammer und in der Eve Bar.

4.) Rundbriefe mit den aktuellen Veranstaltungen und News rund ums Schauspielhaus.

5.) Der Besuch einer öffentlichen Probe.

Für alle von 7 bis 21 Jahren. Kosten: 15 € pro Spielzeit“

(Junges Schauspielhaus Bochum, Spielzeitheft 2005/2006, S. 32)

Das Schauspielhaus Bochum hat erkannt, wie wichtig die Nachwuchsgeneration für das Theater ist und möchte den Jugendlichen mit dieser innovativen Kundenkarte eine Alternative zu den klassischen Abonnements bieten. In der heutigen Erlebnisgesellschaft sind attraktive Konzepte gefragt, die den gewachsenen Ansprüchen der Kunden[1], das heißt der Theaterbesucher, gerecht werden. Flexibilität, Übersichtlichkeit, und ein gewisses Maß an Exklusivität sind Eigenschaften, welche die Kunden an den traditionellen Kundenbindungsinstrumenten des Theaters häufig vermissen. Neben besonderen Preisvorteilen wünschen sich viele Theaterbesucher mehr Service, umfassende Hintergrundinformationen und persönliche Kontakte. Deshalb entscheiden sich immer mehr Theater dafür, eine Kundenkarte oder einen Kundenclub einzuführen. In der freien Wirtschaft werden ganzheitliche Kundenkarten und Kundenclubs schon seit Jahren sehr erfolgreich eingesetzt, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Theater mussten sich erst einmal langsam damit anfreunden, ihre künstlerischen Produkte überhaupt für Marketing zu öffnen und dies auch für notwendig zu erachten. Lange galt es als verpönt, die öffentlich subventionierte Kultur der Theater am Kunden zu orientieren (Klein, 2003, S.10). Inzwischen sind die Theater auf einem Weg, der in die richtige Richtung geht: Kundenorientierung und innovative Kundenbindung sind in vielen Theatern kein Fremdwort mehr.

1.2 Inhaltlicher Überblick

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen der Kundenbindung erläutert. Dazu gehören die grundlegenden Strategien, der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die verschiedenen Dimensionen eines Kundenbindungsprogramms. Dabei wird darauf geachtet, dass die ursprünglich in der Wirtschaft entwickelten Marketingstrategien auch für das Theater anwendbar sind. Des Weiteren werden die Kundenbindungsinstrumente am Theater dargestellt. Auf der einen Seite das traditionelle Abonnement, der Förderverein und die Besucherorganisation, auf der anderen Seite die innovativen Instrumente Kundenkarte und Kundenclub.

Im zweiten Teil werden die Ergebnisse einer deutschlandweiten Recherche über die Verbreitung und Gestaltung der derzeitig vorhandenen Kundenkarten und Kundenclubs vorgestellt und bewertet. Auf Grund der Vielzahl von deutschen Theatern beschränkt sich diese Recherche auf alle Staats-, Stadt- und Landestheater mit mindestens 500 Plätzen. Insgesamt wurden 112 Theater in die Untersuchung einbezogen.

Hierbei werden vor allem die innovativen Konzepte hervorgehoben. Abgerundet werden die Ergebnisse dieser Recherche durch Interviews mit Theaterclubleitern, die über ihre Erfahrungen mit ihrem Club berichten.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den Fachleuten am Theater einen Überblick über den derzeitigen Stand der Kundenkarten und Kundenclubs an deutschen Theatern zu geben. Dadurch sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie innovativ diese Kundenbindungsinstrumente gestaltet werden können und welche Erfahrungen andere Theater damit gemacht haben.

2. Theoretische Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Begriff der Kundenbindung

Kundenbindung ist ein Teilbereich des Marketings. Nach Homburg und Bruhn umfasst Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten (2005, S. 8). Eine etwas freiere Definition der Kundenbindung haben Brandt und Schneider formuliert: „Kundenbindung, das ist die Summe positiver Erfahrungen, die Verlässlichkeit, die Effizienz oder Wertschöpfung für den Kunden auf einem hohen Leistungsniveau, angereichert mit Elementen der Begeisterung“ (2001, S. 239). Diese Auslegung des Begriffs Kundenbindung macht deutlich, dass Kundenbindung nicht nur für den Anbieter als solche zu erkennen sein muss, sondern dass die Erfahrungen des Kunden, seine Erwartungen und Wünsche im Mittelpunkt jeder Kundenbindungsstrategie stehen sollten.

2.2 Kundenbindung in der Wirtschaft

Die Bedeutung des Themas Kundenbindung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. In der Wirtschaft war ein wesentlicher Grund hierfür die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität. Die Gewinne der Unternehmen sanken und es wurde wesentlich problematischer, die Wachstumsraten der Vergangenheit aufrechtzuerhalten. An die Phase der internen Orientierung gegen Ende der 80er Jahre, die vor allem auf die Kostensenkung abzielte, schloss sich die Phase der externen Orientierung an - die Orientierung hin zum Kunden (Bruhn & Homburg, 2005, S. 5). Häufig wird für den Begriff Kundenbindung inzwischen der Ausdruck Customer Relationship Management (CRM) verwendet. Die Unternehmen in der freien Wirtschaft haben die Notwendigkeit und die Bedeutung der Kundenbindung erkannt. Bei einer Umfrage der Management- und IT-Beratung Capgemini zum Thema CRM gaben 60 % der Unternehmen an, dass Kundenbindung für sie dieses Jahr ganz oben auf der Wichtigkeitsskala stehe (IM Marketing Forum, 2005, S. 14). Sie haben realisiert, dass es sie bei weitem mehr kostet, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden im Kundenstamm zu halten. Die Neukundengewinnung ist im Vergleich zur Bindung alter Kunden bis zu fünfmal teurer (Kotler & Bliemel, 1999, S. 73). Ein weiterer Aspekt, der für die Bindung von Top-Kunden spricht, ist die Tatsache, dass mit 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes getätigt werden (Kotler & Bliemel, 1999, S. 79). Zudem werden die zufriedenen Kunden das Unternehmen weiterempfehlen, wodurch Werbekosten gespart werden können. In der heutigen Multioptionsgesellschaft erwarten die Kunden außerdem mehr als nur ein Qualitätsprodukt. Sie fordern umfangreichen Service, Transparenz, Respekt, positive Überraschungen und persönlichen Kontakt. Die Kunden von heute möchten nicht nur zufrieden gestellt werden, sie möchten begeistert werden. Damit haben sich die Unternehmen ein hohes Ziel gesteckt, denn das, was heute noch Begeisterung bei den Kunden auslöst, kann morgen schon zum Standard gehören (Brandt & Schneider, 2004, S. 240ff).

