Die Rolle des Design-Manangements im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Ausgangssituation und Aufgabenstellung

2 Was ist Designmanagement?

3 Die heutige Situation des Design in den Unternehmen
3.1 Probleme der Manager mit Design
3.2 Warum sich Design zur Managementaufgabe wandelt - Die Notwendig- keit von Designmanagement

4 Designmanagement als Querschnittsaufgabe im Unternehmen

5 Design braucht Marketing - Marketing braucht Design
5.1 Design Management im Marketing-Mix
5.1.1 Die Aufgabe des Design Management im Marketing-Mix
5.1.2 Die Rolle des Design in der Preispolitik
5.1.3 Die Rolle des Design in der Distributionspolitik
5.1.4 Die Rolle des Design in der Produktpolitik
5.1.5 Die Rolle des Design in der Kommunikationspolitik

6 Bedingungen für erfolgreiches Designmanagement

7 Erfolgreiches Designmanagement in der Praxis - ausgewählte Fallbei- spiele

8 Ausblick ung Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Ausgangssituation und Aufgabenstellung

Das „bessere“ Produkt ist heutzutage rar, de facto ist es jedoch das einzige Produkt, das in der heutigen Zeit noch begeisterte und zufriedene Käufer findet. In den letzten Jahren konnten in den westlichen Industrieländern weniger als 25 Prozent aller Produktneuentwicklungen erfolgreich in den Markt eingeführt werden. Die deutsche Wirtschaft weist je nach Branche „Flopraten“ zwischen 65 und 80 Prozent auf.¹

Worauf ist dieser gravierende Misserfolg zurückzuführen? Auf den sich zunehmend ver- schärfenden Verdrängungswettbewerb in nahezu allen Branchen? Auf die gesättigten Märkte und die hybriden Konsumenten? Allein sicher nicht. Die hohe Floprate bei neuen Produkten kann nicht nur den hybriden Konsumenten und dem harten Konkurrenzkampf in die Schuhe geschoben werden, sondern die Ursachen sind zu einem großen Teil bei den anbietenden Unternehmen selbst zu suchen. Viele Unternehmen behandeln die Produktentwicklung stiefmütterlich - schwache Sortimente und sinkende Deckungsbeiträge sind die Folge. Die Unternehmen verbannen die Produktpolitik und somit auch das Design, denn die Qualität eines Produktes wird überwiegend durch sein Design bestimmt, aus ihrem strategischen Fokus. Dies erweist sich als gravierender Managementfehler, denn die Unternehmensexis- tenz kann langfristig nur durch zukunftsorientierte Design-Konzepte, die zur Unternehmens- kultur passen, gesichert werden. Einfallslose Mee-too-Strategien und lieblose Produkte sind in der heutigen Zeit fehl am Platz, wenn man am Markt etwas bewegen und sich erfolgreich von der Konkurrenz differenzieren möchte. Axel Buck bringt dies in seinem Buch Design Management folgendermaßen auf den Punkt: „Unternehmenserfolg ist Produkterfolg“.² Und der Produkterfolg kann nur durch professionelles Design Management erreicht werden. Kein zukunftsorientiertes Unternehmen kann es sich mehr leisten, auf Design als Instrument der Produktdifferenzierung und -verbesserung zu verzichten. Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Arbeit klären, welche Rolle das Design Management im Unternehmen und be- sonders im Marketing-Mix einnehmen kann.

2 Was ist Design Management?

Hübsche Formen und äußere Produktkosmetik haben im Selbstverständnis moderner De- signer längst keinen Platz mehr. Diese Menschen machen es sich heute zur Aufgabe, kreati- ve Entwürfe zu schaffen, „die Qualität und Funktion, Ergonomie und Leistung eines Produkts in eine sichtbare Einheit bringen“.³ Auf Unternehmensseite haben jedoch erst wenige die wahre Bedeutung des Erfolgsfaktors Design Management erkannt. Zu unklar sind hier die Ideen, die sich hinter diesem Begriff verbergen.

Was ist Design Management? Vorab muss erst einmal geklärt werden, was Design ist. Eine schöne Definition findet sich bei MOELLER: „Design ist die kreative Kombination und Aus- gestaltung subjektiv wahrnehmbarer Produkteigenschaften - im einzelnen: Funktionalität und Benutzerfreundlichkeit, Formensprache beziehungsweise Gestaltungsprinzip, Materialität und Oberflächenstruktur - unter Berücksichtigung marktspezifischer Rahmenbedingungen und gesellschaftlich geprägter kultureller Werte“.⁴ Design Management ist demnach „die Steuerung aller designrelevanten Prozesse im Unternehmen, von der Produktidee bis zur Markteinführung. Designrelevante Prozesse sind sämtliche Aktivitäten, bei denen zur Errei- chung der Unternehmensziele gestalterisch-kreative mit unternehmensüblichen Tätigkeiten verschmolzen werden müssen“.⁵ Design Management nimmt im Unternehmen eine sparten- übergreifende Schnittstellenfunktion war, indem es die Designprozesse in Forschung und Entwicklung, Produktion sowie ins Marketing integriert.

