Erhebung von Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Definition grundlegender Begriffe

2. Forschungsstand zu Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung

3. Konzeption der empirischen Untersuchung
3.1 Spezifizierung der Untersuchungsmethode
3.1.1 Hintergrund der Methode
3.1.2 Zusammenfassende Darstellung der Methode
3.1.3 Untersuchungsbezogene Gestaltung der Methode
3.2 Ablauf der Untersuchung
3.2.1 Auswahl der Untersuchungsteilnehmer
3.2.2 Durchführung der Interviews

4. Allgemeine Darstellung der Untersuchungsergebnisse
4.1 Charakterisierung der Untersuchungsteilnehmer und Organisationen
4.2 Charakterisierung der betrachteten Auftragsprojekte
4.3 Konsolidierung der erhobenen Einflussfaktoren

5. Darstellung der erhobenen Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung
5.1 Einflussfaktoren der Dimension „Art der beteiligten Parteien“
5.2 Einflussfaktoren der Dimension „Art und Menge der ausgetauschten Dinge“
5.3 Einflussfaktoren der Dimension „Vereinbarungen“
5.4 Einflussfaktoren der Dimension „Richtung des Austausches“
5.5 Sonstige Einflussfaktoren
5.5.1 Einflussfaktoren der Dimension „Organisatorische Gestaltung des Austausches“
5.5.2 Einflussfaktoren der Dimension „(zwischen-)menschliche Aspekte“
5.5.3 Einflussfaktoren der Dimension „Zeitlich bezogene Aspekte“
5.6 Vergleich der Ergebnisse mit der wissenschaftlichen Literatur

6. Kritische Reflexion
6.1 Beurteilung der Untersuchung
6.2 Relevanz der Ergebnisse
6.3 Vorschläge zur weiteren Verwendung der Ergebnisse

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A Beschreibung der Literaturrecherche
Anhang B Einflussfaktoren in der wissenschaftlichen Literatur
Anhang C Interviewleitfaden
Anhang D Element- und Konstruktkarten der Untersuchung
Anhang E Übersicht über die Untersuchungsteilnehmer
Anhang F Übersicht über die genannten Auftragsprojekte
Anhang G Übersicht über die erhobenen Einflussfaktoren
Anhang H Beschreibung weiterer erhobener Einflussfaktoren
Dimension „Art der beteiligten Parteien“
Dimension „Vereinbarungen“
Dimension „Organisatorische Gestaltung des Austausches“
Dimension „(zwischen-)menschliche Aspekte“
Dimension „Zeitliche Aspekte“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Zusammenfassung der Problemstellung

Abb. 1-2: Phasen der Softwareentwicklung

Abb. 1-3: Phasen eines Auftragsprojektes

Abb. 4-1: Branchenbezogene Erfahrung

Abb. 4-2: Branchenverteilung der Auftragsprojekte

Abb. 4-3: Dauer der Auftragsprojekte

Abb. 4-4: Inhalte der genannten Auftragsprojekte

Abb. 5-1: Einteilung der Einflussfaktoren

Abb. 5-2: Wichtigkeit Dimension 1

Abb. 5-3: Wichtigkeit Dimension 2

Abb. 5-4: Wichtigkeit Dimension 3

Abb. 5-5: Wichtigkeit Dimension 4

Abb. 5-6: Wichtigkeit Dimension "Organisatorische Aspekte"

Abb. 5-7: Wichtigkeit Dimension "(zwischen-)menschliche Aspekte“

Abb. 6-1: Sättigung der Einflussfaktoren

Abb. 6-2: Weitere Nutzung der Ergebnisse

Abb. D-1: Elementkarte Vorderseite

Abb. D-2: Elementkarte Rückseite

Abb. D-3: Konstruktkarte

Abb. D-4: Konstruktkarte Beispiel

Abb. E-5: Erfahrung Softwareentwicklung

Abb. E-6: Erfahrung Auftragsprojekte

Abb. E-7: Erfahrung Projektleitung

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Einflussfaktoren in der Literatur

Tab. 3-1: Gestaltungsalternativen der Repertory Grid-Methode

Tab. 5-1: Vergleich der Einflussfaktoren

Tab. A-1: Darstellung der untersuchten Zeitschriften

Tab. B-1: Darstellung der untersuchten Literaturquellen

Tab. E-2: Darstellung der Untersuchungsteilnehmer

Tab. F-1: Darstellung der Auftragsprojekte

Tab. G-1: Darstellung der Einflussfaktoren

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Beauftragung externer Unternehmen im Rahmen von Auftragsprojekten^[1] ist ein in der Praxis schon lange existierendes und weit verbreitetes Phänomen. Als erstes großes Auftragsprojekt gilt der 1989 geschlossene Vertrag zwischen Kodak und IBM, bei dem Kodak einen Großteil der eigenen Informationstechnologie an die Dienstleister IBM, Businessland und DEC ausgelagert hat.^[2] Diese Entwicklung begann aber schon mit ersten Projekten in den 50er Jahren, bei denen Aufgaben im Bereich der Wartung und Entwicklung von Informationssystemen an externe Dienstleister vergeben wurden.^[3] In aktuellen Studien wird damit gerechnet, dass sich das Volumen dieses Marktes in den kommenden Jahren noch weiter erhöhen wird.^[4] Allerdings werden die im Vorfeld definierten Erwartungen^[5] an Auftragsprojekte oft nicht erfüllt. So scheitern sehr viele Auftragsprojekte in der Praxis, was in verschiedenen Studien belegt wurde.^[6] Dies führt zum Praxisproblem dieser Arbeit: Obwohl Auftragsprojekte in der Softwareentwicklung ein weit verbreitetes Phänomen sind, wird der im Vorfeld von Kunde und Lieferant erwartete Erfolg oftmals nicht erzielt.

Dieser Arbeit liegt die Annahme zugrunde, dass die Definition und Steuerung der Kunden-Lieferanten-Beziehung einen hohen Einfluss auf den Erfolg von Auftragsprojekten hat. So hat eine Studie in 235 australischen Organisationen im Informationstechnologie-Sektor ergeben, dass eine gut konfigurierte Kunden-Lieferanten-Beziehung der dritt-wichtigste Faktor für den Erfolg von Auftragsprojekten ist.^[7] Die Kunden-Lieferanten-Beziehung und deren Steuerung ist darüber hinaus ein Faktor, der in Auftragsprojekten viel Aufwand erfordert und damit hohe Kosten verursacht.^[8] Insbesondere in Projekten, die in verschiedenen Regionen durchgeführt werden, spielt die richtige Ausgestaltung der Beziehung zwischen den Vertragsparteien eine große Rolle.^[9] Aufgrund dessen kann mit keiner Lösung des Praxisproblems gerechnet werden, solange keine in der Praxis auftretenden Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung identifiziert werden, die den Erfolg von Auftragsprojekten determinieren. Daher wird die Forschungsfrage der Arbeit wie folgt definiert: Welche Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung determinieren den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung? Andere, allgemeine Einflussfaktoren auf den Erfolg von Auftragsprojekten sind in verschiedenen Studien hinlänglich untersucht worden.^[10] Die Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten wurden ebenfalls in mehreren Studien untersucht. Allerdings liegt den meisten dieser Studien ein empirisch-analytischer Ansatz zugrunde.^[11] Dies bedeutet, dass basierend auf theoretischen Annahmen sowie schon bekannten Einflussfaktoren, Hypothesen aufgestellt und diese in einer empirischen Untersuchung getestet werden. Durch diesen Forschungsansatz gibt keiner der wissenschaftlichen Beiträge eine Hilfestellung zur Lösung des Praxisproblems, da nicht auf die Identifikation der in der Praxis auftretenden Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung hingearbeitet wurde. Das Forschungsproblem dieser Arbeit wird daher basierend auf der Forschungsfrage definiert: Es existiert keine Liste von in der Praxis auftretenden Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist die Identifikation der in der Praxis auftretenden Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Dies soll zur Lösung des dieser Arbeit zugrunde liegenden Forschungsproblems und der Klärung der Forschungsantwort beitragen. Aufgrund dessen wird die gewünschte Forschungsantwort dieser Arbeit wie folgt definiert: Eine Liste von relevanten, in der Praxis auftretenden Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung.

Als Nebenziel der Arbeit sollen zusätzlich die bisher in der wissenschaftlichen Literatur bekannten Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung in Auftragsprojekten auf Relevanz überprüft werden.

Basierend auf den definierten Untersuchungszielen werden daher verschiedene Ergebnisse erwartet:

(1) Eine praxisbezogene Übersicht über die relevanten Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung,^[12]
(2) eine Relevanzüberprüfung der bisher in der wissenschaftlichen Literatur bekannten Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung, sowie
(3) grundlegende Erkenntnisse für weitere Untersuchungen und die Definition eines Modells für den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung.

Abbildung 1-1 stellt die der Arbeit zugrunde liegende Problemstellung zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1: Zusammenfassung der Problemstellung^[13]

1.3 Vorgehensweise

Basis der vorliegenden Arbeit ist eine Literaturrecherche zum Status Quo über Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Im Hauptteil wird durch die Auswahl des Befragungsinstrumentes^[14] ein idiographischer Ansatz verfolgt, welcher die Identifikation neuer Einflussfaktoren fördert. Die Ergebnisse und deren Auswertung sollen helfen, die Forschungsfrage zu lösen, die Forschungsantwort zu klären und damit zur Lösung des Praxisproblems beitragen.

Die Arbeit selbst gliedert sich in sieben Kapitel. Kapitel 1 erläutert die wissenschaftlichen Grundlagen wie die Problemstellung, die Zielsetzung, die zu erwartenden Ergebnisse und die zentralen Begriffe der Arbeit. In Kapitel 2 wird die durchgeführte Literaturrecherche zu bisher in der wissenschaftlichen Literatur bekannten Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung dargestellt. Kapitel 3 gibt einen Überblick über die Gestaltung der empirischen Untersuchung. Hierbei wird auf die Untersuchungsmethode und den genauen Untersuchungsablauf eingegangen. Kapitel 4 enthält grundlegende Informationen zu den Ergebnissen der empirischen Untersuchung. Dazu gehören Informationen zu den Untersuchungsteilnehmern, den untersuchten Auftragsprojekten sowie der Beschaffenheit der identifizierten Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung. Den Hauptteil der Arbeit stellt Kapitel 5 dar, in dem die verschiedenen identifizierten Einflussfaktoren kategorisiert und erläutert werden. Ebenfalls beinhaltet Kapitel 5 einen Vergleich zwischen den in der Untersuchung erhobenen Einflussfaktoren und den bisher in der wissenschaftlichen Literatur untersuchten Faktoren. Kapitel 6 stellt anschließend eine Bewertung der Ergebnisse aus den vorangegangenen Kapiteln dar. Kapitel 7 ist ein abschließendes Fazit der Arbeit.

1.4 Definition grundlegender Begriffe

Für ein einheitliches Verständnis der in der Arbeit verwendeten Begriffe erfolgt in Kapitel 1.4 eine kurze Definition der Begrifflichkeiten.