2.3 Kundenbindung am Theater

Da Kundenbindung ein Teilbereich des Marketings ist, stellt sich zunächst einmal die Frage, ob Marketing am Theater generell überhaupt eingesetzt werden kann und wenn, ob dies in einem öffentlich subventionierten Bereich mit hohen kulturellen Zielen legitimierbar ist. Im Gegensatz zur freien Wirtschaft zeichnet sich das Theater durch eine größere Komplexität in Bezug auf die angestrebten Ziele aus (Bruhn, 2005, S.41). Nicht die Gewinnmaximierung steht im Vordergrund, sondern eher die Weitergabe von qualitativ hochwertiger Kultur an ein möglichst großes Publikum. Damit ist der Grad der inhaltlichen Zielerreichung das entscheidende Beurteilungskriterium für den Erfolg beziehungsweise Misserfolg einer Kultureinrichtung (Klein, 2001, S.38). Die Begriffe Marketing und Kunde lösen bei den Verantwortlichen im Theater oft negative Assoziationen hervor. Sie haben Angst vor der Kommerzialisierung des Theaters und befürchten eine Ideologieaufgabe (Bruhn, 2005, S.66f). Theater sind in der Tat besondere Einrichtungen. Der Zuschauer hat eine ganz aktive Rolle bei der Erstellung der Leistung. Ein interessiertes und zufriedenes Publikum wirkt sich direkt positiv auf die ausführenden Künstler aus, ein im Gegensatz dazu verärgertes oder enttäuschtes Publikum kann das ganze Stück erwürgen (Ayen, 2002, S.11). Durch ein angemessenes Marketing kann der Zuschauer positiv gestimmt werden. Des Weiteren ist es wichtig zu erkennen, dass sich die Theater heute einer viel größeren Konkurrenz stellen müssen als noch vor ein paar Jahren. In der Spaßgesellschaft von heute steht Zerstreuung im Vordergrund. Konkurrenz ist nicht nur das Theater nebenan, sondern auch alle anderen Freizeitangebote. Der Einzelne hat die Wahl, ob er lieber ins Kino, in die Sauna, in die Disko, zu einem Fußballspiel oder eben ins Theater gehen möchte. Verstärkt wird diese Konkurrenz noch durch das Internet, das eine Vielzahl an Unterhaltungsmöglichkeiten bietet. Das Theater ist also gefordert, die Bedürfnisse der Besucher anzusprechen. Deshalb muss das Theater nicht seine Überzeugung verraten. Es soll nur dafür sorgen, dass es auch auf die Bedürfnisse eingeht, die andere Angebote aus Freizeit und Kultur attraktiv machen. Dabei ist es wichtig, dass jedes Theater sein ganz persönliches Profil entwickelt und damit einzigartig wird (Ayen, 2002, S.22). Es zeigt sich also, dass Marketing auch am Theater notwendig ist und nicht durch Vorurteile gehemmt werden sollte. Eine unreflektierte Übertragung des Marketings ohne Berücksichtigung des Besonderen von Theatern wird die genannten Widerstände jedoch noch verstärken. Mögliche Hemmnisse gegenüber dem Marketinggedanken müssen offen diskutiert und vorhandene Vorbehalte ernst genommen werden. Die Missverständnisse müssen abgebaut werden, indem die Abgrenzung zum kommerziellen Marketing verdeutlicht wird und die Chancen eines in Grenzen gehaltenen Marketings auch für Theater aufgezeigt werden (Bruhn, 2005, S. 68). Nach Klein ist „Kultur-Marketing in öffentlichen Kulturbetrieben (…) die Kunst, jene Marktsegmente bzw. Zielgruppen zu erreichen, die aussichtsreich für das Kulturprodukt interessiert werden können, indem die entsprechenden Austauscheigenschaften (zum Beispiel Preis, Werbung, Service) dem künstlerischen Produkt (…) möglichst optimal angepasst werden, um dieses mit einer entsprechenden Zahl von Nachfragern erfolgreich in Kontakt zu bringen und um die mit der allgemeinen Zielsetzung des Kulturbetriebes in Einklang stehenden Ziele zu erreichen“ (2001, S. 40). Marketing am Theater soll also bewirken, dass die interessierten Zielgruppen auch den Weg ins Theater finden und nicht durch schlechte Rahmenbedingungen davon abgehalten werden.

Kundenbindung als Teilbereich des Marketings ist demnach auch auf das Theater übertragbar, allerdings muss es individuell auf das Theater angepasst werden. Kundenbindung am Theater ist jedoch nichts völlig Neues. Seit langer Zeit gibt es Abonnements, Fördervereine oder Besucherorganisationen am Theater, die genau das bewirken wollen. Diese Formen der Kundenbindung verlieren allerdings zunehmend an Bedeutung (Klein, 2003, S.15). Gründe hierfür sind die mangelnde Flexibilität und Übersichtlichkeit der Angebote, die fehlende Verbindung zwischen finanziellen Anreizen und überzeugenden Serviceleistungen sowie das altmodische Image, das diese Instrumente häufig haben. Deshalb ist es notwendig, dass sich die Theater mit neuen Formen der Kundenbindung auseinandersetzen, damit sie auch in Zukunft treue, zufriedene und begeisterte Kunden haben.

2.4 Kundenbindungsstrategien

Möchte ein Theater vorhandene Kunden binden, so stehen ihm hierbei zwei grundlegende Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung: die Gebundenheitsstrategie und die Verbundenheitsstrategie. Bei der Gebundenheitsstrategie baut der Anbieter Wechselbarrieren für den Kunden auf, das heißt, der Kunde kann nicht wechseln, ohne finanzielle Einbußen hinzunehmen. Ein Beispiel aus dem Theater ist hierzu das Abonnement. Möchte der Theaterbesucher während der Laufzeit des Abonnements nicht mehr ins Theater gehen, muss er die restlichen Vorstellungen trotzdem noch bezahlen. Bei der Verbundenheitsstrategie ist der Kunde in seiner Freiheit uneingeschränkt. Der Anbieter stellt den Kunden zufrieden und baut Vertrauen zu ihm auf, so dass der Kunde nicht mehr wechseln will. Das Bindungsinteresse geht hierbei also vom Kunden aus (Kotler & Bliemel, 1999, S.74). Bietet ein Theater seinen Besuchern exklusive Hausführungen oder Künstlergespräche an, steigert das die Zufriedenheit der Besucher und sie werden emotional an das Theater gebunden, wodurch sie immer wieder gerne ins Theater gehen, ohne finanziell gebunden zu sein. Die Verbundenheitsstrategie ist der Gebundenheitsstrategie vorzuziehen, da sie auch die freiheitsliebenden Kunden erreicht und langfristig erfolgreicher ist. In der Praxis werden oft Mischformen von beiden Kundenbindungsstrategien eingesetzt.

2.5 Der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Die angestrebte Kundenbindung steht erst am Ende eines dreistufigen Entwicklungsprozesses. Es sollte die Entscheidungen des Theaters allerdings von Anfang an als strategisches Entwicklungsziel beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Von der Kundenorientierung zur Kundenbindung

(Klein, 2003, S. 31)

Am Anfang des Prozesses steht die Kundenorientierung. Damit ist die umfassende, kontinuierliche Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen und Handlungen gemeint, mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren (Bruhn, 2003, S. 15). Der nächste Schritt ist die Herstellung einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit ist das Resultat eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses. Jeder Kunde vergleicht seine Erwartungen von einem Produkt oder einer Leistung mit der tatsächlichen Wahrnehmung nach dem Kauf oder der Inanspruchnahme (Bruhn, 2003, S. 106). Auf das Theater bezogen bedeutet dies, dass jeder Theaterbesucher vor dem Theaterbesuch bestimmte Erwartungen an das Stück, den Service und die Atmosphäre hat. Nach dem Theaterbesuch wird er diese Erwartungen mit seiner subjektiven Wahrnehmung des Erlebten vergleichen. Das Resultat dieses Vergleiches ist ein bestimmtes Niveau der Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit. Kundenzufriedenheit ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Kundenbindung (Klein, 2003, S. 32). Nur, weil ein Theaterbesucher insgesamt sehr zufrieden mit seinen Erfahrungen im Theater ist, bedeutet das nicht, dass er auch wieder kommt. Es ist jedoch die Vorraussetzung dafür, dass er überhaupt in Erwägung zieht, erneut ins Theater zu gehen. Kundenbindung kann also nur auf der Basis von Kundenzufriedenheit entstehen.