3 Die heutige Situation des Design in den Unternehmen

Eine Befragung der Zeitschrift Wirtschaftswoche bei mehr als 500 deutschen Unternehmen brachte es an den Tag: Design wird in fast 80 Prozent der befragten Unternehmen als wich- tiger bis sehr wichtiger Erfolgsfaktor eingeordnet. Allerdings investieren nur wenige Unter- nehmen gezielt in Design. So wird der Anteil des Design an den Gesamtkosten eines Pro- dukts auf unter 20 Prozent, bei über 40 Prozent der Produkte sogar auf unter fünf Prozent beziffert.⁶ Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist bei der Vielzahl der Unter- nehmen also gravierend. Viele Unternehmen praktizieren heute zwar Design Management, dies allerdings eher zufällig und ohne jedes Konzept. KERN vergleicht die Unternehmen be- züglich ihres Umgangs mit Design nach Meinung der Autorin sehr trefflich mit Junggesellen, Chauvis und guten Hausvätern bzw. -müttern.⁷ Die Junggesellen kaufen ab und zu Design ein, ohne jedoch eine Beziehung dazu und Verständnis dafür zu haben. Die Ergebnisse dar- aus sind beliebig und austauschbar. Die Chauvis nutzen Design aus, verachten es aber ei- gentlich und behindern damit eine ernsthafte Entwicklung. Dann gibt es noch die Unterneh- men, die im Umgang mit Design wie gute Hausväter und -mütter auftreten. Sie betreiben professionelles Design Management, gehen mit Design umsichtig und konsequent um, schaffen die nötigen Strukturen und Prozesse für integriertes Design und fordern und fördern ergebniswirksame Leistungen. Die guten Hausväter und -mütter sind eher rar aber es gibt sie vereinzelt doch (vgl. Kapitel 8), die anderen beiden Gruppen weit verbreitet. Das Design in den Unternehmen hat heute in erster Linie mit einer Schwierigkeit zu kämpfen: mit den Problemen der Manager mit Design.

3.1 Probleme der Manager mit Design

Das Verhältnis zwischen Design und Management ist oft geprägt von Ignoranz, Missver- ständnissen und Enttäuschungen auf beiden Seiten. Von den Nicht-Designern, also den Ma- nagern, wird Design häufig auf die äußere Gestalt reduziert. In ihren Augen ist Design aus- schließlich ein Element zur Produktverschönerung /-verzierung, das mit Inhalt und Funkti- onsweise eines Produkts nichts zu tun hat. Für diese Menschen ist Design reine Ge- schmacksache und über Geschmack lässt sich nicht streiten. Dies ist sicher auf die man- gelnde Designkompetenz vieler Manager zurückzuführen, für die Design nicht greifbar ist, weil sein Erfolg in deren Augen nicht prognostizierbar und schwer sicherzustellen ist.⁸ Über- sehen werden die Chancen, die professionelles Design zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Nicht selten wird von der Managementseite her versucht, erkennbare Defizite beim Produkt durch millionenschwere Werbekampagnen wettzumachen, anstatt auf eine professi- onelle Produktentwicklung von Beginn an zu setzen. Doch auch die Designer tragen ein üb- riges zur Diskrepanz bei. Sie interessieren sich oft nicht für betriebswirtschaftliche Zusam- menhänge und nehmen die unternehmerischen Dimensionen zu wenig wahr, die hinter den Erfolgen stehen.

3.2 Warum sich Design zur Management-Aufgabe wandelt - Die Notwendigkeit von Design Management

Die Globalisierung und der Hyperwettbewerb sowie die zunehmende Standardisierung in Technologie, Einkauf und Produktion haben einen Identitäts- und Bedeutungsverlust in der Produktwelt zur Folge. Durch diese Entwicklung, in der Produktentwicklung Mainstream genannt, besitzen die Produkte keine eigene Identität, da sie nahezu gleich sind. Und ein Produkt, das keine Identität hat, kann beim Konsumenten keine echte Bedeutung erzeugen. Es wird viel über neue Marketing- oder Absatzmethoden diskutiert, mit denen der mangelnden Differenzierung entgegengewirkt werden kann. Doch die beste Lösung, um der zunehmenden Angleichung der Produkte am besten zu entgehen, sind Maßnahmen, die direkt am Kern des Problems, bei der Produktentwicklung ansetzten.⁹

Aus den folgenden Gründen sollte Design Management in einem Unternehmen einen ge- nauso hohen Stellenwert einnehmen wie Marketing oder Controlling:¹⁰