Software

Zur Definition von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung ist es notwendig, den Begriff Software genauer zu definieren. Nach Mellis gibt es verschiedene Definitionen von Software:^[15]

(1) Software im engeren Sinn beschreibt alle Programme, die zum Betrieb von Hardware und für verschiedene Aufgaben im Rahmen der Informationstechnologie genutzt werden.^[16]
(2) Software im weiteren Sinn wird als immaterielles Produkt aufgefasst, das Informationen und Anweisungen enthält, aber keine Dienstleistung ist.^[17] Dazu gehören die Software im engeren Sinn und zusätzlich die begleitende Dokumentation der Programme. Zu dieser Dokumentation gehören u.A. Anforderungsbeschreibungen, Spezifikationen, Testdaten, Testergebnisse, Abnahmeprotokolle und Benutzerhandbücher.
(3) Software im umfassenden Sinn beinhaltet die Software im weiteren Sinn und zusätzlich die DV-Organisations-, Anwendungs- und Softwareberatung sowie die Mitarbeiterschulung. D.h. zusätzlich zur eigentlichen Software die angebotenen Dienstleistungen.^[18]

Da sich diese Arbeit mit Auftragsprojekten, den verschiedenen Dienstleistungen und Dienstleistern in der Softwareentwicklung befasst, wird im Rahmen der Arbeit die Definition von Software im umfassenden Sinn benutzt. Die Untersuchungsteilnehmer nannten in den Interviews oftmals den Begriff Software-System und System anstatt Software. Die Begriffe Software, Software-System und System werden daher in dieser Arbeit synonym verwendet.

Softwareentwicklung

Die Entwicklung von Software ist stets eine zielorientierte Aktivität, d.h. es wird erwartet, dass die für die Entwicklung definierten Ziele erfüllt werden.^[19] Ausgehend von verschiedenen Sichten auf die Softwareentwicklung können verschiedene Ziele definiert werden.^[20] Ein Ingenieur könnte die Bereitstellung der Software als Ziel einer Softwareentwicklung definieren. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird meist der ökonomische Gewinn das Ziel des Projektes sein, da Organisationen nur durch die Erzielung von Gewinnen am Markt bestehen können. Mögliche andere Ziele können allerdings auch hohe Produktivität, Kapitalrentabilität oder ein hoher Marktanteil sein. Im Rahmen dieser Arbeit spielt das Ziel der Softwareentwicklung bzw. des Auftragsprojektes nur eine untergeordnete Rolle. Die Zielsetzung ist abhängig von den Definitionen der Untersuchungsteilnehmer im Rahmen der empirischen Untersuchung. Falls diese Ziele explizit genannt wurden, werden sie im Rahmen der Beschreibung der Einflussfaktoren in Kapitel 5 genannt.

Die Softwareentwicklung selbst lässt sich in verschiedene Phasen einteilen.^[21] Eine neue Phase wird dabei nur begonnen, wenn die vorher durchgeführte Phase abgeschlossen ist. An jedem Phasenende werden darüber hinaus qualitätssichernde Maßnahmen durchgeführt, um die Ergebnisse einer Phase abzusichern. Abbildung 1-2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Phasen der Softwareentwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-2: Phasen der Softwareentwicklung^[22]

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Entscheidungen und Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung in allen Phasen der Softwareentwicklung betrachtet. Eine Beschränkung auf einzelne Phasen findet nicht statt.

Auftragsprojekt

Unter einem Projekt versteht man eine Aufgabe, die meist einmalig ist und dessen Ziel in einer vorgegebenen Zeit und mit bestimmten zur Verfügung stehenden Mitteln zu erreichen ist.^[23] Meist ist auch davon auszugehen, dass die Projektaufgabe eine gewisse Komplexität hat. Von Auftragsprojekten spricht man dann, wenn die Projektaufgabe von einem externen Dienstleister im Rahmen eines individuellen Auftrages übernommen wird.^[24] Der Begriff Auftragsprojekt wird oft mit Kundenprojekt, Auftragsentwicklung und Outsourcing gleichgesetzt.

Outsourcing ist ein Kunstwort, das sich aus den Wörtern „Outside Ressource Using“ bzw. „Outside Ressourcing“ zusammensetzt.^[25] Gemeint ist damit die Weitergabe bestimmter Funktionen an eine externe Organisation. ^[26] Ziel ist die eigene Leistungserstellung durch externe Leistungen des Partners zu ersetzen. Dadurch soll eine Erhöhung der Flexibilität innerhalb der eigenen Organisation und eine Kostenreduktion erreicht werden. Die erhoffte Kostenreduktion wird meist durch die Nutzung von Skaleneffekten auf Seiten des Lieferanten begründet. Outsourcing wird oftmals unterteilt in die beiden Begriffe Ausgliederung und Auslagerung, wobei bei einer Auslagerung keine kapitalmäßige Verknüpfung zwischen Kunde und Lieferant existiert.^[27] Ausgliederung dagegen bezeichnet die Übertragung der Aufgaben an ein kapitalmäßig verknüpftes Unternehmen. Die Unterteilung in Ausgliederung und Auslagerung spielt für die vorliegende Arbeit keine Rolle. Im Rahmen der Arbeit gelten alle Projekte, bei denen (Teil-)
Aufgaben des Projektes von einer externen Organisation übernommen werden, als Auftragsprojekte. Für die synonymen Begrifflichkeiten Kundenprojekt, Auftragsentwicklung und Outsourcing wird in dieser Arbeit ausschließlich der Begriff Auftragsprojekt verwendet.

Kunden-Lieferanten-Beziehung

Auftragsprojekte sind dadurch charakterisiert, dass an der Erfüllung der Projektziele mindestens ein Auftragnehmer und ein Auftraggeber beteiligt sind. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Auftraggeber eines Auftragsprojektes als Kunde bezeichnet, der Auftragnehmer als Lieferant.

Die Kunden-Lieferanten-Beziehung kann nach Levine und White anhand von vier Dimensionen charakterisiert werden:^[28]

- Art der beteiligten Parteien: Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung beinhaltet alle Eigenschaften, die sich auf die Beschaffenheiten des Kunden und des Lieferanten beziehen. Dies können unter anderem sein: Organisationsformen, Funktionen, Prestige, Größe und personelle Eigenschaften.
- Art und Menge der ausgetauschten Dinge: Dimension 2 der Kunden-Lieferanten-Beziehung beinhaltet alle Elemente, die im Rahmen der Beziehung zwischen den Parteien ausgetauscht werden sowie die Informationen, die die Verfügbarkeit dieser Elemente betreffen.
- Vereinbarungen, die der Beziehung zugrunde liegen: Alle expliziten sowie impliziten Vereinbarungen wie Verträge und mündliche Absprachen, die der Kunden-Lieferanten-Beziehung zugrunde liegen, werden Dimension 3 zugeordnet.
- Richtung des Austausches: In Dimension 4 wird die Art des Austausches zwischen Kunde und Lieferant betrachtet. Es wird unterschieden zwischen einem unilateralen Austausch (Austausch ohne Rückfluss), einem reziprokalen Austausch (Austausch mit Rückfluss) und einem gemeinsamem Austausch (hin zu einer dritten Organisation). Ein Beispiel für einen reziprokalen Austausch ist eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, bei der von beiden Seiten Informationen und Wissen zum Vertragspartner fließen. Ein Beispiel für einen unilateralen Austausch ist eine Zusammenarbeit, bei der der Lieferant für die Erbringung der Arbeit zuständig ist und der Kunde nur eine Überwachungsfunktion einnimmt. In diesem Fall findet ein Austausch im Bezug auf die Aufgabe nur vom Lieferanten zum Kunden statt. Ein Austausch von Kunden- zu Lieferantenseite existiert dagegen nicht.

Die Definition der Kunden-Lieferanten-Beziehung nach Levine und White basiert auf einer wissenschaftlichen Arbeit aus dem Jahr 1961. Die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant bei Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung ist dagegen ein relativ neues Phänomen, das erst in späteren Jahren Beachtung in der wissenschaftlichen Literatur fand.^[29] Daher kann erwartet werden, dass die vorliegende Definition für eine Kategorisierung der Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung nicht ausreichend ist. Die Definition von Levine und White wird im Rahmen dieser Arbeit verwendet, da sie bis heute als Standard zur Definition der Kunden-Lieferanten-Beziehung gilt und in der wissenschaftlichen Literatur oft verwendet wird.^[30] Aufgrund der Ergebnisse der in dieser Arbeit durchgeführten empirischen Untersuchung wird in Kapitel 5.5 eine Erweiterung der Definition vorgeschlagen, um eine bessere Einordnung der erhobenen Einflussfaktoren in die Dimensionen der Kunden-Lieferanten-Beziehung zu erzielen.

Projekterfolg

Meist wird der Erfolg von Projekten in der wissenschaftlichen Literatur definiert über die Kriterien Qualität, Zeit und Kosten.^[31] Nach Mellis setzt sich Projekterfolg bei Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung zusammen aus den Dimensionen Entwicklungseffizienz und Planungstreue.^[32] Entwicklungseffizienz wird hierbei von Kosten und Zeit determiniert; Planungstreue wird definiert über die drei Faktoren Qualität, Kosten und Zeit. Die weitergehende Definition nach Mellis wird als Grundlage für die Definition von Projekterfolg im Rahmen der Arbeit verwendet.^[33] Unter Einflussfaktoren werden darauf aufbauend in dieser Arbeit alle Faktoren verstanden, die sich positiv bzw. negativ auf die oben definierten Dimensionen des Projekterfolges auswirken.

Projektphasen

Die Beauftragung einer externen Organisation im Rahmen eines Auftragsprojektes in der Softwareentwicklung gliedert sich in zwei Phasen:^[34] Die Phase der Entscheidungsfindung und die Phase der Implementation. Innerhalb der ersten Phase entscheidet sich der Auftraggeber für die Beauftragung selbst („Warum“-Entscheidung), das Subjekt („Was“-Entscheidung) und die Art der Beauftragung („Welche“-Entscheidung). In der zweiten Phase werden die Entscheidungen im Bezug auf die Ausgestaltung des Austausches („Wie“-Entscheidung) getroffen sowie im Anschluss an das Auftragsprojekt der Erfolg bewertet („Ergebnis“-Evaluation). Abbildung 1-2 gibt einen Überblick über die beiden Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-3: Phasen eines Auftragsprojektes^[35]

Innerhalb der zweiten Phase werden die Entscheidungen im Bezug auf die Lieferantenauswahl sowie der Strukturierung und Steuerung der Kunden-Lieferanten-Beziehung getroffen.^[36] Die Untersuchung dieser Entscheidungen und der damit verbundenen Einflussfaktoren auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung stellen den Fokus der Arbeit dar. Die erste Phase eines Auftragsprojektes und die dort getroffenen Entscheidungen werden in dieser Arbeit nicht betrachtet.

2. Forschungsstand zu Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung

Zur Analyse des aktuellen Forschungsstandes zu Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung wird in dieser Arbeit eine Literaturrecherche angewendet.^[37] Nach Webster und Watson ist die Analyse der bisher zu einem wissenschaftlichen Thema erschienenen Literatur ein essentieller Bestandteil eines akademischen Projektes. Ziel der Literaturrecherche ist im Allgemeinen die Schaffung einer Grundlage zur Erweiterung des Wissens. In dieser Arbeit sollen die in der wissenschaftlichen Literatur identifizierten Einflussfaktoren mit den in der Praxis relevanten Faktoren verglichen werden. Eine genaue Beschreibung der Vorgehensweise und der im Rahmen der Recherche untersuchten Zeitschriften wird in Anhang A der Arbeit gegeben.

Innerhalb der Literaturrecherche wurden 6 wissenschaftliche Zeitschriften untersucht. In diesen Zeitschriften konnten 12 wissenschaftliche Beiträge identifiziert werden. Diese Beiträge nannten 28 Einflussfaktoren auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung.^[38] Da nicht alle der identifizierten Literaturquellen ausschließlich die Kunden-Lieferanten-Beziehung untersuchten, musste zusätzlich noch zwischen der Art der identifizierten Einflussfaktoren unterschieden werden.