2.6 Die Dimensionen eines Kundenbindungsprogramms

Bei der Planung eines individuellen Kundenbindungskonzeptes sind die verschiedenen Kundenbindungsdimensionen zu beachten. Denn ein systematisches Kundenbindungsmanagement erfordert ein strategisches Vorgehen. Bevor ein Theater ein Kundenbindungsprogramm entwickelt, d.h. die einzelnen Bindungsinstrumente in ein umfassendes, kundenorientiertes Programm integriert, muss es sich zuvor einige Fragen ganz klar beantworten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Elemente ergeben zusammen die Kundenbindungsstrategie (Bruhn, 2003, S.111). In einem ersten Schritt sollte das Bezugsobjekt der Kundenbindung konkretisiert werden. Das heißt, es ist festzulegen, um welches Objekt es sich handelt, an das ein Kunde gebunden werden soll. Das Theater muss sich also beispielsweise überlegen, ob sich die Kundenbindung auf das gesamte Theater beziehen soll oder nur auf einen Teilbereich, wie zum Beispiel die Oper oder das Kindertheater. In einem nächsten Schritt sind die Zielgruppen zu bestimmen, an die sich das spezifische Programm richtet. Im Gegensatz zu wirtschaftlichen Unternehmen, die in Hinblick auf diese Frage nur die ökonomisch wertvollen Kunden herausfiltern können, hat das Theater ein komplexeres Zielsystem. Dabei ist zu überlegen, wer mit den künstlerischen Angeboten des Theaters erreicht werden soll. Das heißt, das Theater darf sich nicht nur auf die gut zahlenden Theaterbesucher spezialisieren, sondern muss auch Menschen erreichen, die finanziell oder intellektuell nicht oder noch nicht als Kunden interessant sind. Eine wichtige Rolle spielen dabei auch die Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die möglichst frühzeitig positive Erlebnisse mit dem Theater erfahren sollten, um später zu aktiven Theatergängern zu werden. Ferner ist in einem nächsten Schritt die Art der Kundenbindung näher zu bestimmen. Hierbei kann man die emotionale, die ökonomische, die vertragliche und die technisch-funktionale Kundenbindung unterscheiden (Klein, 2003, S. 41). Bei der emotionalen Bindung geht es vor allem darum, den Theaterbesucher über eine entsprechende Zufriedenheit an das Theater zu binden. Er identifiziert sich mit seinem Theater und möchte ihm treu bleiben. Anders bei der ökonomischen Bindung: Dabei erscheint dem Theaterbesucher der Wechsel zu einer anderen Freizeitaktivität als unwirtschaftlich. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn der Theaterbesucher Rabatt-Punkte gesammelt hat und er bei einem Wechsel eine Freivorstellung verlieren würde. Eine weitere Möglichkeit der Kundenbindung ist die vertragliche Bindung. Im Theaterbereich ist das Fest-Abonnement ein klassisches Beispiel. Der Theaterbesucher hat sich dadurch eine Spielzeit lang an bestimmte Vorstellungen des Theaters gebunden. Abschließend kann noch die technisch-funktionale Kundenbindung genannt werden, die im Theaterbereich jedoch keine große Rolle spielt. Dabei besteht ein funktionaler Zusammenhang zwischen Kern- und Zusatzleistung, zum Beispiel, wenn die Reparatur eines Fahrzeuges auf Grund von Spezialwerkzeugen nur von einer Vertragswerkstatt geleistet werden kann (Bruhn, 2003, S.116). Als weitere Strategiedimension folgt die Festlegung der Kundenbindungsinstrumente. Diese lassen sich in verschiedene Kategorien einstufen (vgl. Homburg & Bruhn, 2005, S.20):

- Produktpolitische Kundenbindungsinstrumente
- Preispolitische Kundenbindungsinstrumente
- Instrumente der Kommunikationspolitik
- Distributionspolitische Kundenbindungsinstrumente (=Vertrieb)
- Servicepolitische Kundenbindungsinstrumente

Im Rahmen der Produktpolitik liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung des Leistungsprogramms sowie auf der Servicekomponente. Als Kundenbindungsmaßnahme bietet sich beispielsweise eine gemeinsame Produktentwicklung an. Im Theaterbereich kann an eine Gesprächsrunde zwischen Kunden und Künstlern gedacht werden, die über Verbesserungsmöglichkeiten eines Stückes diskutieren. Preispolitische Kundenbindungsinstrumente üben insbesondere auf die Wechselkosten des Kunden Einfluss aus. Es werden monetäre Anreize geschaffen, die den Kunden veranlassen, die Beziehung aufrechtzuerhalten. Dies können zum Beispiel Kundenkarten mit Rabattgewährung sein. Maßnahmen der Kommunikationspolitik werden mit dem Ziel eingesetzt, in einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu treten. Gemeint sind hiermit vor allem die Kundenclubs, die Kundenzeitschriften, die Kundenforen oder der Telefonservice. Beispiele für die Vertriebspolitik sind elektronische Bestellmöglichkeiten und Abonnements. Servicepolitische Kundenbindungsinstrumente können am Theater zum Beispiel in Form des VIP-Service oder durch Memberships eingesetzt werden. VIP-Service bedeutet, dass besonders wichtig eingestufte Theaterbesucher oder auch Freiwillige, die sich gerne für das Theater einsetzen möchten, mehr Service bekommen als der gewöhnliche Theaterbesucher. Im Gegenzug dazu ist der Theaterbesucher bereit, das Theater finanziell oder durch ehrenamtliche Tätigkeit zu unterstützen. Memberships sind auf den ersten Blick ähnlich gestaltet wie die deutschen Fördervereine, werden jedoch vom Theater selber initiiert und differenzieren zwischen verschiedenen Möglichkeiten der Mitgliedschaft wesentlich ausgeprägter. Sie werden in Kapitel 5 dieser Arbeit noch eingehend behandelt. Als nächstes muss noch die Frage nach dem Umfang und dem Einsatzzeitpunkt des Kundenbindungsinstrumentes geklärt werden. Am Theater sollte demnach zum Beispiel festgelegt werden, wann eine neue Kundenkarte eingeführt

werden soll. Es ist sicher erfolgreicher, eine solche Karte am Anfang einer Spielzeit einzuführen als mitten in einer angefangenen Spielzeit. Schließlich ist es auch noch wichtig zu klären, ob Kooperationen mit anderen Einrichtungen sinnvoll sind. Häufig sind Theater Kooperationen mit den örtlichen Verkehrsbetrieben eingegangen, um dem Theaterbesucher die Fahrt zum Theater zu vergünstigen. Interessant sind aber auch Kooperationen mit Gastronomiebetrieben oder anderen kulturellen Einrichtungen wie zum Beispiel Museen.

Ein Theater, das nicht nur einzelne Kundenbindungsinstrumente anwenden will, sondern ein umfassendes und langfristig angelegtes Kundenbindungsprogramm einführen möchte, sollte auf die oben erklärten Fragen Antworten geben können (Klein, 2003, S.43).

