Target Costing als Instrument zur Verfahrens- und Ablaufrationalisierung


Diplomarbeit, 1998
54 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Grundlagen des Target Costing
1.1. Begriff des Target Costing
1.2. Prozeß des Target Costing
1.2.1. Zielkostenfestlegung
1.2.1.1. Market into Company
1.2.1.2. Out of Competitor
1.2.2. Zielkostenspaltung
1.2.2.1 Funktionsmethode
1.2.2.2. Komponentenmethode
1.3. Problematik von Target Costing

2. Zielkostenrealisierung durch Umsetzung der Verfahrens- und Ablaufrationalisierung
2.1. Parallelen beider Methoden
2.1.1. Begriff der Rationalisierung
2.1.2. Prozeßkostenrechnung als Instrument zur Aufdeckung von Rationalisierungspotential
2.1.2.1. Grundlagen
2.1.2.2. Beispiel
2.1.2.3. Verknüpfung mit Target Costing
2.2. Verfahrensrationalisierung
2.2.1. Definition
2.2.2. Kapitalbindung
2.2.2.1. Rationalisierung mit Kapitalbindung
2.2.2.2. Rationalisierung ohne Kapitalbindung
2.2.2.3. Darstellung einer Rationalisierungsmaßnahme
2.2.3. Zulieferermanagement
2.2.3.1. Fertigungstiefenabbau im Automobilbereich
2.2.3.2. Situation bei der Firma ANALYT AG
2.2.3.2. Kritik/mögliche Folgen
2.3. Ablaufrationalisierung
2.3.1. Definition
2.3.2. Gemeinkostenanalyseverfahren
2.3.2.1. Gemeinkosten-Wertanalyse
2.3.2.2. Zero-Base-Budgeting
2.3.2.3. Vergleich GWA - ZBB
2.3.3. Modernes Kostenstrukturmanagement
2.3.3.1. Simultaneous Engineering
2.3.3.2. Reengineering

3. Zusammenfassung/ kritische Würdigung

Anhang – Verzeichnis

Anhang A:

Anhang B:

Anhang C:

Anhang D:

Anhang E:

Literaturhinweise:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prozeßkostenbezogener Branchenvergleich

Abb. 2: Beispiel zur Rationalisierungsinvestition

Abb. 3: Arbeitsschritte der Gemeinwertkostenanalyse

Abb. 4: Ablaufschema zum Zero-Base-Budgeting

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Wettbewerber aus dem asiatischen Raum haben sich Wettbewerbsvorteile verschafft, indem sie ihre meist elektronischen Produkte mit guter Qualität und gleichzeitig noch preisgünstig anbieten zu können. Diese Situation stellt die deutschen Anbieter vor ungeahnte Herausforderungen.

Um dem sich verschärfenden Wettbewerb standhalten und sich den rasch verändernden Marktanforderungen anpassen zu können, müssen deut­sche Unternehmen ihre bisherige Produktpolitik neu überdenken und an­dere Wege einschlagen.

Der Anpassungsbedarf betrifft dabei sowohl die Gestaltung der Produkte, d.h. ihrer Funktionen und Eigenschaften, als auch gleichzeitige Preisreduk-tionen. Dieser Wettbewerbs- und der daraus resultierende Kostendruck er-zwingt eine Optimierung bisheriger Vorgehensweisen im Bereich der Verfahren und Abläufe in vielen Unternehmenssektoren.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll untersucht werden, ob das Instrument Target Costing eine Möglichkeit ist, die beschriebene Problematik anzuge­hen und besonders in den Bereichen der Verfahren und der Abläufe Ratio­nalisierungspotentiale aufzuzeigen.

In dem ersten Abschnitt wird die allgemeine Funktionsweise von Target Costing erläutert. Dieses beginnt mit der Definition und wird mit den Grundprinzipien ergänzt. Hierbei steht das Produkt im Vordergrund. Dabei werden die Zielkosten festgelegt und die Zielkostenspaltung dargestellt. Der Rationalisierungsbereich für das Produkt wird im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter behandelt. Im Punkt 1.3. wird allerdings deutlich, welche Lücken Target Costing bei der Umsetzung der Verfahrens- und Ablaufrationalisierung aufweist.

In dem zweiten Abschnitt wird untersucht, ob die aufgeführten Instrumente Target Costing bei der Umsetzung zur Zielkostenrealisierung unterstützen könnten.