20 der 28 Faktoren können als Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung bezeichnet werden. Die verbleibenden 8 Faktoren sind allgemeine Einflussfaktoren auf den Erfolg von Auftragsprojekten und werden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über die in der wissenschaftlichen Literatur identifizierten Faktoren, deren Häufigkeit der Nennung und der zugehörigen Quellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1: Einflussfaktoren in der Literatur

Im Folgenden erfolgt eine kurze Beschreibung der am häufigsten genannten Einflussfaktoren. Für eine genauere Beschreibung aller in Tabelle 2-1 aufgeführten Faktoren wird auf die angegebenen Literaturquellen verwiesen. Insgesamt werden sechs Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung in mindestens drei wissenschaftlichen Beiträgen erwähnt. Diese Faktoren werden hier kurz dargestellt.

Der am häufigsten genannte Einflussfaktor ist die richtige Vertragsgestaltung zwischen Kunde und Lieferant. Dieser Faktor wurde in 8 der 12 Beiträge genannt. Die Autoren geben jeweils verschiedene Empfehlungen für die Vertragsgestaltung, die unter dem oben genannten Einflussfaktor zusammengefasst werden können. Es wird empfohlen, dass bei der Vertragsgestaltung aufmerksam, der Situation angemessen und vorsichtig vorgegangen wird.^[42] Der Vertrag selbst soll möglichst flexibel gehalten und an die strategischen Ziele des Kunden angepasst sein.^[43] Ebenfalls sollen die Verträge zwischen Kunde und Lieferant verschiedene Belohnungen für den Lieferanten enthalten und ausreichend detailliert sein.^[44]

Die Einbindung des Kunden bzw . die Kooperation zwischen Kunde und Lieferant wird in 5 Literaturquellen genannt. Nach Aussage der Autoren soll darauf geachtet werden, dass Kunde und Lieferant auf verschiedenen Hierarchieebenen miteinander arbeiten,^[45] die Interaktion zwischen Kunde und Lieferant möglichst dynamisch erfolgt und wenn möglich das Wissen des Kunden im Bezug auf die Projektaufgabe genutzt wird.^[46]

Die Unterstützung des Top-Managements auf Seiten des Kunden wird in 5 der 12 Quellen als Einflussfaktor der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung genannt. Hierbei ist wichtig, dass der Vorstand Informationstechnologie (engl.: „Chief Information Officer (CIO)“) des Kunden eine hohe Stellung im Unternehmen hat und das Kundenmanagement selbst gut ausgebildet ist.^[47]

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist die Bildung einer strategischen Partnerschaft zwischen Kunde und Lieferant. Dieser Faktor wird in 3 der 12 untersuchten wissenschaftlichen Artikel genannt. Hierbei soll insbesondere auf eine Teilung von Gewinn und Risiko im Bezug auf die Projektaufgabe geachtet werden.^[48] In Abhängigkeit der komplementären Fähigkeiten des Kunden und Lieferanten und deren Marktfähigkeit empfehlen Lacity und Willcocks im Rahmen einer strategischen Partnerschaft die Bildung eines Joint-Ventures zwischen den beiden Vertragsparteien.^[49]

Die Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant wird in 3 von 12 untersuchten Beiträgen als wichtiger Einflussfaktor der Kunden-Lieferanten-Beziehung genannt. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Vertragsparteien in ausreichendem Maße miteinander kommunizieren.^[50] Ebenfalls wird eine qualitativ hochwertige und intensive Kommunikation empfohlen, da dies zu besser informierten Vertragsparteien führt.^[51]

In 3 von 12 Beiträgen wird die quantitative Messung der Lieferantenleistung als Einflussfaktor der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung genannt. Es werden verschiedene Metriken für die Kontrolle der Lieferantenarbeit und des Projektfortschrittes empfohlen.^[52]

Ziel der Literaturrecherche in dieser Arbeit ist wie oben beschrieben ein Vergleich dieser Einflussfaktoren mit den innerhalb der empirischen Untersuchung erhobenen Faktoren. Dieser Vergleich ist in Kapitel 5.6 der Arbeit dargestellt.

3. Konzeption der empirischen Untersuchung

3.1 Spezifizierung der Untersuchungsmethode

3.1.1 Hintergrund der Methode

Als empirische Untersuchungsmethode wird die Repertory Grid-Methode^[53] angewendet. Diese hat ihren Ursprung in der Psychologie und stellt die methodische Erweiterung der Theorie der persönlichen Konstrukte nach Kelly dar.^[54] Die Grundlage der Theorie der persönlichen Konstrukte ist die Tatsache, dass jedes menschliche Individuum während seines Lebens, basierend auf seinen eigenen Erfahrungen, ein System von persönlichen Konstrukten erfindet.^[55] Dieses System wird von den Individuen dazu genutzt, ihre aktuelle Situation zu interpretieren und zukünftige Ereignisse zu antizipieren. Die Repertory Grid-Methode ist eine Interviewmethode zur Erforschung und Identifikation dieser persönlichen Konstrukte.^[56] Dabei wird versucht mit Hilfe von kognitiven Abbildungen die subjektive Sicht einer Person auf ein bestimmtes Phänomen der Welt darzustellen.^[57] Im Rahmen von Untersuchungen in der Softwareentwicklung werden bspw. die persönlichen Konstrukte von Individuen im Bezug auf das Phänomen der Entwicklung und Steuerung von Software in Organisationen untersucht. Das Ziel dieser Arbeit ist, wie in Kapitel 1 beschrieben, die Identifikation von in der Praxis bekannten Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Diese Einflussfaktoren spiegeln sich in den persönlichen Konstruktsystemen der Untersuchungsteilnehmer wieder. Mit Hilfe der Repertory Grid-Methode wird versucht, diese Faktoren zu identifizieren.

Die Methode wurde in früheren Untersuchungen zu verschiedenen Themenstellungen eingesetzt.^[58] Im Bereich der Softwareentwicklung fand die Methode unter anderem bei Moynihan^[59] und Hunter^[60] Anwendung. Die Güte der Ergebnisse dieser Arbeiten zeigt, dass die Repertory Grid-Methode im Untersuchungskontext Softwareentwicklung verwendet werden kann.^[61] Die bisherigen Arbeiten verfolgten das Ziel, möglichst viele, auch thematisch unabhängige Einflussfaktoren zu generieren. Die vorliegende Arbeit unterscheidet sich von den bisherigen Arbeiten durch den engeren Untersuchungsfokus. Durch die spezifische Ausgestaltung der Methode wird gezielt die Identifikation von Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung gefördert.^[62] Weitere, thematisch unabhängige Einflussfaktoren auf den Erfolg von Auftragsprojekten werden nicht betrachtet.

3.1.2 Zusammenfassende Darstellung der Methode

Die Basis der Repertory Grid-Methode stellen die Elemente und Konstrukte der Untersuchung sowie deren Verbindungen dar.^[63] Unter Elementen versteht man die grundlegenden Objekte, die im Rahmen der Untersuchung von Interesse sind. Anhand dieser wird das persönliche Konstruktsystem der Untersuchungsteilnehmer analysiert. Sie sind die Entitäten, auf denen die spätere Struktur des Konstruktsystems basiert. Da im Rahmen der Arbeit der Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung untersucht wird, werden die Auftragsprojekte als Elemente definiert. Sie stellen die Objekte von Interesse im Untersuchungskontext dar.

Die Konstrukte beschreiben darauf aufbauend die Interpretationen der Elemente aus Sicht der Untersuchungsteilnehmer.^[64] Nach Kelly haben sie von Natur aus eine bipolare Struktur.^[65] Diese Bipolarität kann dabei helfen, ein Konstrukt und dessen Identifikation besser zu verstehen.^[66] Fransella und Banister geben weitere Empfehlungen für die Bildung und Erhebung von Konstrukten.^[67] Sie sollen permanent sein und schon vor der Untersuchung existieren. Die Pole des Konstruktes sollen kommunizierbar sein und die Meinung des Befragten darstellen. Zusätzlich muss sich der Befragte mit diesen Konstrukten identifizieren können. Im Rahmen der Arbeit werden die verschiedenen aus Sicht der Untersuchungsteilnehmer wichtigen Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten als Konstrukte definiert.

Die Verbindungen von Konstrukten und Elementen zeigen, wie der Untersuchungsteilnehmer die Elemente im Bezug auf die Konstrukte interpretiert.^[68] Dadurch können Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Elementen und Konstrukten aus Sicht des Teilnehmers aufgedeckt werden. In dieser Arbeit wird der Teilnehmer gebeten, für zwei von ihm genannte Auftragsprojekte (Elemente) einen Einflussfaktor der Kunden-Lieferanten-Beziehung (Konstrukt) zu nennen, in dem sich die beiden genannten Projekte unterscheiden. Dadurch werden die Auftragsprojekte und die erhobenen Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung in Beziehung gesetzt.

Bei der Gestaltung einer Untersuchung mittels der Repertory Grid-Methode existieren verschiedene Alternativen.^[69] Dazu zählen in erster Linie die Festlegung des Untersuchungsobjektes, der Untersuchungsperspektive und der Natur des Repertory Grid. Ebenfalls werden im Vorfeld der Untersuchung die Art der Element-Selektion und der Konstrukt-Identifikation festgelegt. Zusätzlich müssen die Art der Auswertung und die Probengröße der Untersuchung definiert werden. Eine Aufstellung der Alternativen ist in Tabelle 3-1 dargestellt.^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-1: Gestaltungsalternativen der Repertory Grid-Methode

3.1.3 Untersuchungsbezogene Gestaltung der Methode

Kapitel 3.1.2 definiert die grundlegenden Bestandteile der Methode und gibt einen
Überblick über die verschiedenen Gestaltungsalternativen. Für die im Rahmen der Arbeit durchgeführte Untersuchung wird folgende Gestaltung vorgenommen:

Grundlage der Untersuchung und Basis des Untersuchungsdesigns bilden das Objekt, die Perspektive und die Natur des Repertory Grid. Das Objekt ist analog zu dem in
Kapitel 1 festgelegten Forschungsproblem die Identifikation von Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Das Ziel der Untersuchung ist dabei die Identifikation möglichst vieler Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung und nicht deren Vergleich. Daher wird eine qualitative Perspektive der Untersuchung gewählt.^[73] Dieses Ziel bedingt
ebenfalls die Wahl eines idiographischen Forschungsansatzes, wodurch auch die Natur des Repertory Grids idiographisch ist.