3. Kundenbindungsinstrumente am Theater

3.1 Traditionelle Kundenbindungsinstrumente

3.1.1 Bedeutung

Die Vorteile einer starken Kundenbindung waren und sind an Theatern schon seit langer Zeit bekannt. Die traditionellen Kundenbindungsinstrumente wurden bereits im 19. Jahrhundert eingeführt. Sie haben in der kulturellen Entwicklung eine sehr wichtige Rolle gespielt, da sie den Theatern ein Mindestmaß an finanziellen Mitteln und Besuchern zugesichert haben. Allerdings haben sie in den letzten Jahren an Bedeutung verloren. Es ist daher für die Theater von großer Wichtigkeit, dass die traditionellen Instrumente modernisiert und den Erwartungen der Besucher angepasst werden (Klein, 2003, S. 147).

3.1.2 Das Abonnement

Das Abonnement ist ein „Vertrag auf Abnahme einer Reihe gleicher oder einander ähnlicher Leistungen zu niedrigerem, in der Regel im voraus zu zahlenden Preis“ (Schulze-Reimpell, 1992, S. 46). In der Regel bedeutet dies am Theater, dass die Besucher zur Abnahme von Eintrittskarten für eine bestimmte Anzahl von Aufführungen der Spielzeit verpflichtet werden, wofür sie im Gegenzug einen Preisnachlass von 20 bis 30 Prozent gewährt bekommen. Der Hauptgrund für das Abonnement aus Sicht des Theaters ist die ökonomische Absicherung und Besuchergarantie auch für unbekannte und schwierige Stücke. Allerdings müssen durch die Verpflichtungen gegenüber den Abonnenten auch solche Inszenierungen weiter aufgeführt werden, die sich als künstlerisch weniger erfolgreich erwiesen haben. Die Folge ist ein wenig flexibler Spielplan. Der Vorteil für den Besucher ist, dass er auch in ständig ausverkauften Häusern einen reservierten Platz hat und die Termine fest in seinen Terminkalender einplanen kann. Allerdings ergeben sich aus der Verpflichtung durch ein Abonnement auch einige Nachteile für den Besucher. Er ist für eine Spielzeit gebunden, kann nicht mehr spontan entscheiden, welche Stücke er sehen möchte und welche nicht. Falls sich seine Lebensverhältnisse zum Beispiel durch Umzug ändern, verfallen die Vorstellungen für ihn. Eventuell leidet auch die Aufführungsqualität, wenn die Stücke nur auf Grund der Abonnements weiter auf dem Spielplan stehen (Klein, 2003, S.148ff). Dieses Verständnis von Abonnement gilt jedoch nur für das Festabonnement. Beim Wahlabonnement kauft der Besucher mehrere Gutscheine zu ermäßigten Preisen, die in einer Spielzeit beliebig gegen Karten eingelöst werden können. Das Theater stärkt dadurch seine durchschnittliche Auslastung und die Dispositionsfreiheit des Spielplanes wird nicht eingeschränkt. Schwach besuchte Produktionen werden allerdings nicht unterstützt, da die Abonnenten frei wählen können, welche Stücke sie sehen möchten. Genau dieser Aspekt ist der Hauptvorteil für den Besitzer eines Wahlabonnements. Außerdem sind die Gutscheine oft übertragbar, wodurch mehrere Besucher zusammen eine Vorstellung ermäßigt anschauen können. Das Besorgen der Karten ist jedoch extra notwendig und oft sind die besten Plätze schon vergeben (Röper, 2001, S. 296).Der Gestaltung dieser traditionellen Abonnementformen sind keine Grenzen gesetzt. Möglich ist die Beschränkung der Vorstellungen auf eine bestimmte Sparte wie zum Beispiel das Ballett oder die Oper, die Mischung durch alle Sparten, das Zusammenstellen von exklusiven Vorstellungen wie Premieren und Galaabenden, die Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen wie Jugendliche oder Senioren sowie das Anbieten von Schnupper-, Geschenk-, und Themenabonnements. Zusätzlich bekommen die Abonnenten häufig mehr Serviceleistungen als der gewöhnliche Theaterbesucher. Beispielsweise versenden viele Theater regelmäßig den aktuellen Spielplan an ihre Abonnenten oder es werden spezielle Sonderveranstaltungen nur für Abonnenten angeboten (Klein, 2003, S. 153ff).

Am flexibelsten ist die Theatercard, die inzwischen an immer mehr Theatern angeboten wird. Dabei berechtigt der Kauf der Theatercard zum deutlich ermäßigten Erwerb von beliebig vielen Theaterkarten. Das Prinzip ist vergleichbar mit der Bahncard der Deutschen Bahn AG. Die Kundenbindungswirkung an das Theater ist zwar schwächer ausgeprägt als bei einem klassischen Abonnement, das Konzept der Theatercard wirkt jedoch auf die Theaterbesucher wesentlich moderner. Des Weiteren muss nicht gleich alles auf einmal bezahlt werden, sondern anfangs muss nur die Theatercard gekauft werden, die eigentlichen Karten werden später bezahlt. Wie viel mit einer Theatercard aus Sicht der Besitzer gespart werden kann, hängt von der Anzahl der besuchten Stücke ab (Röper, 2001, S. 296). Das Badische Staatstheater Karlsruhe hat die Bedeutung der Theatercard erkannt und auf Grund von Anfragen der Theaterbesucher neu eingeführt: „Ab der Spielzeit 2005/2006 wird es erstmals eine so genannte Theatercard geben. Dieses Angebot des Badischen Staatstheaters richtet sich an alle, die sich nicht auf ein Abonnement festlegen wollen. ‚Man zahlt einmal 50 Euro und spart dann ein ganzes Jahr 20 Prozent bei den Veranstaltungen’, sagte Verwaltungsdirektor Wolfgang Sieber bei der Vorstellung der neuen Serviceleistungen. Man überlege ständig, wie man sich weiterentwickeln könne“ (Mayer, 2005, S.13).

3.1.3 Der Förderverein

Der Förderverein an deutschen Theatern ist eine Einrichtung, die zwar selbst nicht kulturell tätig wird, aber das kulturelle Handeln des Theaters indirekt fördern und unterstützen will. Er besteht entweder in der Rechtsform eines rechtlich selbstständigen Vereins oder in Form eines rechtlich unselbstständigen Freundeskreises. Der Förderverein dient hauptsächlich zur finanziellen Unterstützung des Theaters durch Beiträge und Spenden der Mitglieder, aber auch zur Übernahme von ehrenamtlichen Aufgaben im Theaterbetrieb (Klein, 2003, S. 171). Die Gegenleistung des Vereins ist häufig ein einheitliches und begrenztes Gegenangebot. Die Mitglieder des Fördervereines des Musiktheaters Gelsenkirchen erhalten zum Beispiel den Monatsspielplan und den monatlichen Newsletter mit der Post zugeschickt, werden zu exklusiven Mitgliedsveranstaltungen wie einem gemeinsamen Brunch eingeladen und erhalten Eintrittskarten für gefragte Aufführungen. Ab einem Betrag von 40 Euro jährlich besteht die Möglichkeit der Mitgliedschaft (Musiktheater im Revier Gelsenkirchen, Spielzeitheft 2005/2006, S. 90). Problematisch ist dabei, dass höhere Mitgliedsbeiträge nicht mit erhöhten Leistungsanreizen seitens des Vereins gekoppelt werden. In anderen Fördervereinen gibt es zum Teil eine Preisdifferenzierung zwischen verschiedenen Zielgruppen, so dass zum Beispiel Studenten einen geringeren Mitgliedsbeitrag bezahlen müssen als Firmen oder Einzelpersonen mit abgeschlossener Ausbildung. Nur selten werden jedoch auch die Leistungen des Vereins mit steigenden Beiträgen erhöht. Ein weiteres Defizit der Fördervereine ist, dass sie die vorhandenen nicht-finanziellen Potenziale ihrer Mitglieder zu wenig nutzen. Auf diese Weise gehen wertvolles Know-how zum Beispiel im EDV-Bereich sowie mögliche gute Kontakte der Mitglieder verloren (Klein, 2003, S. 177). Hat ein Theater beispielsweise nicht genügend Personal, um eine ansprechende Homepage für das Internet zu entwerfen, kommt vermutlich nur selten jemand auf die Idee, die Mitglieder des Fördervereins gezielt darauf anzusprechen. Dabei wären bestimmt einige Mitglieder gegen entsprechende Betreuung bereit, ihr Wissen dem Theater zur Verfügung zu stellen. Abschließend kann demnach gesagt werden, dass der traditionelle Förderverein ein starkes Kundenbindungsinstrument für das Theater ist, die Strukturen jedoch teilweise reformiert werden müssen. Eine Möglichkeit ist dabei das Membership-Konzept, das in Kapitel 5 als innovativer Ansatzpunkt dargestellt wird.