Unter Punkt 2.1.2. wird hier schon auf die Prozeßkostenrechnung als Unterstüt­zungsinstrument zum Target Costing gesondert eingegangen, da hier bereits paral­lele Ansätze zu beiden Möglichkeiten der Rationalisierung vorhanden sind.

Als nächstes erfolgt eine Trennung der Verfahren- und Ablaufrationalisierung, da sich hier die Art der Instrumente und die der Vorgehensweise unterscheiden. Hier soll ferner untersucht werden, ob die dargestellten Instrumente die Methode des Target Costing unterstützen und sich gegenseitig ergänzen können. Eventuell auftretende Überschneidungen bei der Behandlung der einzelnen Punkte wären demzufolge erwünscht.

Bei der Verfahrensrationalisierung geht es um die Punkte der Kapitalbindung und dem integrativen Zulieferermanagement. Für die Ablaufrationalisierung werden das Gemeinkostenanalyseverfahren mit den Instrumenten der Gemeinkosten-Wertanalyse und dem Zero-Base-Budgeting sowie Ansichten des modernen Kostenstrukturmanagement mit den Instrumenten Simultaneous Engineering und Reeingeering dargestellt.

Im Schlußteil dieser Arbeit erfolgt eine Antwort auf die Frage, ob Target Costing in erster Linie ein Instrument ist, um Verfahren- und Abläufe zu rationalisieren und ob Target Costing nicht hierbei unterstützt werden sollte.

1. Grundlagen des Target Costing

1.1. Begriff des Target Costing

Target Costing ist ein Instrument des strategischen Kostenmanagement, d.h. es zielt nicht, wie die traditionelle Kostenrechnung, auf die Produktion ab, sondern auf die frühen Phasen im integrierten Produktlebenszyklus. Es setzt kostenplanerisch in der Entwicklungsphase eines Produktes ein und zielt damit auf eine Kostenbeeinflussung in einer Phase ab, in der die größten Effekte zu erzielen sind.[1]

Während sich die Kosten in der traditionellen Kostenrechnung bislang als Folge der Produktentwicklung ergaben und der Gewinn gegen Ende des Prozesses aufgeschlagen wurde, verlegt Target Costing die Produktko­stenkalkulation und den Gewinnzuschlag an den Anfang der Produktent-wicklung.[2] Anstelle des traditionellen Leitmotivs der Kostensteuerung aus dem Produktmanagement „Was wird ein Produkt kosten?“ tritt die Frage: “Was darf ein Produkt kosten?“.[3]

Primäres Ziel des Target Costing ist demnach die marktorientierte (nach Maßgabe des subjektiven Kundenwunsches) und kostengerechte Produkt­definition unter Berücksichtigung der potentiell am Markt erzielbaren Preise, Absatzmengen und der unternehmensinternen Gewinnplanung.[4] Hinter der Definition des Kundenwunsches versteht man Qualität als die Erfüllung aller von Kunden an ein Produkt und der damit einhergehenden Zusatzleistungen gestellten Anforderungen. Damit wird der konkreten Um­setzung der Kundenorientierung als weiterer Wettbewerbsvorteil Rech­nung getragen.[5]

Ein dem Target Costing-Konzept entsprechender Produktentwicklungs-prozeß läßt sich in die Phasen "Zielkostenfestlegung" und "Zielkosten-spaltung " aufteilen. Wie der dazu notwendige Prozeß umgesetzt werden soll, wird im folgenden kurz beschrieben. Ergänzend dazu wird das Bei­spiel im Anhang A parallel dargestellt.

1.2. Prozeß des Target Costing

1.2.1. Zielkostenfestlegung

Unter Berücksichtigung der Kundenanforderung als auch der Wettbe-werbssituation sowie unter Zugrundelegung einer Zielrendite, die aus der mittel- und langfristigen Gewinnplanung resultiert, muß nun die Unter-nehmensleitung die Zielkosten für das zu entwickelnde Produkt festlegen.[6] Soll das Produkt erfolgreich sein, muß es entsprechend den Marktanfor­derungen gestaltet sein.[7] Außerdem wird dieses Ziel nur erreicht, wenn bisherige Strukturen und Prozesse in Frage gestellt und falls erforderlich, neu gestaltet werden.[8]

Um die Zielkosten zu ermitteln, lassen sich fünf Vorgehensweisen unter­scheiden, wobei hier allerdings nur zwei kurz vorgestellt werden.[9] Die in der Praxis am häufigsten angewandte Vorgehensweise ist die Methode „Market into Company“, die der Kundenorientierung explizit Rechnung trägt. Die zweite Methode „Out of Competitor“ wird dem gegenüberge­stellt.