Für die Selektion der Elemente wird die „Generierung der Elemente durch den Befragten (Elicited Elements)“ gewählt. Die Elemente sollen für die Befragten relevant sein, was durch diese Art der Selektion sichergestellt wird.^[74] Ebenfalls verfügten die Untersuchungsteilnehmer nicht über den gleichen Erfahrungshintergrund, was eine Vorgabe der Elemente durch den Untersuchungsleiter unmöglich machte. Die Teilnehmer wurden gebeten, als Elemente vier Auftragsprojekte zu nennen, an denen sie teilgenommen haben. Hierbei sollten möglichst zwei Projekte erfolgreich und zwei Projekte nicht erfolgreich sein.^[75] Zur Konstruktidentifikation wird die „Eruierung der Elemente über Dyaden von Elementen (Minimum Context Form)“ gewählt. Dies ist die klassische Vorgehensweise bei der Identifikation von Konstrukten.^[76] Der Befragte wird gebeten, ein Konstrukt zu identifizieren, in dem sich die beiden gewählten Elemente (Dyade) unterscheiden. Ziel ist die Identifikation von Unterschieden bei den untersuchten Elementen. Innerhalb der Untersuchung wurden die Befragten gebeten, einen Unterschied in der Kunden-Lieferanten-Beziehung zu nennen, der zu einem unterschiedlichen Erfolg der beiden betrachteten Auftragsprojekte geführt hat.^[77] Für die Verbindung von Elementen und Konstrukten wird die „Zuordnung eines Elementes zu einem Pol der bipolaren Skala des Konstruktes (Dichotomizing)“ gewählt. Ziel dieser Vorgehensweise ist die Zuordnung eines der Elemente zum positiven Pol des Konstruktes.^[78] Im Rahmen der Untersuchung wurden die Befragten gebeten, das Projekt zu nennen, bei dem das genannte Konstrukt zu einem höheren Projekterfolg geführt hat.^[79] Im Rahmen der Auswertung wird eine „Analyse des Inhaltes (Content Analysis)“ durchgeführt.^[80] Dies entspricht einer einfachen Zählung der Häufigkeiten einzelner Konstrukte. Ziel der Auswertung ist die Identifikation der am häufigsten genannten Konstrukte und damit die Darstellung der Tendenz unter allen Befragten. Zusätzlich erfolgt eine Einteilung der Konstrukte in die Dimensionen der Kunden-Lieferanten-Beziehung nach Levine und White.^[81] Als Probengröße wird eine Probe von 10 Interviews gewählt. Da die Untersuchung als Grundlage für eine größere Befragung mittels eines Fragebogens dienen soll, kann diese Probe als ausreichend groß betrachtet werden.^[82]

3.2 Ablauf der Untersuchung

3.2.1 Auswahl der Untersuchungsteilnehmer

Die Suche nach Untersuchungsteilnehmern wurde im September und Oktober 2006 durchgeführt. Ziel der Suche war die Gewinnung von Personen, die praktische Erfahrung in Auftragsprojekten vorweisen können und in solchen Projekten schon mindestens einmal in (teil-)verantwortlicher Position gearbeitet haben. Dadurch sollte sichergestellt werden, dass die Untersuchungsteilnehmer über ausreichend Erfahrung verfügen und viele Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung identifiziert werden können.

Es wurden 26 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und mit verschiedenen Größen ausgewählt.^[83] 21 waren große, weltweit tätige und 4 lokale, auf Nordrhein-Westfalen beschränkte Unternehmen. 23 hatten ihren Hauptsitz in Nordrhein-Westfalen, ein Unternehmen in Niedersachsen und ein Unternehmen in Baden-Württemberg. Von den 26 Unternehmen waren 21 Kunden und 4 Lieferanten im Sinne von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Die erste Kontaktaufnahme wurde telefonisch entweder durch im Vorfeld gemachte persönliche Kontakte oder über die Personalabteilung durchgeführt. Falls das Unternehmen über eine Stelle verfügte, die sich mit Hochschulbeziehungen beschäftige, erfolgte eine erste Kontaktaufnahme über diese Stelle. Nach einem ersten Telefongespräch wurde per E-Mail eine Kurzbeschreibung der Untersuchung an das Unternehmen versandt. Eine Woche bis 10 Tage nach Versand erfolgte zur Nachfrage ein weiteres Telefonat. Anschließende Gespräche wurden basierend auf dem ersten Rücklauf geführt.

3.2.2 Durchführung der Interviews

Die Durchführung der Interviews fand im Zeitraum von Mitte Oktober bis Ende November statt. Zur Vergleichbarkeit wurden alle Interviews mit Hilfe eines Interviewleitfadens geführt. Dieser Interviewleitfaden ist in Anhang C der Arbeit abgebildet. Die Dauer der Interviews betrug zwischen 1,5 und 2,5 Stunden. 6 der 10 Interviews wurden in den Räumen der Unternehmen bzw. bei deren Kunden durchgeführt, ein Interview fand in der Privatwohnung des Befragten und 3 Interviews in den Räumlichkeiten des Lehrstuhls für Systementwicklung an der Universität zu Köln statt. Die Interviews selbst wurden auf Tonband digital aufgezeichnet. Hierbei wurde nur der Hauptteil mit der Identifikation der Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung aufgenommen. Anschließend erfolgte eine Transkribierung der Mitschnitte durch den Untersuchungsleiter. Die erstellten Transkripte bildeten die Grundlage für die spätere Auswertung.^[84]

Der generelle Ablauf eines Interviews mittels der Repertory Grid-Methode kann wie folgt dargestellt werden:^[85] Zu Beginn werden die Elemente der Untersuchung festgelegt. Im Anschluss identifiziert der Befragte basierend auf seinem persönlichen Konstruktsystem die Konstrukte der Untersuchung. Hierbei wird über eine bipolare Skala die jeweils beste und schlechteste mögliche Ausprägung des Konstruktes erhoben. Nach der Identifikation des Konstruktes müssen zum Abschluss die Elemente zum neu gewonnenen Konstrukt in Beziehung gesetzt werden.

Die Interviews in dieser Untersuchung bestanden aus fünf Teilen: Einer Einführung, bei der allgemeine Informationen zum Gesprächsverlauf und zur Protokollierung gegeben wurden, einem Teil zur Klärung der begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen, dem Hauptteil mit der Identifikation der Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung, einigen Fragen zum Erfahrungshintergrund und dem abschließenden Gesprächsabschluss.

Einführung

Die Einführung beinhaltete die Darstellung der Zielsetzung und des Interviewablaufes. Darüber hinaus wurde das Einverständnis des Befragten zur Aufnahme des Gespräches auf Tonband eingeholt. Alle Untersuchungsteilnehmer stimmten dieser Form der Protokollierung zu.

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Der Befragte erhielt eine kurze Erklärung der grundlegenden Begriffe der Untersuchung. Zusätzlich wurden etwaige Abweichungen in den Begrifflichkeiten besprochen. Die beschriebenen Begrifflichkeiten sind in Kapitel 1.4 dargestellt. Alle Befragten hatten ein ähnliches Verständnis der Begriffe.

Identifikation der Einflussfaktoren

Der Gesprächsabschnitt begann mit einem Beispiel zur Repertory Grid-Methode. Der Gesprächspartner sollte einen Unterschied bei zwei von ihm erlebten Urlauben nennen, der für ihn zu einem unterschiedlichen Urlaubserfolg geführt hat.^[86] Anhand dieses Beispiels konnte die genaue Vorgehensweise und die Bedeutung der Konstruktkarten erklärt werden.^[87] Anschließend wurde der Befragte gebeten, vier Auftragsprojekte^[88] zu nennen, an denen er selbst teilgenommen hat. Es sollte darauf geachtet werden, dass sich die Projekte möglichst im Bezug auf ihren Erfolg unterscheiden, da dies die anschließende Identifikation von Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung vereinfacht. Die Informationen über den Projektinhalt, den Zeitraum des Projektes sowie die Rolle des Befragten wurden auf den Elementkarten vermerkt.^[89] Nach der Beschreibung der Projekte wurde für jedes Projekt ein Kurzname vergeben, um die spätere Identifikation der Projekte zu vereinfachen. Anschließend sollte der Befragte die Interviews im Bezug auf ihren Erfolg ordnen.^[90] Der größte Teil dieses Gesprächsabschnittes bezog sich auf die Identifikation der Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung. Es sollten vom Befragten zwei Projekte im Bezug auf Unterschiede in der Kunden-Lieferanten-Beziehung und deren Auswirkungen auf den Projekterfolg verglichen werden. Als Hilfestellung diente eine während des Interviews fortlaufend wiederholte Frage: Die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant kann sich auf den Erfolg eines Auftragsprojektes auswirken. Dies kann mit den Eigenschaften der beteiligten Parteien, der Art und Menge der ausgetauschten Leistungen, der vertraglichen Vereinbarungen oder der Art der Beziehung zusammenhängen. Nennen Sie einen Unterschied in der Beziehung zwischen Kunde und Lieferant, der ihrer Meinung nach zu einem unterschiedlichen Erfolg der Projekte geführt hat. Dieser Teil des Interviews betrug im Schnitt 35 Minuten. Anschließend wurde der Befragte gebeten, die gesammelten Faktoren in drei Gruppen bezüglich der Bedeutung des Faktors auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung einzuordnen. Dabei sollte zwischen hoher, mittlerer und geringer Bedeutung des Faktors unterschieden werden. Im Anschluss an die Ordnung erfolgte eine genauere Besprechung der Einflussfaktoren mit einer hohen Bedeutung für den Projekterfolg. Dieses Verfahren wird als „Laddering“ bezeichnet und hat das Ziel, ein genaueres Verständnis über die wichtigsten Faktoren zu gewinnen.^[91] Das „Laddering“ betrug in den Interviews im Schnitt 15 Minuten.

Fragen zum Erfahrungshintergrund

Ziel dieses Abschnittes war die Sammlung von Daten des Untersuchungsteilnehmers im Bezug auf dessen Erfahrung und zu seiner Organisation. Hierbei wurden die bisherige Berufserfahrung, die Erfahrung in der Leitung von Auftragsprojekten sowie weitere Informationen zu den bisherigen Projekten aufgenommen.^[92] Die Informationen zur Organisation des Teilnehmers umfassten grobe Angaben zur Mitarbeiteranzahl und zum Jahresumsatz.

Gesprächsabschluss

Der Gesprächsabschluss umfasste ein kurzes Feedback über die Untersuchungsmethode und das Vorgehen während des Interviews. Ebenfalls wurde geklärt, ob von Seiten des Untersuchungsteilnehmers weitere Informationen zu den Ergebnissen und Fortschritten der Arbeit gewünscht sind.^[93] Dies wurde von allen Teilnehmern ausdrücklich gewünscht.

4. Allgemeine Darstellung der Untersuchungsergebnisse

4.1 Charakterisierung der Untersuchungsteilnehmer und Organisationen

Auf die in Kapitel 3.2.1 vorgestellte Suche nach Untersuchungsteilnehmern haben 3 Organisationen positiv reagiert. 10 Organisationen erteilten aufgrund von nicht vorhandenen Kapazitäten eine Absage. 13 Organisationen gaben auch nach mehrmaligem Nachfragen keine Antwort. Die 3 Organisationen, die sich zur Mitarbeit im Forschungsprojekt bereit erklärt haben, sind Lieferanten im Sinne von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Durch diese Einschränkung kann damit gerechnet werden, dass die Ergebnisse hauptsächlich Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung aus Sicht des Lieferanten darstellen.^[94] Leider konnte keine Kunden-Organisation für die Teilnahme an der empirischen Untersuchung gewonnen werden.

Insgesamt wurden 10 Interviews mit Mitarbeitern dieser 3 Organisationen geführt. Die im Rahmen der Interviews erhobenen Informationen zum Erfahrungshintergrund der Teilnehmer zeigen, dass alle 10 Teilnehmer die Anforderungen im Bezug auf das Forschungsvorhaben erfüllen. Alle Teilnehmer haben langjährige Erfahrung in Auftragsprojekten und schon in (teil-)verantwortlicher Weise in solchen Projekten gearbeitet. Die erhobenen Informationen im Bezug auf den Erfahrungshintergrund der Teilnehmer und den Eigenschaften der Organisation werden im Folgenden vorgestellt.