3.1.4 Die Besucherorganisation

Die Besucherorganisationen sind Vermittler zwischen Theater und Besuchern. Sie sind meist Vereine, die den Besuchern deutlich ermäßigte Theaterkarten, eine organisierte Hin- und Rückfahrt zu dem Theater, Einführung und Nachbereitung von Stücken sowie sonstige Serviceleistungen bieten. Die Stückauswahl wird in der Regel von den Verantwortlichen der Besucherorganisation getroffen. Selten bestehen Wahlmöglichkeiten für die Besucher. Die Anzahl der verkauften Karten über Besucherorganisationen ist in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen. Dennoch ist der Anteil der über Besucherorganisationen vertriebenen Karten am Theater sehr hoch, die Kundenbindungswirkung sollte vom Theater also nicht unterschätzt werden. Zielgruppe von Besucherorganisationen sind hauptsächlich das gehobene Bildungsbürgertum, Alleinstehende und ältere Personen (Klein, 2003, S.162ff). Für Schüler, Studenten und Auszubildende werden teilweise Jugendkulturringe von den Kommunen angeboten (Körner, 1992, S. 143).

3.2 Innovative Kundenbindungsinstrumente

3.2.1 Bedeutung

Unsere Gegenwart wird von einem neuen Phänomen bestimmt: Die Menschen möchten sich auf der einen Seite so wenig wie möglich festlegen lassen. Herkömmliche Kundenbindungsinstrumente wie das Abonnement haben daher mangels Flexibilität immer weniger Chancen. Auf der anderen Seite sehnen sich viele Menschen danach, irgendwo dazu zugehören, ohne sich gleich fest zu binden. Kundenkarten und Kundenclubs kommen diesem Wunsch entgegen (Klein, 2001, S.393). Wichtig dabei ist, dass wahre und lang anhaltende Kundenbindung nur dann erreicht werden kann, wenn eine echte Beziehung zum Kunden aufgebaut wird. Diese Beziehung sollte nicht nur aus finanziellen Anreizen bestehen, sondern auch aus Emotionen, Vertrauen und Partnerschaft. Kundenkarten und Kundenclubs haben ihren Ursprung in Deutschland, wo sie seit den 80er Jahren erfolgreich in Unternehmen eingesetzt werden (Butscher, 1998, S.13). Auch an Theatern ist es sinnvoll, diese Instrumente oder Ansatzpunkte dieser Instrumente einzuführen, wenn sie auf die spezifischen Bedürfnisse einer kulturellen, subventionierten Organisation angepasst werden. Da jedoch in der bisherigen Literatur keine genauen und vollständigen Angaben über die derzeitige Verbreitung und Gestaltung von Kundenkarten und Kundenclubs an deutschen Theatern gemacht werden, wurde die unter Kapitel 4 dargestellte Untersuchung im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführt.

3.2.2 Die Kundenkarte

3.2.2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Eine Kundenkarte hat aus Sicht der Kunden die Aufgabe, dem Kunden einen Zusatznutzen zum Kernnutzen zu vermitteln (Klein, 2003, S.182). Der Kernnutzen am Theater ist das Besuchen von Theaterstücken. Als Zusatzleistungen werden dem Kartenbesitzer häufig finanzielle Vorteile in Form von Preisnachlässen, Rabatt- oder Bonussystemen angeboten, aber auch besondere Leistungen wie ein exklusiver Service, besondere Events und Vorteile beim Kartenerwerb. Um diese Leistungen für einen bestimmten Zeitraum, meist für ein Jahr oder eine Spielzeit, in Anspruch nehmen zu können, muss der Kunde einen einmaligen Betrag bezahlen. Dafür erhält er die Kundenkarte, die bevorzugt als Plastikkarte im Check-Karten-Format angeboten wird. Mit dieser Karte kann sich der Besitzer dann ausweisen und die Leistungen beanspruchen. Aus Sicht der Theater bietet die Kundenkarte eine gute Möglichkeit, auch freiheitsliebende Besucher an das Theater zu binden, die nicht mit den traditionellen Kundenbindungsinstrumenten erreicht werden können. Der Unterschied zum Kundenclub besteht darin, dass Kundenkarten immer primär finanzielle und erst optional clubartige Vorteile anbieten. Beim Kundenclub ist es genau umgekehrt, hier stehen die immateriellen Clubvorteile im Vordergrund, die materiellen Vorteile treten in den Hintergrund (Holz, 1998, S.23). Die Theatercard als flexibles Abonnement ist ein erster Schritt in Richtung einer Kundenkarte am Theater, muss allerdings noch um weitere Leistungen ergänzt werden, um als Kundenkarte gelten zu können. Die Übergänge zwischen Theatercard und Kundenkarte sind jedoch fließend und werden von den Theatern oft nicht namentlich unterschieden. Inwieweit die Theater Kundenkarten als Kundenbindungs-instrument einsetzen, wie sie gestaltet sind und wie diese Gestaltung beurteilt werden kann, wird in Kapitel 4 genauer untersucht.

3.2.2.2 Funktionen

Kundenkarten können verschiedene Funktionen erfüllen, die untereinander kombinierbar sind. Zum einen hat die Kundenkarte eine Ausweisfunktion, das heißt der Besitzer kann durch die Karte seine Mitgliedschaft dokumentieren. Dies ist vor allem dann von besonderer Bedeutung, wenn die Karte nicht übertragbar ist (Klein, 2003, S.183). Durch ein Foto auf der Kundenkarte kann der Ausweisende als tatsächlicher Inhaber der Karte identifiziert werden. Es gibt aber auch Karten, bei denen diese Funktion eher spielerisch genutzt wird und die Karte nur zur Förderung der gefühlten Bindung des Kunden an die Einrichtung dienen soll. Des Weiteren können Kundenkarten hinsichtlich ihrer Zahlungsfunktion unterschieden werden. Dabei sind drei verschiedene Arten möglich (Holz, 1998, S.20):

- Karten ohne Zahlungsfunktion

Hier dient die Karte nur dazu, dem Besitzer bestimmte Preisnachlässe, Rabatte oder Bonuspunkte gewähren zu können.

- Karten mit hausgebundener Zahlungsfunktion

In diesem Fall wird ein hauseigenes Konto für den Besitzer geführt, wovon die Einkäufe abgebucht werden können.

- Karten mit universaler Zahlungsfunktion

Die Kundenkarte ist in diesem Modell gleichzeitig eine Kreditkarte. Dazu ist die Kooperation mit einer Kreditkartenorganisation und einer Bank erforderlich.