- der durch Design zu erzielende Produktvorteil wird im globalen (Verdrängungs-)
Wettbewerb gegenüber den Parametern Preis, Technik und Solidität an Bedeutung gewinnen;
- Design-Qualität wird immer abhängiger von der Kongruenz der Unternehmens-, Pro- dukt- und Markenstrategie, die auf der Ebene des Top-Managements gesichert wer- den muss;
- erstklassiges Design ist kein Zufall, d.h. es lässt sich nicht durch sporadische Bemü- hungen erzielen und halten, sondern verlangt nach kontinuierlichen und bewusst ge- steuerten Verbesserungen;

Das Top Management muss Design als strategisches Instrument nutzen, um auf diese Weise die bestmögliche Entfaltung eines kreativen und innovativen Designs zu sichern.

4 Design Management als Querschnittsaufgabe im Unternehmen

Prägnant gesagt, ist es die Aufgabe von Design Management im Unternehmen, die Beweggründe für Design ausfindig zu machen und effiziente, zum Unternehmen passende DesignKonzepte zu entwickeln und umzusetzen, die das Unternehmen als Ganzes durchdringen. Design besitzt ein beträchtliches übergreifendes Wirkungspotential im tatsächlichen kreativen Gestaltungsprozess wie auch im unternehmerischen Prozess. Design ist eine Mischung aus Nutzen und Ästhetik. Und genau dieser Doppelcharakter macht Design so effektvoll: logisch-methodisch und parallel dazu kreativ-schöpferisch.¹¹

Das Design Management kreiert die komplette Gestaltungsstrategie eines Unternehmens, um es für die Außenwelt visuell wahrnehmbar zu machen. Dies bedeutet, dass das Design- Konzept in der Unternehmensphilosophie verankert sein muss. Jedes Unternehmen kom- muniziert durch seinen gestalterischen Auftritt seine Einstellungen und Vorstellungen (z. B. durch das Logo, die Architektur, den Fuhrpark, die Produkte etc.). Professionelles Design Management gibt auf der einen Seite dem Unternehmen eine Identität (Corporate Identity) und ermöglicht auf der anderen Seite die Identifikation der Mitarbeiter und des Marktes mit den Produkten bzw. Dienstleistungen. Unternehmensdiagnose, -gestaltung und -lenkung werden von den Maßnahmen des Design Managements in starkem Maße beeinflusst.¹² De- sign nimmt Einfluss auf den kompletten Prozess der Leistungserstellung im Unternehmen und wird gleichzeitig auch von diesem beeinflusst. Sämtliche zeitliche Prozesse von der

Entwicklung und Konstruktion über die Produktion bis hin zur Markteinführung und zum Verkauf sind abhängig von der Design-Konzeption. Zudem bestimmt das Design-Konzept die Fertigungs-, Logistik- und Servicekosten. Aufgrund dieser Tatsachen wirkt die bewusste und frühzeitige Einbeziehung des Design in den Entwicklungsablauf durch Design Management produktivitätssteigernd und letztendlich existenzsichernd.¹³ Die folgende Abbildung zeigt Design Management als umfassende Unternehmensaufgabe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Design Management als umfassende Unternehmensaufgabe (Quelle: eigene Darstellung)

Wichtige Ziele des Design Management, neben dem ästhetischen Anspruch in punkto Corporate Culture, Corporate Identity und Corporate Communication, sind Kostenersparnis, Wirtschaftlichkeit und höhere Effizienz.

5 Design braucht Marketing - Marketing braucht Design

Aus den in Kapitel 3.2 genannten Gründen liegt einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zur langfristigen Existenzsicherung eines Unternehmens in der Entwicklung und Einführung in- novativer Produkte/Leistungen mit einer eigenen Identität. Da die Produktentwicklung traditi- onell im Marketing (Produktpolitik) angesiedelt ist, braucht Marketing Design: denn die diffizi- le Aufgabe des Marketing, eine gegenüber den Wettbewerbern überlegene Leistung (bzw. Produkt) zu schaffen, ist langfristig nur mit Hilfe von Design möglich. Das Design muss für Differenzierungsmerkmale sorgen, die vom Konsumenten wahrgenommen und gelernt wer- den. Auf der anderen Seite braucht Design aber auch Marketing: denn Design-Konzepte müssen basierend auf systematischen Analysen von Markt und Konsumenten entwickelt werden. Solche Analysen tragen wesentlich zur erfolgreichen Differenzierung und Positionie- rung bei und müssen daher in das Design Management integriert werden. Das heißt, dass Gestaltungsprozesse nie willkürlich und isoliert betrachtet werden dürfen, sondern, dass sie den Input aus dem Marketing-Bereich brauchen. Die Analyse schließt auch zukünftige Trends und Entwicklungen hinsichtlich Konsumentenverhalten und Markt mit ein. Außerdem braucht Design das Marketing, um die Ergebnisse, also die Produkte, am Markt erfolgreich abzusetzen. Prägnant ausgedrückt: „Design braucht strategische Zielführung - Marketing braucht visuelle Kompetenz“.¹⁴