Erfahrungshintergrund der Untersuchungsteilnehmer

Die Informationen zeigen, dass alle Teilnehmer über ausreichend Erfahrung in der Softwareentwicklung verfügen.^[95] Ein Teilnehmer hat eine Berufserfahrung von weniger als 5 Jahren, 6 Teilnehmer eine Berufserfahrung zwischen 5 und 10 Jahren und 3 Teilnehmer eine Berufserfahrung von mehr als 10 Jahren. Ebenfalls können alle Untersuchungsteilnehmer Erfahrungen in Auftragsprojekten vorweisen. So hat ein Teilnehmer an weniger als 5 Auftragsprojekten teilgenommen, 6 Teilnehmer an 5 bis 10 Auftragsprojekten und 3 Teilnehmer an mehr als 10 Auftragsprojekten. Auch ist die
Anforderung, dass alle Untersuchungsteilnehmer mindestens ein Mal in (teil-)
verantwortlicher Position an einem Auftragsprojekt teilgenommen haben, erfüllt. Alle Teilnehmer wurden schon mindestens 1 Mal in (teil-)verantwortlicher Position in Auftragsprojekten eingesetzt. 6 der Teilnehmer haben in weniger als 5 Projekten in solch einer Position gearbeitet, 1 Teilnehmer in 5 bis 10 Projekten und 3 Teilnehmer in mehr als 10 Projekten. Alle Mitarbeiter können Erfahrung in kleinen und großen Projekten vorweisen. So erstreckt sich die Anzahl der beteiligten Personen an den Projekten von einem bis zu 1000 Mitarbeitern.^[96] Auch variierte die Dauer der Projekte, an denen die Befragten teilgenommen haben. Die Projektdauer reichte von 5 Tagen bis zu 3 Jahren. Ebenfalls können alle Befragten Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit weiteren Dienstleistern in einem Projekt aufweisen. Alle Untersuchungsteilnehmer waren schon in Projekten beschäftigt, bei denen außer der eigenen Organisation mindestens ein weiterer Dienstleister teilgenommen hat. Alle Untersuchungsteilnehmer verfügen über Erfahrung in verschiedenen Branchen. Abbildung 4-1 gibt einen Überblick über diese Erfahrungen. Zusammenfassend können die Untersuchungsteilnehmer als sehr erfahren in Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-1: Branchenbezogene Erfahrung

Hintergrund der Organisation

Alle an der Untersuchung teilgenommenen Organisationen sind führend in ihrem Marktsegment. So ist eine teilnehmende Organisation in der 2005 erschienenen Lünendonk-Liste der größten Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland unter den TOP 10 platziert.^[97] Eine Organisation ist nach Lünendonk unter den fünf größten IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen vertreten. Die dritte teilnehmende Organisation ist die interne Informationstechnologie-Abteilung eines der weltweit größten Logistik-Dienstleister. Alle Organisationen verfügen über mehr als 40.000 Mitarbeiter, sind global vertreten und bieten verschiedenste Beratungsdienstleistungen im Bereich der Softwareentwicklung an.

4.2 Charakterisierung der betrachteten Auftragsprojekte

Die Untersuchungsteilnehmer wurden im Rahmen der Interviews gebeten, jeweils 4 Auftragsprojekte zu nennen, an denen sie beteiligt waren. Bei 10 Interviews ergibt sich somit eine Gesamtmenge von 40 Auftragsprojekten. Zu diesen Auftragsprojekten wurden verschiedene Daten erhoben. Die wichtigsten Daten werden aus Vollständigkeitsgründen kurz vorgestellt.^[98]

Branche der Auftragsprojekte

Die Teilnehmer nannten als Elemente der Untersuchung Auftragsprojekte aus verschiedenen Branchen. Aufgrund der arbeitsbezogenen Schwerpunkte der Befragten überwiegen Projekte aus dem Finanzdienstleistungsumfeld (60 %). Die zweithäufigste Nennung stellen Projekte aus dem Bereich Chemie und Pharma dar (12,5 %). Abbildung 4-2 gibt einen Überblick über die Branchen der Auftragsprojekte, die von den Untersuchungsteilnehmern genannt wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-2: Branchenverteilung der Auftragsprojekte

Dauer der Auftragsprojekte

Die von den Untersuchungsteilnehmern genannten Projekte unterscheiden sich stark im Bezug auf ihre Dauer. Das kürzeste Projekt hatte eine Dauer von einem Monat (P4-2^[99] ), das längste Projekt eine Dauer von 84 Monaten (P9-1). Die durchschnittliche Dauer der Projekte betrug 14 Monate. Abbildung 4-3 stellt eine grobe Einteilung der Projekte in Zeitintervalle dar. Eine genaue Übersicht über die Dauer der einzelnen Projekte gibt Anhang F.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-3: Dauer der Auftragsprojekte

Inhalte der Auftragsprojekte

Im Rahmen der Datenerhebung zu den Untersuchungselementen wurden die Teilnehmer gebeten, die Auftragsprojekte im Bezug auf deren Inhalt einzuteilen. Hierbei sollte unterschieden werden zwischen Neu- und Weiterentwicklung von Standard- bzw. Individualsoftware, Systemkonzeption, System-Migration und sonstigen Projektinhalten^[100]. Am häufigsten wurden Auftragsprojekte im Bereich der Neu-Entwicklung von Individual-Software genannt. Abbildung 4-4 gibt einen Überblick über die genannten Projektinhalte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-4: Inhalte der genannten Auftragsprojekte^[101]

Rolle der Untersuchungsteilnehmer in den Auftragsprojekten

Die Rolle der Untersuchungsteilnehmer in den Auftragsprojekten variiert stark. In 25 % der genannten Auftragsprojekte war der Befragte einfacher Projektmitarbeiter ohne Leitungsfunktion und in 50 % der Fälle für einen Teilaspekt des Projektes eigenverantwortlich tätig. In 25 % der Fälle konnte der Befragte als Gesamtprojektleiter bezeichnet werden.

4.3 Konsolidierung der erhobenen Einflussfaktoren

In den 10 Interviews wurden von den Untersuchungsteilnehmern insgesamt 144 Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung genannt. Im Schnitt konnten in einem Interview 13 Einflussfaktoren identifiziert werden. Die größte Anzahl an identifizierten Einflussfaktoren in einem Interview betrug 18, die geringste Anzahl 9.

Bei der Auswertung der Faktoren wurden in einem ersten Schritt die einzelnen Interviews ausgewertet. Hierbei erfolgte eine Elimination von 14 Faktoren, da deren Bedeutung identisch zu anderen in dem Gespräch genannten Faktoren war.^[102] Somit konnte bei der Konsolidierung der Faktoren von einer Menge von 131 Faktoren ausgegangen werden. Anschließend erfolgte eine Zusammenfassung der Faktoren zu 64 konsolidierten Einflussfaktoren.^[103] Dabei wurden solche Faktoren zusammengefasst, deren Bedeutung basierend auf den Faktorenbeschreibungen in den Interview-Transkripten gleich war. Daraus ergibt sich für diese Untersuchung eine Konsolidierungsquote von 2,05.^[104] Nach der Konsolidierung der Faktoren wurden den 10 Untersuchungsteilnehmern die Einflussfaktoren ihres Gespräches mit der alten und neuen Bezeichnung sowie das Interview-Transkript zugesendet. Es wurde darum gebeten, die neuen Bezeichnungen auf Stimmigkeit zu überprüfen. Den Teilnehmern wurde nur die Bezeichnung des Konstrukt-Poles zugesandt, der einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Auftragsprojekten hat. Dadurch sollte die Konsolidierung erleichtert und der Arbeitsaufwand verringert werden. Die neuen Bezeichnungen konnten von allen Untersuchungsteilnehmern bestätigt werden. Drei Teilnehmer äußerten zusätzliche Informationen, die in den Faktor-Beschreibungen in Kapitel 5 berücksichtigt sind.

5. Darstellung der erhobenen Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung

Nach der Konsolidierung wurden die Faktoren in die vier Dimensionen der Kunden-Lieferanten-Beziehung nach Levine und White eingeordnet. 27 der 64 Faktoren konnten in die Dimension „Art der beteiligten Parteien“, 2 Faktoren in die Dimension „Art und Menge der ausgetauschten Dinge“, 13 Faktoren in die Dimension „Vereinbarungen, die der Beziehung zugrunde liegen“ und 4 Faktoren in die Dimension „Richtung des Austausches“ eingeordnet werden. 18 Faktoren konnten nicht sinnvoll in die vier Dimensionen der Kunden-Lieferanten-Beziehung nach Levine und White eingeordnet werden. Abbildung 5-1 gibt einen Überblick über die Aufteilung der Einflussfaktoren in die einzelnen Dimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5-1: Einteilung der Einflussfaktoren

Die einzelnen Faktoren werden in den Kapiteln 5.1 bis 5.5 sowie in Anhang H der Arbeit beschrieben. Dabei beschreibt der Hauptteil der Arbeit (Kapitel 5.1 bis 5.5) die Einflussfaktoren, die von mindestens einem der Untersuchungsteilnehmer mit einer hohen Bedeutung für den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung bewertet wurden.^[105] Die Beschreibung der weiteren Einflussfaktoren wird in Anhang H der Arbeit dargestellt. Diese Aufteilung wird gewählt, da davon ausgegangen werden kann, dass die Faktoren, die mindestens einmal mit einer hohen Bedeutung bewertet wurden, zentral für den Erfolg von Auftragsprojekten in der Praxis sind. Aufgrund dessen liegt der Fokus der Arbeit auf der Beschreibung dieser Faktoren. Aus Gründen der Vollständigkeit erfolgt eine Beschreibung der weiteren Einflussfaktoren im Anhang der Arbeit.

Bei der Beschreibung der Einflussfaktoren werden die Faktor-Beschreibung aus Sicht des Untersuchungsteilnehmers und die gemittelte Wichtigkeit des Faktors im Bezug auf den Erfolg von Auftragsprojekten dargestellt. Eine Nennung des Gegenpols erfolgt nur, wenn sich dadurch weitere wichtige Erkenntnisse über den Einflussfaktor ergeben. Durch den engen Fokus der Untersuchung spielt der Gegenpol der Konstrukte meist keine Rolle, da er das genaue Gegenteil des positiven Pols darstellt.^[106] Bei unklaren Faktoren erfolgt zusätzlich eine Erklärung der Einordnung in die entsprechende Dimension. Innerhalb der Dimensionen werden die Faktoren anhand der gemittelten Wichtigkeit und der Häufigkeit der Nennung geordnet.

5.1 Einflussfaktoren der Dimension „Art der beteiligten Parteien“

Insgesamt konnten in die Dimension 1 („Art der beteiligten Personen“) der Kunden-Lieferanten-Beziehung 27 Einflussfaktoren eingeordnet werden. Die mittlere Wichtigkeit aller Faktoren in dieser Dimension beträgt 3,46. 13 der 27 Faktoren haben eine gemittelte Wichtigkeit von größer 3,00 und werden somit im Hauptteil dieser Arbeit beschrieben.^[107] Die weiteren 14 Einflussfaktoren dieser Dimension sind in Anhang H dargestellt. Abbildung 5-2 zeigt die Wichtigkeit der Einflussfaktoren in Dimension 1 in Intervalldarstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5-2: Wichtigkeit Dimension 1

F1.1 Kunden-Mitarbeiter akzeptieren Lieferantenanweisungen ^[108]

Der Faktor wurde von einem Untersuchungsteilnehmer genannt und mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet. Eine Einordnung des Faktors in Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung erfolgte, da er sich auf die Eigenschaften der Kunden-Mitarbeiter und damit auf die Eigenschaften des Kunden bezieht.

Die am Projekt beteiligten Kunden-Mitarbeiter sollen im Projektverlauf die Anweisungen des Lieferanten akzeptieren, respektieren und durchführen.^[109] Falls dies nicht der Fall ist, müssen Anweisungen zuerst an übergeordnete Positionen des Kunden weitergegeben werden, die sich um die anschließende Ausführung der Anweisung kümmern.^[110] Dieses Vorgehen kann zu Zeitproblemen im Projekt führen, was den Projekterfolg negativ beeinflusst.

F1.2 Hohe Zuverlässigkeit der Projektmitarbeiter ^[111]

Der Faktor wurde im Rahmen der Untersuchung ein Mal identifiziert und vom Untersuchungsteilnehmer mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet. Der Faktor betrifft die Eigenschaften der Mitarbeiter des Kunden und des Lieferanten und damit die Art der beteiligten Parteien. Aufgrund dessen erfolgte analog zu F1.1 eine Einordnung in Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Die Projektmitarbeiter von Kunde und Lieferant sollen zuverlässig im Bezug auf die Projektarbeit sein und die Aufgaben im Projekt erfüllen.^[112] Informationen und Dokumente, die den weiteren Projektfortschritt betreffen, müssen von den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Eine hohe Zuverlässigkeit der Teammitglieder, wirkt sich positiv auf die Planbarkeit eines Auftragsprojektes in der Softwareentwicklung aus.