Für die Theater kommt hauptsächlich die Kundenkarte ohne Zahlungsfunktion in Frage, eventuell noch die Karte mit hausgebundener Zahlungsfunktion. Die Zusammenarbeit mit einer Kreditkartenorganisation ist für die Theater eher ungeeignet. Schließlich sollte eine Kundenkarte auch weitere Funktionen besitzen, die über die Ausweis- und Zahlungsfunktion hinausgehen. Der Kartenbesitzer genießt dann besondere Vorteile, wie beispielsweise Vergünstigungen bei bestimmten Kooperationspartnern oder überdurchschnittliche Serviceleistungen (Klein, 2003, S.183f).

3.2.2.3 Erfolgsfaktoren

Wichtig bei der Konzeption einer Kundenkarte ist, dass die Leistungen, welche die Kundenkarte bietet, auch vom Theaterbesucher als interessant und reizvoll eingestuft werden. Denn kein Kundenbindungsinstrument wird ohne überzeugende Leistungen langfristig überleben können. Aus dem Bauch heraus irgendwelche Leistungen anzubieten, genügt daher nicht. Die Leistungsauswahl muss sich deshalb strikt am wahrgenommenen Kundennutzen orientieren. Sinnvoll ist in diesem Zusammenhang die Durchführung einer umfangreichen Marktstudie, um die attraktiven Leistungen und die weniger interessanten Leistungen aus Sicht der Kunden zu identifizieren. Die von den Kunden als attraktiv erachteten Möglichkeiten zur Gestaltung der Karte sollten anschließend unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet werden, zum Beispiel Finanzierbarkeit, Machbarkeit und Aufwand. Hierbei ist zu beachten, dass Leistungen, die auf den ersten Blick sehr teuer wirken, möglicherweise einen sehr hohen Kundennutzen haben und daher trotzdem eingeführt werden sollten. Die Karte bewirkt dann indirekt über den Bindungseffekt Mehreinnahmen und gleicht somit die hohen Kosten wieder aus. Insgesamt müssen Aufwand und Ertrag jedoch in einer vernünftigen Relation stehen (Klein, 2003, S.188f). Vor der endgültigen Festlegung der Kartenleistungen ist des Weiteren zu bedenken, dass nicht alle Top-Leistungen von Anfang an angeboten werden sollten, sondern die Leistungen mit der Zeit immer wieder aktualisiert und erneuert werden müssen. Der Kunde gewöhnt sich bald an die angebotenen Leistungen der Karte und sieht sie als selbstverständlich an. Neben einer gleich bleibenden Basisleistung sind wechselnde Top-Angebote daher unabdingbar. Schließlich sollte noch ein letzter Faktor beachtet werden: Qualität geht vor Quantität, besser ein paar wenige attraktive und zugkräftige Kartenleistungen anbieten, als viele unübersichtliche Leistungen, die der Kunde nicht mehr einschätzen kann.

3.2.3 Der Kundenclub

3.2.3.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Nach Butscher ist „der Kundenclub (…) eine kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen. Er wird von einem Unternehmen initiiert und betrieben. Zu den Mitgliedern wird ein regelmäßiger, direkter Kontakt gesucht und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbaren Nutzen angeboten“ (1998, S.21). In der Definition von Holz werden weitere Elemente genannt: „Der Kundenclub vereinigt eine Zielgruppe, die nur eine Teilmenge aller (bestehenden und potenziellen) Kunden darstellt. Er setzt eine Kundenaktivität voraus, da die Mitglieder in der Regel von selbst beitreten müssen“ (1998, S.15). Beide Definitionsansätze sind auf Unternehmen bezogen, können jedoch auch auf das Theater angewendet werden. Der Kundenclub muss also vom Theater ins Leben gerufen und von ihm betrieben werden. Er muss einer bestimmten Besucherzielgruppe ein Leistungspaket anbieten, von dem Nichtmitglieder ausgeschlossen sind. Die Mitglieder müssen freiwillig in den Club eintreten und sollen vom Theater immer wieder aktiviert werden, das heißt zur Kommunikation mit dem Club und zur Beteiligung an bestimmten Aktionen aufgefordert werden. Der Club muss bestrebt sein, einen regelmäßigen und direkten Kontakt zu den Mitgliedern herzustellen (vgl. Butscher, 1998, S.57ff). Am Theater gibt es bereits die Fördervereine und die Jugendclubs, die im Folgenden vom Kundenclub abgegrenzt werden sollen. Die Fördervereine sind keine echten Kundenclubs, da sie nicht vom Theater selbst betrieben werden, sondern von Vereinen. Außerdem besteht das Hauptziel des Fördervereins in der Sicherstellung von finanziellen Mittel für das Theater. Im Gegensatz dazu möchte der Kundenclub hauptsächlich eine emotionale Bindung zum Besucher aufbauen und mit ihm in Kommunikation treten. Trotz dieser Unterschiede sind die Ähnlichkeiten zwischen Kundenclubs und Fördervereinen vorhanden. Deshalb ist es auch ein Ziel dieser Arbeit, den Theatern Denkanstöße zu geben, in welche Richtung die vorhandenen Fördervereine modernisiert werden könnten. Eine weitere schon bestehende Erscheinung am Theater sind die Jugendclubs. Dabei handelt es sich um eine Theatereinrichtung für jugendliche Laien an einer Berufsbühne. Im Mittelpunkt steht die Eigenproduktion des Jugendclubs, welche wesentlich nur die Theaterproduktion mit Jugendlichen zum Gegenstand und Ziel haben (Richard, 1991, S12f). Ein gewöhnlicher Jugendclub ist also eine Spielgruppe von Jugendlichen und somit kein Kundenclub. Allerdings gibt es heutzutage Jugendclubs, die mehr sind als eine Spielgruppe. In diesen Jugendclubs ist die Eigenproduktion eines Stückes nur noch ein kleiner Teil des Clubs, bei dem auch nicht alle Mitglieder mitmachen müssen. Diese neuen Formen der Jugendclubs weisen viele Gemeinsamkeiten mit einem Kundenclub auf und werden in der in Kapitel 4 beschriebenen Untersuchung auch als solche behandelt.

3.2.3.2 Ziele

Ziel eines Kundenclubs ist es, die Mitglieder zu aktivieren und die Kundenbindung durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung zu steigern. Nur durch eine solche Beziehung lassen sich Besuchertreue und ein gewisser Immunisierungsgrad gegenüber Konkurrenzangeboten erreichen (Butscher, 1998, S.51). Dieses Ziel kann der Kundenclub unter anderem erreichen, indem er seine Mitglieder durch Leistungen überrascht, die über das gewöhnliche Maß hinausgehen. Neben dem Hauptziel der Kundenbindung kann der Kundenclub noch andere Zwecke verfolgen. Er kann auch zur Gewinnung von Neukunden dienen, den Aufbau einer effizienten Kundendatenbank ermöglichen, den Umsatz steigern, wichtige Kunden selektieren und integrieren sowie das Image der Einrichtung verbessern. Die Gewinnung neuer Kunden wird hauptsächlich durch Mund-zu-Mund-Propaganda gefördert, denn zufriedene oder sogar begeisterte Mitglieder werden den Club weiterempfehlen (Tomczak et al, 2005, S.278). Außerdem gibt es Clubs, die sich speziell an potenzielle Kunden wenden. Hier dient der Club als „Einstiegsdroge“ (Holz, 1998, S.305). Diese Form des Kundenclubs hat am Theater eine besonders große Bedeutung, da die Theater häufig Probleme haben, ein junges Publikum für sich zu begeistern. Durch den Kundenclub wird zudem eine neue Möglichkeit geschaffen, mit dem Besucher in Kontakt zu treten und ihn und seine Bedürfnisse besser kennen zu lernen. Bei diesen Zielen sollte aber bedacht werden, dass ein Kundenclub nicht innerhalb von wenigen Wochen zum Erfolg führt, sondern erst langsam anfängt zu wirken. Mit der Zeit kann er jedoch zu einem der stärksten langfristigen Kundenbindungsinstrumente überhaupt werden (Butscher, 1998, S.24).