5.1 Design Management im Marketing-Mix

Wie bereits erwähnt ist Design und somit auch Design Management ein wichtiger Bestandteil des Marketing-Mix. Auf den Punkt gebracht, kann man feststellen, dass Design Management die „Quintessenz aus Design und Marketing Management“¹⁵ ist. „Man könnte auch sagen, eine Verbindung aus sozialer Weitsicht und Wirtschaftlichkeitsdenken“.¹⁶ Daher ist die inte- grative Abstimmung des Design mit den Anforderungen der Preis-, Distributions- und Kom- munikationspolitik im Marketing-Mix immens wichtig. Diese Aufgabe übernimmt das Design Management. Im folgenden werden die Aufgaben des Design Management im Marketing-Mix dargelegt und seine Rolle in der Preis-, Distributions-, Produkt- und Kommunikationspolitik erläutert.

5.1.1 Die Aufgaben des Design Management im Marketing-Mix

Wie im folgenden noch erläutert wird, berührt Design alle Instrumentalbereiche des Marketing und hat somit eine Integrations- und Schnittstellenfunktion im Marketing-Mix inne. Die Aufgabe des Design Management ist es, diese Schnittstellen bestmöglich zu steuern. Es befasst sich also mit der Planung, Umsetzung, Steuerung und Koordination sämtlicher Bereiche, mit denen Design im strategischen und operativen Marketing konfrontiert wird. Die folgenden, für die Autorin relevantesten, strategischen und operativen Aufgaben sind dem Aufgabenkatalog von MOELLER¹⁷ entnommen:

Strategische Aufgaben des Design Management im Marketing-Mix:

- Formulierung einer konzeptionellen und langfristigen Design- und Produktpolitik mit dem Ziel, den Konsumenten überlegene Leistungsprofile bewusst zu machen und sich dauerhaft im Wettbewerb zu behaupten.
- Entwicklung von Gestaltungsrichtlinien für alle Designaktivitäten im Unternehmen, um Kontinuität in der Gestaltung aller Produkte zu ermöglichen.
- Berücksichtigung der Bedürfnisstrukturen potentieller Nutzer bei der Zielplanung durch eine qualitative Markt- und Trendforschung.
- Positionierung von Design innerhalb des Unternehmens: Design muss inhaltlich und organisatorisch im interdisziplinären Innovationsprozess und in den Unternehmens- richtlinien verankert werden.
- Langfristige Koordinierung aller Designaktivitäten im Unternehmen sowie die perma- nente Überprüfung ihrer Ergebnisse.
Operative Aufgaben des Design Management im Marketing-Mix:
- Aufbau von Designkonzeptionen und Wahrnehmung der Verantwortung für sie.
- Sicherung der strategischen Ziele durch Aufbau eines Pflichtenheftes für alle am Entwicklungsprozess beteiligten Partner.
- Integration qualitativer und quantitativer Marketingziele in die Projektarbeit. - Sicherstellung der Designziele im operativen Marketing-Mix.
- Suche und Koordination externer Partner für spezifische Aufgaben - Produktdesig- ner, Kommunikationsdesigner, Konstrukteure, Ergonomen -, um definierte Marketing- ziele umzusetzen.

Die eben genannten Aufgaben zählen zu den wichtigsten des Design Managements im Un- ternehmen. Allerdings variieren sie in ihrer Bedeutung und Intensität je nach Unternehmens- größe und Branche.

[...]

¹ vgl. Moeller, G., Marketing, S. 58

² Buck, A., Produkterfolg, S. 11

³ Schmid, J. R., Formen, S. 83

⁴ Moeller, G., Marketing, S. 69

⁵ Buck, A., Produkterfolg, S. 18

⁶ vgl. o.V., Design-Kompetenz, S. 166

⁷ vgl. Kern, U., KIK, S. 86

⁸ vgl. Buck, A., Produkterfolg, S. 21 f. und vgl. Kern, U., Der ultimative KIK, S. 86

⁹ vgl. Schupbach, P., Identität, S. 41 f.

¹⁰ vgl. D. Little, A., Praxis, S. 7

¹¹ vgl. Kern, U., KIK, S. 86

¹² vgl. Kern, U., Querschnittsaufgabe, S. 82

¹³ vgl. D. Little, A., Praxis, S. 23

¹⁴ Moeller, G., Marketing, S. 58

¹⁵ Wolf, B., Industrie, S. 12

¹⁶ ebenda

¹⁷ Moeller, G., Marketing, S. 69