1.2.1.1. Market into Company

Bei der ersten Form handelt es sich um die Reinform des Target Costing. Ausgangspunkt ist hier der am Markt erzielbare Preis für ein geplantes Produkt, der durch fundierte Marktforschungsaktivitäten auf dem poten-tiellen Markt zu gewinnen ist. Von diesem „erlaubten Preis“ wird ein ange-strebter Gewinnteil (Target Profit), der vom Management bestimmt wird, subtrahiert, um zu den zulässigen Kosten (Allowable Costs) zu gelangen, die nicht überschritten werden dürfen, um den Markterfolg nicht zu gefähr­den.[10]

In der Praxis wird dieses Ziel unter den Kosten liegen, die gegenwärtig als realistisch anzusehen sind. Es erfolgt eine Kalkulation jeder Abteilung, die die ohne Innovationen anfallenden Standardkosten auf Basis derzeit ein­gesetzter Technologien und Verfahren feststellt.[11] Man spricht bei diesen Kosten von den sogenannten „Drifting Costs“ (prognostizierte Kosten).[12]

Schließlich wird die Differenz zwischen Drifting Costs und Allowable Costs, die tatsächlichen Target Costs oder auch Zielkosten genannt, näher analy­siert. Empfehlenswert ist die Unterteilung in beeinflußbare und nicht beein­flußbare Kosten, wobei die herkömmliche Kostenspaltung variable und fixe Kosten sinnvoll eingesetzt werden kann. Die Aufgabe besteht nun darin, die „Drifting Costs“ solange durch geeignete Maßnahmen der Kostenredu­zierung an die „allowable Costs“ anzugleichen, bis diese erreicht werden.[13]

Die Festlegung der Target Costs ist in Abhängigkeit der Strategie und Wettbewerbsintensität zu sehen. So wird es bei hartem Wettbewerb und bei Verfolgung einer Strategie der Kostenführerschaft sogar der Fall sein, daß sich Allowable Costs und Target Costs ähnlich sind.[14] Die Begriffe Target Costs und Zielkosten sind identisch und im Verlauf der weiteren Arbeit wird nur noch der Begriff Zielkosten verwendet.

1.2.1.2. Out of Competitor

Bei diesem Verfahren wird versucht, die Zielkosten aus den Kosten der Konkurrenz abzuleiten. Hierbei wird versucht, durch funktions- und prozeß-orientierte Kostenvergleiche mit Unternehmen, die für den untersuchten Bereich als führend angesehen werden, Kostensenkungspotentiale aufzu-decken. So kann es sinnvoll sein, seinen Logistikbereich mit dem eines Versandhandelsunternehmens zu vergleichen.[15]

Im Gegensatz zu Market into Company, bei der man sich bei der Zielerrei­chung nach der Subtraktionsmethode bedient, wird hier die Additionsme­thode angewandt. Diese arbeitet mit Vorgehensweisen des Kostenengi­neering und ermittelt Kosten des Unternehmens mit Hilfe von Kostengra­phen und –parametern.

Dieses Vorgehen birgt zum einen die Gefahr in sich, immer nur der Zweit-beste zu sein und garantiert zum anderen nicht die konsequente Ausrich-tung am Kundenwunsch, da dieser erst über Konkurrenzunternehmen in das eigene Unternehmen hereingetragen wird.[16] Demzufolge ist die Markt-orientierung hier nur noch mittelbar gegeben.[17]

Andererseits eignet sich dieses Verfahren zur Bestimmung von Gesamt-produktzielkosten dann, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem be­sten Konkurrenzunternehmen aufzuholen.[18] Das bedeutet, das bei An-wendung dieses Verfahrens die Marktanalyse entfällt und demzufolge Ko­sten eingespart werden können.