3.2.3.3 Leistungen

Der Kundenclub vereint sämtliche Kundenbindungsmaßnahmen wie Clubkarte, Clubzeitschrift und Clubveranstaltungen in einem umfassenden Gesamtkonzept (vgl. Klein, 2003, S.196). Dabei ist das Bestimmen des richtigen Leistungspaketes insbesondere deshalb wichtig, da der Kundenclub in erster Linie zum Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen Theater und Besucher führen soll. Die Leistungen müssen auf Grund dessen einen hohen Nutzen aus Sicht des Mitglieds aufweisen. Ein gutes und erfolgreiches Kundenclubkonzept wird immer eine Kombination von monetären und nicht monetären Leistungen anbieten und dabei die Faktoren Kosten, Kompetenzen und Machbarkeit berücksichtigen (Butscher, 1998, S.153). Monetäre Leistungen können in Form von Vergünstigungen für Theaterbesuche, Workshops, Führungen oder sonstige Veranstaltungen des Theaters angeboten werden. Möglich ist auch eine Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen, bei denen die Mitglieder dann ebenfalls Ermäßigungen erhalten können. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass ein Kunde, der den Club aufgrund eines Preisnachlasses beitritt, der erste sein wird, der ihn wieder verlässt, sobald er in anderen Einrichtungen ein besseres Angebot erhält. Denn obwohl Ersparnisse bei den Kunden immer ganz oben auf der Wunschliste erscheinen, binden diese Vorteile den Kunden nur bedingt. Es sind die nicht-monetären Leistungen, die den Club erfolgreich machen. Hierbei handelt es sich um Serviceangebote, Spezialangebote für Clubmitglieder, eine besondere Behandlung und Anerkennung von Clubmitgliedern, also Leistungen, die individuell vom Theater entwickelt werden und somit auch einzigartig und attraktiv für den Kunden sind (vgl. Butscher, 1998, S.154). Die Clubleistungen sollten in erster Linie auch mit dem Kernprodukt des Theaters, den Theaterstücken, in Verbindung stehen. Theaterferne Leistungen, wie beispielsweise die Kooperation mit den örtlichen Kinos, sollten nur zusätzlich angeboten werden (vgl. Butscher, 1998, S.29). Wie schon erwähnt ist Kommunikation eines der Hauptaufgaben eines Kundenclubs. Bezogen auf die Clubleistungen bedeutet dies, dass das Theater die Mitglieder regelmäßig über die Theaterstücke, die aktuellen Angebote und die Clubveranstaltungen informieren muss und auch die Hintergrundinformationen zum Theater und zu den Theatermachern seinen Clubmitgliedern nicht vorenthalten sollte. Darüber hinaus gehend ist es wichtig, einen persönlichen Kontakt zu den Mitgliedern zu pflegen. Durch diesen Kontakt erhält die Clubleitung ein direktes Feedback von den Mitgliedern, wodurch die Leistungen immer weiter verbessert werden können. Hierzu sollte es Mitarbeiter am Theater geben, die speziell für diese Betreuung der Clubmitglieder ausgebildet sind und als konstanter Ansprechpartner für die Mitglieder eingesetzt werden (vgl. Tomczak et al, 2005, S.284). Für die Kommunikationsaufgaben stehen eine ganze Reihe von möglichen Kommunikationsmitteln zur Verfügung: Club-Magazine, regelmäßige Newsletter und Mailings, eine Telefonhotline, eine eigene Internetseite oder Clubtreffen. In diesem Zusammenhang ist ferner zu beachten, dass Kommunikation nicht nur zwischen Clubleitung und Mitgliedern stattfinden muss, sondern auch intern zwischen Theaterleitung, Clubleitung und Mitarbeitern. Nur wenn der Club durch alle Hierarchieebenen hindurch unterstützt wird, kann er erfolgreich sein. Auch zur Presse ist ein ständiger Kontakt von Vorteil, um die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein gegenüber dem Club zu erhöhen (vgl. Butscher, 1998, S.33f).

3.2.3.4 Motive für den Clubeintritt

Vor Festlegung der Clubleistungen ist es sinnvoll, sich mit den Beweggründen und Motiven der Kunden für einen Clubeintritt zu beschäftigten. Dabei muss auch der Wertewandel der Konsumenten insgesamt beachtet werden. Die Menschen suchen heute verstärkt nach Emotionen, nach Erlebnissen und Anregungen. Viele sehnen sich nach einem Ausgleich zu ihrem Alltag. Die Grundbedürfnisse der Menschen sind in unserer Wohlstandsgesellschaft mehr als gedeckt, wodurch das Verlangen nach Sinnlichkeit und Emotionalität zunimmt (Holz, 1998, S.43). Das Grundprodukt, im Theater also das Theaterstück an sich, reicht häufig nicht mehr aus, um diese Erwartungen zufrieden zu stellen. Diese Lücke kann ein Kundenclub schließen. Im Folgenden werden sechs Kategorien von Eintrittsmotiven gebildet:

- Informationssuche:

Der Kunde, also der Theaterbesucher, möchte umfassende Informationen über das Theater und die Theaterproduktionen, zu denen er sonst keinen oder nur sehr schwierig Zugang hat. Diese Informationen möchte er aus erster Hand und zeitnah erhalten.

- Kommunikations- und Kontaktbedarf:

Der Kunde wünscht persönliche Kontakte zu den Theatermachern und zu anderen Theaterbesuchern.

- Soziales Prestige:

Der Kunde strebt nach einem besondern VIP-Status. Er möchte sich aus der Masse der Theaterbesucher hervorheben und einer speziellen Kundengruppe zugehörig sein. Er ist bereit, sich finanziell oder ehrenamtlich für das Theater zu engagieren, möchte dafür aber auch eine gewisse Wertschätzung des Theaters ihm gegenüber erfahren.

- Bessere Nutzung der Grundleistung:

Der Kunde möchte die Grundleistung, das Besuchen eines Theaterstücks, leichter, sinnvoller und besser nutzen.

- Schnäppchen-Suche:

Der Kunde sucht nach Preisvorteilen, die er außerhalb des Clubs nicht so leicht bekommt. Er möchte übersichtliche, einfache und rentable Vergünstigungen.

- Private Unterhaltung und Annehmlichkeiten:

Der Kunde möchte Spaß und Lust am Erleben. Seine Freizeit möchte er zur Zerstreuung nutzen. Der Club bietet ihm beispielsweise Clubpartys, die diesem Bedürfnis gerecht werden.

Während die Motive Informationssuche und bessere Nutzung der Grundleistung rein rationale Motive darstellen, sind das Bedürfnis nach sozialem Prestige und privater Unterhaltung emotionaler Art. Die anderen Motive sind gemischt rational-emotional. Hierbei sollte beachtet werden, dass erst die Grundbedürfnisse, das heißt die rationalen Motive befriedigt sein müssen, bevor der Kunde seine emotionalen Bedürfnisse stillen möchte (Holz, 1998, S.46ff). Obwohl die emotionalen Faktoren des Kundenclubs die erfolgsträchtigeren sind, sollten die rationalen Bedürfnisse der Kunden auf Grund der oben genannten Hierarchie bei der Erstellung eines Clubkonzeptes nicht vernachlässigt werden.