F1.3 Technische Erfahrung der Projektmitarbeiter^[113]

Der Faktor wurde in einem Interview genannt und mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet. Der Faktor wurde in Dimension 1 eingeordnet, da er sich wie Faktor F1.1 und F1.2 auf die Eigenschaften der Kunden- und Lieferanten-Mitarbeiter und damit auf die Art der beteiligten Parteien bezieht.

Die Projektmitarbeiter beider Vertragsparteien sollen über ausreichendes technisches Verständnis in Bezug auf das im Auftragsprojekt zu entwickelnde System verfügen.^[114] Es muss ein generelles Verständnis über die Möglichkeiten des Systems und den daraus resultierenden Konsequenzen bestehen. Anderenfalls ist eine korrekte Abbildung der Prozesse in das System nicht möglich. Eine falsche Abbildung der Prozesse in das System kann zu einer nicht ausreichenden Qualität der Projektergebnisse führen.

F1.4 Einheitliche, offene Organisationskultur beim Kunden^[115]

Der Faktor wurde von einem Untersuchungsteilnehmer identifiziert und mit einer Wichtigkeit im Bezug auf den Erfolg von Auftragsprojekten von 5,00 eingestuft. Die Organisationskultur ist eine Eigenschaft des Kunden. Daher erfolgte eine Einordnung in Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Die Organisationskultur des Kunden spielt insbesondere in Auftragsprojekten mit mehreren beteiligten Kunden-Abteilungen eine große Rolle.^[116] Nur wenn die Abteilungen im Rahmen des Projektes zusammenarbeiten, kann ein solches Auftragsprojekt erfolgreich sein. Dafür muss eine offene und einheitliche Organisationskultur existieren. In diesem Fall denken die beteiligten Abteilungen über die gesamte Prozesskette. Dies führt dazu, dass ein ganzheitliches Konzept für ein System umgesetzt werden kann. Das Gegenteil wäre, wenn beim Kunden verschiedene Subkulturen^[117] existieren. Dies kann dazu führen, dass die beteiligten Abteilungen nur die eigenen Anforderungen bedenken und keine abteilungsübergreifende Abstimmung erfolgt. Dadurch kann keine einheitliche Lösung für ein System implementiert werden, was sich negativ auf die Qualität der Projektergebnisse auswirkt.

F1.5 Gleicher Markt von Kunde und Lieferant ^[118]

Der Faktor wurde in einem Interview genannt und vom Untersuchungsteilnehmer mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet. Der Faktor betrifft die geographischen Eigenschaften des Kunden und Lieferanten, daher erfolgte eine Einordnung in Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung nach Levine und White.

Falls ein Auftragsprojekt über mehrere Länder verteilt ist, muss der Lieferant in den etwaigen Ländern über eigene Dependenzen verfügen, da anderenfalls eine Zuteilung von passenden Mitarbeitern in das Projekt nicht gewährleistet ist.^[119] Dies kann sich negativ auf die Qualität des Projektes auswirken, da unter Umständen die falschen Mitarbeiter in den Projekten arbeiten.

F1.6 Fachliches und nicht-fachliches Wissen ist symmetrisch vorhanden^[120]

Der Faktor wurde Dimension 1 zugeordnet, da das vorhandene Wissen eine Eigenschaft der an einem Auftragsprojekt beteiligten Parteien darstellt. Der Faktor wurde von einem Untersuchungsteilnehmer genannt und mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet.

In einem Auftragsprojekt ist bei den Mitarbeitern des Kunden und des Lieferanten fachliches und nicht-fachliches Wissen^[121] vorhanden.^[122] Wenn dieses Wissen symmetrisch im Projekt vorhanden ist, führt dies für den Untersuchungsteilnehmer zu einem erfolgreichen Projekt. Bei einer nicht-symmetrischen Verteilung der Wissensarten wird leicht eine Komponente des Projektes vernachlässigt. Dies wirkt sich negativ auf die Qualität der Projektergebnisse aus. Es ist bspw. nicht ausreichend, viele fachliche Experten im Projektteam zu haben und über keine Mitarbeiter zu verfügen, die die Implementierung leisten können.^[123] In diesem Falle würden zwar die fachlichen Anforderungen gut erfasst, eine anschließende Implementierung wäre aber nur schwer umzusetzen. Laut dem Untersuchungsteilnehmer sollte ebenfalls darauf geachtet werden, dass auf Projektleitungsebene das fachliche und nicht-fachliche Wissen symmetrisch verteilt sind.^[124]

F1.7 Viele Mitarbeiter sind vom Lieferanten zum Kunden gewechselt^[125]

Der Faktor betrifft die personellen Eigenschaften des Kunden. Daher wird er Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung zugeordnet. Der Faktor wurde in einem Gespräch genannt und mit einer Wichtigkeit von 5,00 deklariert.

Wenn viele ehemalige Mitarbeiter des Lieferanten zum Kunden gewechselt sind, existiert in der Organisation des Kunden ein größeres Verständnis für die Arbeitsweise des Lieferanten.^[126] Aus Sicht des Untersuchungsteilnehmers spielt dieser Punkt insbesondere bei der Erbringung von Zulieferleistungen von Seiten des Kunden eine Rolle. Die Mitarbeiter des Kunden verstehen die Art und Weise der Projektdurchführung und des Projektmanagements. In Fällen, in denen der Kunde Zulieferleistungen erbringen muss, werden daher Entscheidungen schneller getroffen und Leistungen schneller erbracht.^[127] Dies wirkt sich positiv auf die zeitliche Komponente des Projektes aus.

F1.8 Ähnliche Persönlichkeiten bei Mitarbeitern von Kunde und Lieferant^[128]

Der Faktor wurde ein Mal genannt und mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet. Die ähnlichen Persönlichkeiten bei Kunden- und Lieferanten-Mitarbeitern stellen personelle Eigenschaften der Vertragsparteien dar. Aus diesem Grund erfolgte eine Einordnung des Faktors in Dimension 1 der Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Der Einflussfaktor bezieht sich insbesondere auf die Arbeitseinstellungen der Kunden- und Lieferanten-Mitarbeiter.^[129] Die Dauer der täglichen Arbeitszeit in einem Auftragsprojekt richtet sich meist nach dem anfallenden Arbeitsaufwand. Daher sollten auch die Kunden-Mitarbeiter flexibel in ihrer täglichen Arbeitsleistung sein, um die Projektanforderungen zu erfüllen. Je eher sich die Mitarbeiter des Kunden und des Lieferanten in ihrer Persönlichkeit ähneln, desto ähnlicher gehen sie nach Meinung des Untersuchungsteilnehmers mit Stress-Situationen im Projektverlauf um.^[130] Dies führt zu einer qualitativ hochwertigeren Zusammenarbeit der Vertragsparteien. Wenn die Persönlichkeiten der Projektmitarbeiter stark divergieren, führt dies in Stress-Situationen eher zu einer Eskalation.^[131] Dadurch werden leicht Vertrauensverhältnisse zwischen den Parteien zerstört, was sich negativ auf die Qualität des Projektes auswirkt. Eine Ähnlichkeit der Persönlichkeiten führt zu einer persönlichen Beziehung zwischen den Mitarbeitern des Kunden und des Lieferanten, was sich meist positiv auf den Projekterfolg auswirkt.^[132]

F1.9 Entscheidungen beim Kunden werden getroffen und akzeptiert ^[133]

Der Einflussfaktor betrifft die Organisations- und Entscheidungskultur des Kunden. Daher wurde er der Dimension 1 zugeordnet. Der Faktor wurde vom Untersuchungsteilnehmer mit einer Wichtigkeit von 5,00 bewertet.

Nach dessen Meinung ist es wichtig, dass Entscheidungen im Bezug auf das Auftragsprojekt vom Kunden getroffen und akzeptiert werden.^[134] Wenn der Kunde stattdessen keine zeitnahe Antwort geben kann und erst im Kunden-Unternehmen eine Basis für die Entscheidung gefunden werden muss, hat dies negative Auswirkungen auf die Projektdauer.^[135] In einem Auftragsprojekt ist es notwendig, Entscheidungen zeitnah zu treffen.^[136] Falls dies vom Kunden nicht gemacht wird, kann oftmals kein Projektfortschritt erreicht werden bzw. es werden nicht erforderliche Arbeitsschritte ausgeführt. Dies wirkt sich negativ auf das Projektbudget und den Zeitrahmen aus.

F1.10 Ausreichende Zeitallokation der Kunden-Mitarbeiter für das Projekt ^[137]

Der Faktor wurde in 6 von 10 Interviews genannt. Die kumulierte Wichtigkeit des Faktors für den Erfolg von Auftragsprojekten beträgt 4,67 von 5 Punkten.^[138] Die Zeitallokation der Kunden-Mitarbeiter für ein Projekt ist eine Eigenschaft der Kunden-Mitarbeiter bzw. eine organisatorische Richtlinie für die Gesamt-Organisation und damit eine Eigenschaft des Kunden. Daher erfolgte die Einordnung des Faktors in Dimension 1.^[139]

[...]

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^[1] Zur Definition des Begriffes Auftragsprojekt und dessen Verwendung im Rahmen dieser Arbeit siehe Kapitel 1.4.

^[2] Vgl. Willcocks, Lacity /Sourcing/ 2.

^[3] Vgl. zur Historie von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung Grover, Cheong, Teng /Outsourcing/ 3-4.

^[4] In 2003 betrug das Volumen des Outsourcing-Marktes in Deutschland 10 Milliarden Euro. Dieses Volumen soll sich bis 2007 auf 17 Milliarden erhöhen. Vgl. Frank /Outsourcing/ 1.

^[5] Von Kunde und Lieferant wird im Allgemeinen der Erfolg eines Auftragsprojektes erwartet. Dieser ist beispielsweise determiniert durch die Einhaltung bestimmter Qualitätsniveaus und der im Vorfeld geplanten Kosten. Vgl. hierzu die Definition von Projekterfolg in Kapitel 1.4.

^[6] Vgl. zu dieser Aussage die Studien von O.V. /Understanding/ 3-10, Landis, Mishra, Porello /Outsourcing Market/ 2-31 und Weakland /Outsourcing Study/ 1-8.

^[7] Als wichtigste Faktoren werden die Lieferungen des Lieferanten basierend auf den Erwartungen des Kunden und die Vertragsgestaltung genannt. Vgl. Cullen /Outsourcing Relationships/ 11.

^[8] Vgl. Landis, Mishra, Porello /Outsourcing Market/ 20.

^[9] Vgl. Krishna, Sahay, Walsham /Global Software Outsourcing/ 65.

^[10] Vgl. hierzu bspw. Jiang, Klein, Sheperd /Project Performance/ 1-23.

^[11] Vgl. zu bisherigen Forschungsbeiträgen Kapitel 2 dieser Arbeit.

^[12] Hierbei ist zu beachten, dass im Rahmen der empirischen Untersuchung nur Mitarbeiter von Lieferantenseite befragt wurden. Daher ist davon auszugehen, dass verstärkt Einflussfaktoren aus Lieferantensicht identifiziert werden. Zu den Gründen dieser Einschränkung siehe Kapitel 4.1.

^[13] Der Aufbau der Problemstellung und insbesondere die Unterscheidung zwischen Praxisproblem und Forschungsproblem basiert auf Booth, Colomb, Williams /Research/ 57-64.