1.2.2. Zielkostenspaltung

Für die marktgerechte Gestaltung eines Produktes ist es notwendig, die durch das Marketing ermittelten Kundenanforderungen in Produktfunktio­nen und -komponenten zu übersetzen und diesen anteilig die Preisvor-stellungen des Kunden für das Gesamtprodukt zuzuordnen. Es werden da­her in der aktuellen Literatur zwei Modelle zur Zielkostenspaltung unter-schieden: die Funktionsmethode und die Komponentenmethode.[19]

1.2.2.1 Funktionsmethode

Die Funktionsmethode wird in der Regel für komplexe und hoch innovative Produkte angewandt, da im Entwicklungsstadium eines Erzeugnisses nur sehr unpräzise Vorstellungen über die Produktkomponenten existieren. Dieses Verfahren zeichnet sich deshalb aus, da die Zielkosten in der Rela­tion auf die Funktionsbereiche verteilt werden, die sich aus ihrem Anteil am Kundennutzen des Produktes ergibt. Hierdurch wird vor allem die frühzei­tige Marktorientierung der Konstrukteure an den Kundenbedürfnissen si­chergestellt. Die Funktionen werden dann durch Gewichtung auf Kompo­nenten heruntergebrochen.[20]

In dem Beispiel im Anhang A werden die Funktionen des Weckers von den Kunden entsprechend ihrer Bedeutung mit einer Gewichtung von 0-10 be-wertet. Danach wird die Gewichtung in prozentuale Anteile umgerechnet. Somit werden die Funktionen ermittelt, auf die der Kunde beim Kauf große Bedeutung schenkt. Als nächstes werden die Produktkomponenten ermit­telt, die zur Realisierung der vom Kunden gewünschten Funktionen beitra­gen. In dem Beispiel im Anhang A wird deutlich, daß das Gehäuse mit ei­nem Anteil von 26% aus Kundensicht die wichtigste Komponente ist.

Der Zielkostenindex ist das Verhältnis zwischen Komponentengewichtung und dem Kostenanteil. Dieser Index weist darauf hin, ob die einzelnen Komponenten aus Kundensicht zu teuer oder ob der Kunde auf die damit verbundenen Funktionen mehr Wert legt. Möglich ist nun, daß festgestellt werden kann, das bei einigen Funktionen der Kunde nicht die Bedeutung zukommen läßt, die den Kosten für diese Komponente entspricht. Hier können somit über Anstöße für andere Verfahren nachgedacht werden.

1.2.2.2. Komponentenmethode

Die Komponentenmethode wird in der Regel bei geringem Innovationsgrad des Produkts und vorhandener Information zu Kostenwerten eines Ver­gleichsprodukts angewandt.[21] Diese Methode wird dann angewandt, wenn in der Konstruktionsphase bereits konkrete Anhaltspunkte über die Tei­lestruktur eines Produktes, z.B. aus den Vorgängermodellen, vorhanden, so können die Zielkosten zwar direkt, jedoch ohne Bezug zum Kunden­nutzen, auf die Komponenten, Baugruppen und Teile heruntergebrochen werden.[22]

Erst die Kombination der genannten Verfahren zur Funktions- und Kom-ponentenmethode vereint die Stärken beider Ansätze und vollzieht sich, ausgehend von den Marktvorgaben, über die Ebenen der Produktfunktio­nen, Produktkomponenten und Produktteile.[23]

1.3. Problematik von Target Costing

Target Costing beeinflußt unmittelbar nur die Produktkosten. Anders ausgedrückt: die Auswirkun­gen unterschiedlicher Produktstrukturen, Fertigungstiefen, logistischer Ab­läufe oder die Art der Vertriebsauftragsabwicklung auf die Gemeinkosten­ressourcen werden ignoriert. Bei entsprechend hohem Gemeinkostenanteil sind bei dieser Vorgehensweise Fehlentscheidungen unausweichlich.[24]

Außerdem besteht die Gefahr, daß die im Target Costing ermittelten Ergebnisse nicht ernst genommen wer­den, wenn die aufwendigen Systeme des Rechnungswesens bei der Her­stellkostenermittlung zu anderen Ergebnissen kommen.