3.2.3.5 Eintrittsvoraussetzungen

Es können zwei Clubkonzepte unterschieden werden: die offenen und die geschlossenen Kundenclubs. Bei offenen Konzepten werden keinerlei Eintrittsvoraussetzungen festgelegt, so dass die Teilnahme am Programm letztlich allen interessierten Personen offen steht (Hartmann et al, 2004, S.27). Es gibt weder eine Aufnahmegebühr noch sonstige Aufnahmebedingungen. Dadurch sind die Mitgliederzahlen oft sehr hoch. Dies ist nur vorteilhaft, wenn die Zielgruppe breit definiert ist und die Finanzierung gesichert ist (Klein, 2003, S.196). Bei geschlossenen Konzepten ist die Mitgliedschaft dagegen an bestimmte Voraussetzungen geknüpft. Die Mitglieder müssen beispielsweise eine Beitrittserklärung ausfüllen und regelmäßig einen bestimmten Beitrag bezahlen. Durch diesen Filter werden nur Personen erreicht, die sich auch tatsächlich für das Programm interessieren (Hartmann et al, 2004, S.28f). Der Club erhält auf diese Weise einen exklusiven Charakter. Außerdem können die Kosten des Clubs teilweise durch die Mitgliedsbeiträge gedeckt werden. Generell gilt bei der Festlegung der Eintrittsvoraussetzungen, dass sie nur so hoch sein sollten, dass kein interessiertes Mitglied auf Grund der Kosten eine Mitgliedschaft ablehnt (vgl. Holz, 1998, S.58).

3.2.3.6 Aufbau einer Kundendatenbank

Der Aufbau einer Kundendatenbank wird häufig unter dem Begriff Database-Marketing zusammengefasst. „Unter Database-Marketing wird ein in den gesamten Marketing-Mix integriertes Marketing verstanden, das sich im Idealfall weniger am Markt als am einzelnen Kunden orientiert. Die Database liefert (…) alle benötigten Informationen, um ein erfolgreiches, kundenorientiertes Marketing auf Basis kundenindividueller, in einer Datenbank systematisch gespeicherter und ständig aktualisierter Informationen durchzuführen und mit dem jeweiligen Kunden in einen Dialog treten zu können“ (Schlemm, 2003, S.16). Eine Kundendatenbank bietet also die Chance, den Kunden als Individuum anzusprechen und seine Daten als Grundlage für individuelles Marketing zu nutzen. Statt alle Kunden mit Angeboten zu überschütten, werden im Idealfall nur diejenigen Informationen an den Kunden herangetragen, die für ihn speziell interessant sein könnten. Als Grunddaten für eine Datenbank könnten Name, Alter, Adresse, Telefon, E-Mail, Bildungsabschluss, Beruf und Familienstand nützlich sein. Darüber hinaus sind Angaben zur bevorzugten Sparte, zum Interesse an Sonderveranstaltungen sowie zur Preis- und Platzkategorie von Vorteil (Schlemm, 2003, S.35ff). Um einige dieser Daten zu erhalten, ist das Theater maßgeblich auf die Mitarbeit des Besuchers angewiesen. Es müssen demnach Anreize geschaffen werden, damit er bereit ist, seine Daten dem Theater zur Verfügung zu stellen. Das Theater muss glaubhaft versichern, die Informationen nicht an Dritte weiterzugeben und auch sonst auf keine rechtswidrige Art und Weise zu nutzen. Die Vorteile wie Individualität und Verbesserung der Angebotsqualität sollten dem Besucher erklärt werden, damit er den Zusammenhang zwischen der Abgabe seiner Daten und den positiven Auswirkungen auf seine Beziehung zum Theater realisieren kann. Ein Kundenclub bietet dem Theater in Hinblick auf eine Kundendatenbank wesentliche Vorteile. Zum einen sind die Mitglieder eines Clubs eher bereit, Informationen über sich preiszugeben, da sie ein höheres Vertrauen und eine höhere Identifikation gegenüber dem Theater mitbringen. Durch den Beitritt in das Clubprogramm erlauben die Mitglieder implizit, dass Daten über sie gesammelt werden, oder erwarten es sogar. Dieses Vertrauen sollte jedoch nicht durch ständige Mails oder Angebote missbraucht werden, sondern nur zur sinnvollen Informationsweitergabe genutzt werden. Mitglieder des Clubs sind auch offener bezüglich der Art der Informationen. Da sie sich dem Theater zugehörig fühlen, haben sie mehr Verständnis für Fragen nach ihrer Einstellung und ihren Präferenzen. Außerdem stehen Clubmitglieder in einem ständigen Kontakt mit dem Theater, wodurch die gesammelten Daten fortlaufend aktualisiert werden können (Klein, 2003, S.257f). Auch die unter Kapitel 3.2.2 geschilderte Kundenkarte ist ein gutes Mittel, ein erfolgreiches Database-Marketing aufzubauen. Um in den Besitz der Karte zu kommen ist der Kunde in der Regel gerne bereit, Informationen über sich an das Theater weiterzugeben (Schlemm, 2003, S.43). Die Nützlichkeit der Informationen sowohl für den Theaterbesucher als auch für das Theater soll an einigen Beispielen verdeutlicht werden. Durch die Angabe der Adresse erfährt das Theater, aus welchem Einzugskreis die Besucher kommen und kann somit viel gezielter Werbeaktionen starten. Die Angabe über den Familienstand ermöglicht die gezielte Weitergabe von Informationen, die beispielsweise nur für Familien oder Singles interessant sind. Eine kinderreiche Familie schätzt Angebote zu

Familientagen oder Kinderaktionstagen, möchte aber keine Informationen zur nächsten Theaterparty für Studenten. Ist das Theater über die bevorzugte Sparte des Besuchers informiert, erhält ein häufiger Opernbesucher vor allem Angebote, die in diesem Bereich stattfinden. Von dieser Selektierung und Individualisierung des Marketings können also beide Seiten profitieren. Die umfangreichen Möglichkeiten einer Kundendatenbank werden jedoch nur von wenigen Theatern eingesetzt. Immerhin stehen die meisten Theater einer Kundendatenbank positiv gegenüber und haben bereits Ansätze eines Database-Marketings (Schlemm, 2003, S.101). Wie oben schon erläutert ist die Einführung eines Kundenclubs eine große Chance, Kundendaten zu erheben und für ein individuelles Marketing zu nutzen.

[...]


[1] Die männlichen Formen werden nur der Einfachheit halber benutzt, im gesamten Text stehen sie für die männlichen und weiblichen Formen gleichermaßen.

Ende der Leseprobe aus 111 Seiten

Details

Titel
Kundenkarten und Kundenclubs im Trend - Beurteilung und Bewährung innovativer Kundenbindungsinstrumente am Theater
Hochschule
Fachhochschule Kehl
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
111
Katalognummer
V85246
ISBN (eBook)
9783638900232
Dateigröße
7030 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenkarten, Kundenclubs, Trend, Beurteilung, Bewährung, Kundenbindungsinstrumente, Theater
Arbeit zitieren
Christine Lechner (Autor), 2006, Kundenkarten und Kundenclubs im Trend - Beurteilung und Bewährung innovativer Kundenbindungsinstrumente am Theater, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85246

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