^[14] Innerhalb des empirischen Teils der Diplomarbeit wird die Repertory Grid-Methode als Befragungsinstrument angewendet. Diese Methode wird in Kapitel 3.1 der Diplomarbeit genauer vorgestellt.

^[15] Vgl. zu dieser Einteilung Mellis /Projektmanagement/ 2-3.

^[16] Vgl. zu dieser Definition Seibt /Software Systeme/ 23 zitiert nach Mellis /Projektmanagement/ 2.

^[17] Vgl. DIN, ISO /DIN ISO 2382-1: 1984/ 3 zitiert nach Mellis /Projektmanagement/ 3.

^[18] Vgl. Neugebauer /Software-Unternehmen/ 13.

^[19] Vgl. Mellis /Projektmanagement/ 39.

^[20] Vgl. zu diesem Absatz Mellis /Projektmanagement/ 47-48.

^[21] Dieses Vorgehensmodell wird Wasserfallmodell genannt und ist eines der bekanntesten Modelle für die Softwareentwicklung. Vgl. für eine genauere Erklärung dieses Modells sowie der Alternativen Raasch /Systementwicklung/ 436-441.

^[22] Vgl. für eine ähnliche Abbildung Raasch /Systementwicklung/ 436.

^[23] Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Rinza /Projektmanagement/ 3.

^[24] Vgl. Mellis /Projektmanagement/ 6.

^[25] Vgl. Franze /Outsourcing/ 10.

^[26] Vgl. zu diesem und den folgenden Sätzen Stickel, Groffmann, Rau /Wirtschaftsinformatiklexikon/ 523.

^[27] Vgl. zu den Begriffen Ausgliederung und Auslagerung Heinzl /Outsourcing/ 624.

^[28] Vgl. zur Definition der Kunden-Lieferanten-Beziehung Levine, White /Interorganizational Relationships/ 599-601.

^[29] Vgl. zur Historie von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung sowie deren Beachtung in der wissenschaftlichen Literatur die Aussagen in Kapitel 1.1.

^[30] Vgl. bspw. die Verwendung der Definition von Levine und White in Gulati /Alliances/ 293-317, Willcocks, Kern /IT Outsourcing/ 29-45 und Oliver /Organization Performance/ 99-124.

^[31] Vgl. zur Definition von Projekterfolg im Allgemeinen De Wit /Project Success/ 164-170.

^[32] Vgl. zu diesem Absatz Mellis /Projektmanagement/ 19.

^[33] Im Rahmen der empirischen Untersuchung wurden die Untersuchungsteilnehmer gebeten, eine eigene Definition von Projekterfolg zu nennen und die Auftragsprojekte basierend auf dieser Definition zu ordnen. Es erfolgte keine explizite Vorgabe der Definition von Projekterfolg. Diese Definition wurde als Beispiel genannt. Daher spielt diese Definition für die Auswertung nur eine untergeordnete Rolle. Vgl. hierzu ebenfalls die Kapitel 3 und 5 sowie den Interview-Leitfaden in Anhang C der Arbeit.

^[34] Vgl. zu diesem Absatz Dibbern u.A. /Information System Outsourcing/ 15.

^[35] Vgl. für eine ähnliche Abbildung Dibbern u.A. /Information System Outsourcing/ 15.

^[36] Für eine genauere Beschreibung der zweiten Phase und der innerhalb dieser Phase getroffenen Entscheidungen vgl. Dibbern u.A. /Information System Outsourcing/ 52-53.

^[37] Vgl. zu diesem Abschnitt Webster, Watson /Analyzing/ xiii.

^[38] Eine genaue Beschreibung der identifizierten Literaturquellen, deren Ziele, Vorgehensweise, Untersuchungsobjekte und die in der Quelle identifizierten Einflussfaktoren ist in Anhang B der Arbeit dargestellt.

^[39] Die erste Zahl in der Spalte „Häufigkeit der Nennung“ gibt die absolute Häufigkeit der Nennung eines Faktors in den untersuchten Literaturquellen an. Die in Klammern dargestellte Prozentzahl gibt die relative Nennung eines Faktors in Abhängigkeit der Gesamtzahl der untersuchten wissenschaftlichen Beiträge an.

^[40] Einen Überblick über die untersuchten Quellen gibt Tabelle B-1 in Anhang B.

^[41] Die Spalte „KLB“ gibt an, ob sich ein Faktor auf die Kunden-Lieferanten-Beziehung bezieht oder einen allgemeinen Einflussfaktor auf den Erfolg von Auftragsprojekten darstellt.

^[42] Vgl. hierzu Kern, Willcocks /Exploring Relationships/ 7-17, Willcocks, Kern /IT Outsourcing/ 34-43 und McFarlan, Nolan /Outsourcing Alliance/ 17-22.

^[43] Vgl. zu diesen Aussagen DiRomualdo, Gurbaxani /Strategic Intent/ 69-80 und Clark, Zmud, McCray /Outsourcing/ 232-236.

^[44] Vgl. zum Detaillierungsgrad von Verträgen Lacity, Willcocks /Sourcing Reflections/ 116-124 sowie zu Belohnungen Aubert, Patry, Rivard /Outsourcing Contracts/ 189.

^[45] Vgl. hierzu McFarlan, Nolan /Outsourcing Alliance/ 17-22.

^[46] Vgl. Aubert, Patry, Rivard /Outsourcing Contracts/ 189 und Lacity, Willcocks /Sourcing Reflections/ 116-124.

^[47] Vgl. McFarlan, Nolan /Outsourcing Alliance/ 17-22 und Kern, Willcocks /Exploring Relationships/
7-17.

^[48] Vgl. Lee, Kim /Partnership Quality/ 41-54.

^[49] Vgl. zu diesem Satz Lacity, Willcocks /Sourcing Reflections/ 116-124.

^[50] Vgl. Grover, Cheong, Teng /Service Quality/ 99-112.

^[51] Vgl. zu diesen Sätzen und einer genaueren Erklärung des Begriffes Kommunikation Lee, Kim /Partnership Quality/ 36-37, 41-54.

^[52] Für eine genauere Beschreibung möglicher Metriken in Abhängigkeit der Projektaufgabe siehe Payton, Handfield /Data Warehousing/ 637-646, McFarlan, Nolan /Outsourcing Alliance/ 10-22 und Aubert, Patry, Rivard /Outsourcing Contracts/ 181-189.

^[53] Im Rahmen der Arbeit wird die Repertory Grid-Methode (engl.: Repertory Grid-Technique) nur kurz vorgestellt. Einen Überblick über die Methode und deren theoretische Hintergründe bietet Fransella, Banister /Repertory Grid/ ix-184.

^[54] Vgl. zur Theorie der persönlichen Konstrukte (e ngl.: Personal Construct Theory) und deren Hintergründe Kelly /Personal Constructs/ 32-127.

^[55] Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Tan, Hunter /Repertory Grid/ 42.

^[56] Vgl. Fransella, Banister /Repertory Grid/ 4-5.

^[57] Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Tan, Hunter /Repertory Grid/ 40-41.

^[58] Vgl. zu bisherigen empirischen Untersuchungen mit der Repertory Grid-Methode unter anderem Wacker /Organizational Assessment/ 113-129, Dunn, Ginsberg /Organizational Analysis/ 955-976, Reger, Huff /Strategic Groups/ 103-124 und Cammock, Nilakant, Dakin /Managerial Effectiveness/ 443-474.

^[59] Vgl. die 1996 erschienene empirische Studie zum Thema „Risikofaktoren in Informationstechnologieprojekten“ in Moynihan /Personal Constructs/ 359-371.

^[60] Vgl. Hunter /Information Systems Analysts/ 67-81.

^[61] Ebenfalls empfehlen Tan und Hunter die Repertory Grid-Methode zur Erforschung von persönlichen Konstrukten im Bezug auf die Nutzung moderner Technologien (wie Software). Vgl. Tan, Hunter /Repertory Grid/ 42.

^[62] Vgl. für die untersuchungsspezifische Ausgestaltung der Repertory Grid-Methode Kapitel 3.1.3.

^[63] Vgl. zu diesem Absatz Tan, Hunter /Repertory Grid/ 43. Ein Beispiel zu Nutzung der Begriffe innerhalb der Arbeit wird in Kapitel 3.2.2 gegeben.

^[64] Vgl. Tan, Hunter /Repertory Grid/ 43.

^[65] Bspw. teilen Mitarbeiter einer Organisation ihre Vorgesetzten in zwei Gruppen ein. Zum einen Personen mit gutem Führungsstil und zum anderen Personen mit schlechtem Führungsstil. „Guter Führungsstil – Schlechter Führungsstil“ stellt somit ein bipolares persönliches Konstrukt dar. Vgl. zu dieser Aussage und dem zugehörigen Beispiel Tan, Hunter /Repertory Grid/ 42.

^[66] Vgl. Tan, Hunter /Repertory Grid/ 42.

^[67] Vgl. zu diesem und den nächsten Sätzen Fransella, Banister /Repertory Grid/ 14.

^[68] Vgl. Tan, Hunter /Repertory Grid/ 42.

^[69] Vgl. zu Spezifikationsalternativen der Repertory Grid-Technik Tan, Hunter /Repertory Grid/ 43-50.

^[70] Eine genauere Beschreibung der einzelnen Gestaltungsalternativen wird in dieser Arbeit nicht gegeben. Für eine Beschreibung der einzelnen Alternativen sowie der zugehörigen Ziele siehe Tan, Hunter /Repertory Grid/ 43-54 und Fransella, Banister /Repertory Grid/ 11-22.

^[71] Der Begriff „Nomothetisch“ wurde vom deutschen Philosophen Wilhelm Windelband geprägt. Laut Windelband sind nomothetische Wissenschaften solche, die sich mit den Gesetzmäßigkeiten von immer wiederkehrenden Ereignissen befassen. Dem Gegenüber steht der in dieser Arbeit verwendete „idiographische Ansatz“, der für Untersuchungen steht, die einmalige Ereignisse und Sachverhalte beschreiben. Der idiographische Ansatz unterstützt die Identifikation neuer Sachverhalte. Vgl. hierzu Wright /Erklären und Verstehen/ 19.

^[72] Vgl. zu diesem Abschnitt Tan, Hunter /Repertory Grid/ 50.

^[73] Für eine Beschreibung der Unterschiede von qualitativen und quantitativen sowie idiographischen und nomothetischen Forschungsansätzen siehe Wagner /Entwicklungsaufwand/ 136.

^[74] Vgl. zur Selektion von Elementen und deren Vor- und Nachteilen Tan, Hunter /Repertory Grid/ 44-45.

^[75] Vgl. zur Vorgehensweise der Auswahl Kapitel 3.2.2 sowie zur Beschreibung der Projekte Kapitel 4.2 und Anhang F.

^[76] Vgl. zur „Minimum Context Form“ Tan, Hunter /Repertory Grid/ 45-47.

^[77] Vgl. hierzu auch den Ablauf der Interviews in Kapitel 3.2.2.

^[78] Vgl. zu den Zielen der Dychotomisierung (engl.: Dichotomizing) Tan, Hunter /Repertory Grid/ 47.

^[79] Vgl. hierzu auch den Ablauf der Interviews in Kapitel 3.2.2.

^[80] Vgl. zur Kontextanalyse Tan, Hunter /Repertory Grid/ 48.

^[81] Vgl. hierzu die Beschreibung der Einflussfaktoren in Kapitel 5.

^[82] Nach Tan und Hunter reichen bei Untersuchungen, die als Grundlage für weitere, größere Untersuchungen dienen kleinere Probengrößen. Vgl. Tan, Hunter /Repertory Grid/ 50.