Man stelle sich vor, gemeinkostensenkende Aktivitäten wie die Erhöhung der Gleichteile­zahl, die Reduzierung der Fertigungstiefe o.ä. wirke sich im Target Costing durch prozeßorientierte Kalkulation kostensenkend aus, während die im Rechnungswesen ermittelten Herstellkosten ohne prozeßorientierten An­satz unveränderte Kostenhöhe zeigen.[25]

Oder anders, wenn z. B. die Differenz zwischen Komponentengewichtung und Kostenanteil gering ist, kann es sein, daß eventuell vorhan­dene Kostensenkungspotentiale über­sehen werden. In dem be­schriebenen Beispiel im Anhang A war die Differenz bei der Beleuchtung sehr klein.[26]

Hier zeigt Target Costing keinen Handlungsbedarf auf. Es ist aber nicht ausge­schlossen, daß gerade hier, eventuell durch eine neue Technologie, eine deutliche Kostensenkung möglich wäre.[27]

Bei tätigkeits- oder besser pro­zeßintensiven Bereichen gilt die Aufmerksamkeit dann vor allem den Pro­zeßkosten.

An diesen Punkten wird deutlich, daß Target Costing nicht isoliert betrachtet werden darf. Strukturschwächen, die aus der Organisation und Verwaltung des Unternehmens resultieren, können lediglich aufgezeigt, aber nicht behoben werden. Für weitere Restrukturierungsprozesse sind demzufolge ergänzende Instrumente heranzuziehen.[28]

In der deutschen Literatur sind die folgenden Instrumente am häufigsten erwähnt. Aus diesem Grunde soll nun untersucht werden, ob diese Instrumente tatsächlich Target Costing unterstützen, um Verfahrens- und Ablaufrationalisierungen durchzuführen.

2. Zielkostenrealisierung durch Umsetzung der Verfahrens- und Ablaufrationalisierung

Die ganzheitliche Sichtweise äußert sich in einer durchgängi­gen Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklusses.[29] Was derzeit vorhanden ist, sind einzelne, meist isoliert angewendete Instrumente. Zu prüfen ist hier, ob es nicht sinnvoll ist eine Kombination zusammen mit anderen geeigneten Instrumenten zu nutzen.[30] Ziel ist hier zum einen die laufende Fertigungsoptimierung und –anpassung an Markterfordernisse und zum anderen die Kostenreduzierung zum Ausgleich nicht erreichter Produktkostenvorgaben in der Entwicklungs­phase.[31]

Aus diesem Grunde wird die Gesamtheit der zur Verbesserung der Kosten-struktur zur Verfügung stehenden Maßnahmen unter dem Begriff Rationa-lisierung zusammengefaßt.

In der deutschen Literatur sind die folgenden Instrumente am häufigsten erwähnt. Aus diesem Grunde soll dargestellt werden, ob diese Instrumente tatsächlich Target Costing unterstützen, um Verfahren- und Ablaufrationalisierungen durchzuführen.

2.1. Parallelen beider Methoden

Bei der Untersuchung der Instrumente wird die Prozeßkostenrechnung hier gesondert behandelt, weil sie jeweils in den Bereichen der Verfahren und der Abläufe eingesetzt werden kann. Dennoch lassen sich Wiederholungen nicht ausschließen. Dies gilt insbesondere bei den übrigen Instrumenten, die hier weiter betrachtet werden. Phasenweise kann festgestellt werden, daß sich die Instrumente in einigen Bereichen überschneiden. Dies ist vom Autor auch so gewollt.

2.1.1. Begriff der Rationalisierung

Unter Rationalisierung werden alle Maßnahmen verstanden, die durch Ver-änderungen in Art und Weise der betrieblichen Leistungserstellung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit beitragen. Das bedeutet, daß die Durchführung von Rationalisierungen eine ständige Aufgabe der Unterneh-mensführung ist, da durch derartige Maßnahmen die Kostenstruktur und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens konstant gehalten bzw. verbessert werden können.[32]

2.1.2. Prozeßkostenrechnung als Instrument zur Aufdeckung von Rationalisierungspotential

2.1.2.1. Grundlagen

Entsprechend der Ausrichtung von Target Costing, insbesondere auf die frühen Phasen der Produktentwicklung, ermöglicht die Prozeßkostenrech-nung die Einbeziehung der Gemeinkostenbereiche in die Zielkostenpla-nung und –spaltung.[33] Diese sind in Form produktnaher Gemeinkosten auf der Basis von Gesamtprozeßkostensätzen, die sowohl leistungsmengeninduzierte als auch leistungsmengenneutrale Prozeßkosten beinhalten, so umfangreich wie möglich ebenfalls in die Produktstandardkosten und damit auch in die Zielkosten einzubeziehen.[34]