^[83] Grundlage für die Auswahl war eine Liste der 500 größten deutschen Unternehmen nach Jahresumsatz sowie persönliche Kontakte. Aufgrund der begrenzten zeitlichen und personellen Mittel der Untersuchung lag der Fokus auf Unternehmen mit dem Hauptsitz in Nordrhein-Westfalen.

^[84] Die Transkripte sowie weitere Unterlagen zu den Interview-Ergebnissen wie eine vollständige Faktorenliste liegen dem Lehrstuhl für Systementwicklung vor.

^[85] Vgl. zum Ablauf eines Interviews mit der Repertory Grid-Methode Tan, Hunter /Repertory Grid/ 43-50.

^[86] Für eine genaue Beschreibung des Beispiels siehe Punkt 3.1 des Interviewleitfadens in Anhang C der Arbeit.

^[87] Auf die Bedeutung von Element- und Konstruktkarten wird in dieser Arbeit nicht genauer eingegangen. Für eine detaillierte Beschreibung einer empirischen Untersuchung mittels der Repertory Grid-Methode siehe Wagner /Entwicklungsaufwand/ 154-166.

^[88] Die genannten Auftragsprojekte stellen die Elemente der Untersuchung dar. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.1.2.

^[89] Die Elementkarten sowie die Konstruktkarten der empirischen Untersuchung sind in Anhang D der Arbeit dargestellt.

^[90] Für eine detaillierte Auflistung der Projekte sowie der zugeordneten Erfolgsränge siehe Kapitel 4.2 und Anhang F dieser Arbeit.

^[91] Für eine genauere Erklärung des „Ladderings“ vgl. Tan, Hunter /Repertory Grid/ 47.

^[92] Vgl. für eine genaue Auflistung der aufgenommenen Informationen zum Erfahrungshintergrund der Untersuchungsteilnehmer und deren Organisationen Kapitel 4.1.

^[93] Vgl. zu diesem Gesprächsabschnitt Punkt 5 des Interviewleitfadens in Anhang C.

^[94] Für eine genauere Beschreibung der Untersuchungseinschränkung und möglichen Lösungsansätzen siehe Kapitel 6.

^[95] Vgl. für eine zusammengefasste Übersicht über den Erfahrungshintergrund der Teilnehmer Anhang E.

^[96] Vgl. für eine genaue Auflistung der minimalen und maximalen Projektgrößen im Bezug auf die Mitarbeiteranzahl die Zusammenfassung der genannten Auftragsprojekte in Anhang F.

^[97] Die Lünendonk GmbH ist in den Bereichen Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung tätig und erstellt, basierend auf Mitarbeiteranzahl und Umsatz, jährliche Ranglisten der größten IT- und Management-Beratungs-Unternehmen in Deutschland. Die gemachten Angaben basieren auf den veröffentlichten Listen der Lünendonk GmbH aus dem Jahr 2006. Diese können unter http://www.luenendonk.de/listen.php (Abruf: 22.12.2006) eingesehen werden.

^[98] Im Rahmen dieses Kapitels werden einige der erhobenen Daten zu den Auftragsprojekten dargestellt. Eine komplette Übersicht über die von den Untersuchungsteilnehmern genannten Projekte bietet die Tabelle F-1 in Anhang F dieser Arbeit.

^[99] Die Bezeichnung der Projekte setzt sich zusammen aus der Nummer des Interviews, bei der das Projekt genannt wurde sowie dessen Erfolgsrang (1-4). Bspw. wurde das Projekt P4-2 im vierten Interview genannt und dort als zweit-erfolgreichstes Projekt deklariert.

^[100] Unter sonstigen Projektinhalten werden u.A. Qualitätssicherung / Test, Lieferanten-Auswahl (e ngl.: „Vendor Selection“) oder einführende Prozessstudien verstanden. Für eine genaue Übersicht der Inhalte der genannten Projekte vgl. Tabelle F-1 in Anhang F.

^[101] Im Rahmen der Nennung von Projektinhalten waren Doppelnennungen möglich. Dies erklärt die höhere Summe der Nennungen im Vergleich zu den 40 genannten Auftragsprojekten.

^[102] In Interview 2 sprach der Untersuchungsteilnehmer bspw. von dem „Willen der Zusammenarbeit“ und der „partnerschaftlichen Zusammenarbeit“ als Einflussfaktoren der Kunden-Lieferanten-Beziehung. Diese Faktoren wurden im ersten Auswertungsschritt, basierend auf den Beschreibungen in den Transkripten, zusammengefasst da die Bedeutung der beiden Faktoren identisch war.

^[103] Eine detaillierte Übersicht über die 64 konsolidierten Einflussfaktoren gibt Tabelle G-1 in Anhang G.

^[104] Die Konsolidierungsquote ergibt sich aus der Berechnung 131/64 = 2,05. Moynihan hatte zum Vergleich in seiner Untersuchung eine Konsolidierungsquote von 1,78. Die in seinen Interviews genannten 201 Faktoren wurden von ihm zu 113 Faktoren konsolidiert. Die höhere Quote in dieser Arbeit ist darauf zurückzuführen, dass bei der Zusammenfassung der Faktoren vorsichtig vorgegangen wurde. Es wurden nur solche Faktoren zusammengefasst, deren Bedeutung basierend auf den Beschreibungen in den Transkripten unmissverständlich gleich war. Vgl. hierzu ebenfalls Moynihan /Personal Constructs/ 360.

^[105] Die Wichtigkeit der Faktoren basiert auf den Einschätzungen der Untersuchungsteilnehmer. Die Teilnehmer wurden gebeten, die von ihnen identifizierten Faktoren nach hoher, mittlerer und geringer Bedeutung für den Projekterfolg von Auftragsprojekten zu bewerten. Für eine bessere Berechnung der gemittelten Wichtigkeit wurde für eine hohe Bewertung eine 5,00, für eine mittlere Bewertung eine 3,00 und eine niedrige Bewertung eine 1,00 vergeben. Anschließend wurde die Wichtigkeitssumme eines Faktors durch die Anzahl der Faktornennungen geteilt. Dadurch ergibt sich für alle Faktoren ein gemittelter Wichtigkeitswert zwischen 1,00 und 5,00.

^[106] Wie in Kapitel 3.1.1 beschrieben, hat ein persönliches Konstrukt nach Kelly eine bipolare Struktur. Im Rahmen der Untersuchung nannte ein Teilnehmer bspw. eine „niedrige Eskalationsrate (F5.6)“ als Einflussfaktor der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung. Als Gegenpol bezeichnete er eine „hohe Eskalationsrate“. Bei solch klaren Zusammenhängen zwischen Pol und Gegenpol eines Konstruktes wird der Gegenpol in der Faktorenbeschreibung nicht explizit genannt. Die Gegenpole sind in Tabelle G-1 in Anhang G aufgeführt.

^[107] Alle Faktoren, die eine gemittelte Wichtigkeit von größer 3,00 haben, wurden von mindestens einem Untersuchungsteilnehmer mit einer hohen Bedeutung für den Erfolg von Auftragsprojekten in der Softwareentwicklung eingeschätzt. Bei den Einflussfaktoren, die eine Wichtigkeit von maximal 3,00 haben wurde geprüft, ob einer der Untersuchungsteilnehmer den Faktor mit einer hohen Wichtigkeit bewertet hat. Diese Faktoren werden ebenfalls im Hauptteil der Arbeit beschrieben.

^[108] Dieser Faktor wurde in Gespräch 1 genannt. Vergleiche hierzu den Faktor „Kundenmitarbeiter sind bereit, Anweisungen von Externen zu akzeptieren, zu respektieren und durchzuführen. (1.285-287)“. Die Bezeichnung „1.285-287“ setzt sich aus der Interview-Nummer und den Zeilen-Nummern des Interview-Transkriptes zusammen ([Interview].[Zeile]). „1.285-287“ bezeichnet also die Zeilen 285 bis 287 in Interview 1.

^[109] Vgl. 1.285-287.

^[110] Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz 1.289-290. Dieser Faktor steht ebenfalls in Zusammenhang mit Faktor F5.6 („Niedrige Eskalationsrate“).

^[111] Vgl. 1.56.

^[112] Vgl. zu diesem Absatz 1.277-282.

^[113] Vgl. hierzu den in Zeile 39 des zweiten Interviews genannten Faktor „Erfahrung über technische Details (2.39)“. Im Rahmen der Auswertung wurde der Faktor umbenannt, um eine präzisere Bennenung zu erreichen.

^[114] Vgl. zu diesem Abschnitt 2.331-335.

^[115] Vgl hierzu den in Interview 2 genannten Faktor „Gesamtheitliche, einheitliche Organisationskultur über die Prozesskette beim Kunden (2.146-147)“.

^[116] Vgl. zu diesem Absatz 2.146-153.

^[117] Der Untersuchungsteilnehmer sprach in diesem Zusammenhang als Gegenpol von einer „Wagenburg-Mentalität“, bei der die Abteilungen nur die eigenen Vorteile bedenken.

^[118] Vgl. 3.297.

^[119] Vgl. 3.293-296.

^[120] Vgl. 9.261-262.

^[121] Der Untersuchungsteilnehmer führte hier als Beispiel für nicht-fachliches Wissen das technische Wissen an.

^[122] Vgl. zu diesem und den folgenden Sätzen 9.384-409.

^[123] Vgl. zu dieser Aussage 9.384-393.

^[124] Vgl. 9.384-409.

^[125] Vgl. 10.335-336.

^[126] Vgl. zu diesem Abschnitt 10.367-380.

^[127] Der Faktor wirkt auf Faktor F1.9 („Entscheidungen beim Kunden werden getroffen und akzeptiert“).

^[128] Vgl. den in Interview 10 genannten Faktor „Ähnliche Persönlichkeiten und Charaktere bei Projekt-Mitarbeitern von Kunde und Lieferant (10.190-191)“

^[129] Vgl. zu diesem und den folgenden Sätzen 10.193-198.

^[130] Vgl. 10.384-386.

^[131] Vgl. zu dieser Aussage 10.387-399.

^[132] Vgl. 10.202-205. Der Faktor wirkt auf Faktor F6.3 („Persönliche Beziehung zwischen Kunde und Lieferant“).

^[133] Vgl. hierzu den Faktor „Entscheidungen beim Kunden werden getroffen und akzeptiert (10.43-44)“.

^[134] Vgl. 10.32-40.

^[135] Vgl. 10.67-73.

^[136] Vgl. zu diesem und den folgenden Sätzen 10.414-420.

^[137] Vgl. hierzu die in den Interviews genannten Faktoren „Genügende Zeitallokation für das Projekt bei Mitarbeitern des Kunden (2.200)“, „Mitarbeiter auf Kundenseite sind aktiv involviert und Zeitkontingente für die Mitarbeiter des Kunden wurden geschaffen (4.210)“, „Große zeitliche Unterstützung des Projektes von Seiten des Kunden-Fachbereiches (5.150)“, „Freie Zeit für Projektfragen beim Kunden (6.107)“, „Jederzeitiger Zugriff auf den Kunden (8.210)“ und „Fachliches Know-how des Kunden steht frühzeitig zur Verfügung (9.251-252)“.

^[138] Vgl. zu diesem Faktor auch den Faktor F4.3 („Kundenbeteiligung am Projekt“) in Kapitel 5.4. F4.3 betrachtet, im Gegensatz zu F1.10, die inhaltliche Dimension der Beteiligung des Kunden am Projekt.

^[139] Alternativ hätte man diesen Einflussfaktor der neu hinzugefügten Dimension „Organisatorische Gestaltung des Austausches“ zuordnen können. Bei der Zuordnung wurde allerdings so vorgegangen, dass falls möglich, die Faktoren in die schon existierenden Dimensionen der Kunden-Lieferanten-Beziehung eingeordnet wurden. Dies ist bei diesem Einflussfaktor der Fall.