Dies hat den Vorteil, daß sie z.B. in Form einer Verbesserung der Prozeßtechnologie bzw. Reduktion der Produktkomplexität direkt beeinflußbar sind und ohne ihre Berücksichtigung die Gefahr besteht, daß der Prozeß der Zielkostenrealisierung an Aussagekraft verliert. Die produktfernen Gemeinkosten sollten nur dann erzeugnisspezifisch berücksichtigt werden, wenn es sich um leistungsmengeninduzierte Prozeßkosten handelt. Leistungsmengenneutrale Prozeßkosten müssen hingegen grundsätzlich dann ihre Deckung im Block über den Gewinnanteil finden, wenn sie sich einer Beeinflussung durch die Führungsinstanzen entziehen.[35]

Aufgrund der Kostenstellenübergreifenden Verkettung von Aktivitäten zu Hauptprozessen besteht ferner die Möglichkeit, festzustellen, wo sich Ra­tionalisierungspotentiale befinden.[36] Mit Hilfe dieser Informationen sind die gemeinkostentreibenden Bezugsgrößen und die von ihnen ausgelösten leistungsmengeninduzierten Gemeinkosten leicht zu ermitteln. Folglich können aus organisatorischen Schwächen und unwirtschaftlichen Prozes-sen resultierende überhöhte Gemeinkosten sichtbar gemacht werden, die Ansatzpunkte für mittel- und langfristig wirkende Kostenreduktionsmaß-nahmen bieten.[37]

Desweiteren kann auf eine verringerte Varianten- und Teilevielfalt hinge-wirkt werden, um die direkten Fertigungskosten und auch die Fertigungs-gemeinkosten zu senken, da eine minimierte Varianten- und Teilevielfalt eine Verringerung des Steuerungsaufwandes impliziert.[38] Die Zielkosten können nunmehr auf niedriger Basis angesetzt werden, um wiederum Akti-vitäten zur Produktions- und Prozeßoptimierung auszulösen.

2.1.2.2. Beispiel

Die folgende Tabelle zeigt die Gegenüberstellung der Kosten von zwei Branchenunternehmen für den Hauptprozeß „Montageauftrag abwickeln“, der sich aus verschiedenen Teilaktivitäten zusammensetzt. Das Unterneh-men B stellt den in der Branche am kostengünstigsten arbeiten­den Betrieb dar.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: prozeßkostenbezogener Branchenvergleich[40]

Die Ursachenanalyse der Abweichung von –8 DM bezüglich der Teilaktivi-tät „Material disponieren“ führt zu dem Ergebnis, daß Unternehmen B ein hochmodernes, automatisches, zentral gelegenes Hochregallager besitzt, während im Unternehmen A zunächst die Optimierung der bestehenden La­ger- und Logisitikprozesse ins Auge gefaßt werden. Aus langfristiger Sicht wird wohl nur der Bau eines zentralen Hochregallagers zu einer Überwin­dung der Differenz von –8 DM führen, um den Wettbewerbsvorteil des Branchenführers auszugleichen.

Neben dieser zwischenbetrieblichen Analyse besteht ferner die Möglich-keit, Anhaltspunkte für Gemeinkostensenkungsmaßnahmen aus dem Kos-tenstellen- oder (haupt-)prozeßbezogenen Soll-Ist-Vergleich zu erhalten. Durch die Gegenüberstellung von Plan-Prozeßkosten und Soll-Prozeßko­sten können Informationen über Auslastung der indirekten Leistungsbe-reiche und mithin Hinweise auf Kapazitätsverringerungen ermittelt wer­den, wenn bei rückläufigen Prozeßmengen die Abweichungen auf Kosten­rema­nenzen (z.B. aufgrund vertraglicher Bindungen bestehende hohe Per­so­nalkostenanteile) zurückzuführen sind. In diesem Falle zeigt die ermit­telte Abweichung die Leerkosten der nicht genutzten Kapazitäten an.[41]

2.1.2.3. Verknüpfung mit Target Costing

Hinsichtlich der Ausrichtung des Target Costing kommt desweiteren im Rahmen eines marktorientierten Prozeßmanagement insbesondere der Analyse der kundenspezifischen Kosten eine herausragende Bedeutung zu. So hängt die Kunden-Profitabilität davon ab, ob und in welchem Aus­maß die vom Markt erlaubten Kosten die von der Prozeßkostenrechnung gelieferten kundenspezifischen Kosten eines Produktes abdecken. Liegt eine Unterdeckung vor, dann müssen Kostensenkungsmaßnahmen ein­setzen, die sich u.a. darauf beziehen, solche Prozesse auf ein Minimum zu reduzieren, die dem Kunden keinen Nutzen verschaffen, wie z.B. aufwen­dige Reparaturarbeiten, die durch einen geringen Mehraufwand an Quali­tätssicherungsarbeiten zu vermeiden sind.[42]

Eine derartige Vorgehensweise setzt mithin voraus, daß die Prozeßkosten­rechnung diejenigen Aktivitäten und Kosten isoliert sichtbar machen kann, die keinen Kundennutzen erzeugen. Sofern das Unternehmen die Strate­gie betreibt, über die Schaffung spezifischer kundenbezogener Nut­zungs­präferenzen für bestimmte Produktmerkmale Wettbewerbsvorteile zu er­zielen, bedarf es der Kenntnis der hierdurch ausgelösten kundennut­zenori­entierten Vorgänge und Kosten. Diese Kenntnisse sind nötig, um zu überprüfen, ob diese zusätz­lichen Kosten nicht zu einer Überschreitung der vom Markt erlaubten Ko­sten füh­ren und gegebenfalls erneute Rationalisierungsmaßnahmen ein­geleitet werden müssen.[43]

[...]


[1] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing – ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement, In: Controlling 3 (1991) 4, S. 199

[2] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement. In: Controlling 4 (1992) 3, S. 150

[3] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing – ein japanischer Ansatz ..., a.a.O. , S. 199

[4] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement, a.a.O. S. 150

[5] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement. a.a.O. S. 150

[6] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing für industrielle Dienstleistungen, 1995, S. 121

[7] Vgl. Horvath, Peter, Controlling, 5. Auflage, München 1994, S. 477f.

[8] Vgl. Jakob, Frank, Target Costing im Anlagenbau, In: Horvath (Hrsg.) Target Costing, 1993,

S. 163

[9] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing – ein japanischer Ansatz ..., a.a.O., S. 199

[10] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: Target Costing: Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, 1995, S.42

[11] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing, ein japanischer Ansatz..., a.a.O., S. 200f.

[12] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S.42

[13] Vgl. Müller, Armin, Grundzüge eines ganzheitlichen Controllings, 1996, S. 250

[14] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement, a.a.O., S. 150

[15] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing, In: FB/IE 41 (1992) 3, S. 119

[16] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing, a.a.O., S. 119

[17] Vgl. Horvath, P./Seidenschwarz, W.; Zielkostenmanagement, a.a.O., S. 151

[18] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing und des Kostenmanagement, In: Horvath, Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, 1995, S. 239

[19] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244

[20] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244

[21] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244

[22] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244

[23] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244

[24] Vgl. Mayer, Reinhold, Target Costing und Prozeßkostenrechnung, in: Horvath (Hrsg.) Target Costing, 1994, S. 87

[25] Vgl. Mayer, Reinhold, a.a.O., S. 92

[26] Vgl. Villing, siehe Anhang A, Internet unter www.secotec.de/villing

[27] Vgl. Villing, a.a.O.

[28] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S.127

[29] Vgl. Müller, Armin, a.a.O., S. 252

[30] Vgl. Müller, Armin, a.a.O., S. 252

[31] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing, a.a.O., S. 123

[32] Vgl. Hans, L., Warschburger,G.; Controlling, 1995, S. 153

[33] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G.: a.a.O., S. 130

[34] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing mit Hilfe der Prozeßkostenrechnung, In: Horvath, Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, 1993, S. 242

[35] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ...a.a.O., S. 243

[36] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S. 198

[37] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ...a.a.O., S. 243

[38] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S. 198

[39] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226

[40] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226

[41] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226

[42] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226

[43] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Target Costing als Instrument zur Verfahrens- und Ablaufrationalisierung
Note
2
Autor
Jahr
1998
Seiten
54
Katalognummer
V85302
ISBN (eBook)
9783640166282
ISBN (Buch)
9783640176694
Dateigröße
656 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Target, Costing, Instrument, Verfahrens-, Ablaufrationalisierung
Arbeit zitieren
Uwe Suntrup (Autor), 1998, Target Costing als Instrument zur Verfahrens- und Ablaufrationalisierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85302

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