Extrait
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1. Grundlagen des Target Costing
1.1. Begriff des Target Costing
1.2. Prozeß des Target Costing
1.2.1. Zielkostenfestlegung
1.2.1.1. Market into Company
1.2.1.2. Out of Competitor
1.2.2. Zielkostenspaltung
1.2.2.1 Funktionsmethode
1.2.2.2. Komponentenmethode
1.3. Problematik von Target Costing
2. Zielkostenrealisierung durch Umsetzung der Verfahrens- und Ablaufrationalisierung
2.1. Parallelen beider Methoden
2.1.1. Begriff der Rationalisierung
2.1.2. Prozeßkostenrechnung als Instrument zur Aufdeckung von Rationalisierungspotential
2.1.2.1. Grundlagen
2.1.2.2. Beispiel
2.1.2.3. Verknüpfung mit Target Costing
2.2. Verfahrensrationalisierung
2.2.1. Definition
2.2.2. Kapitalbindung
2.2.2.1. Rationalisierung mit Kapitalbindung
2.2.2.2. Rationalisierung ohne Kapitalbindung
2.2.2.3. Darstellung einer Rationalisierungsmaßnahme
2.2.3. Zulieferermanagement
2.2.3.1. Fertigungstiefenabbau im Automobilbereich
2.2.3.2. Situation bei der Firma ANALYT AG
2.2.3.2. Kritik/mögliche Folgen
2.3. Ablaufrationalisierung
2.3.1. Definition
2.3.2. Gemeinkostenanalyseverfahren
2.3.2.1. Gemeinkosten-Wertanalyse
2.3.2.2. Zero-Base-Budgeting
2.3.2.3. Vergleich GWA - ZBB
2.3.3. Modernes Kostenstrukturmanagement
2.3.3.1. Simultaneous Engineering
2.3.3.2. Reengineering
3. Zusammenfassung/ kritische Würdigung
Anhang – Verzeichnis
Anhang A:
Anhang B:
Anhang C:
Anhang D:
Anhang E:
Literaturhinweise:
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Prozeßkostenbezogener Branchenvergleich
Abb. 2: Beispiel zur Rationalisierungsinvestition
Abb. 3: Arbeitsschritte der Gemeinwertkostenanalyse
Abb. 4: Ablaufschema zum Zero-Base-Budgeting
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
Wettbewerber aus dem asiatischen Raum haben sich Wettbewerbsvorteile verschafft, indem sie ihre meist elektronischen Produkte mit guter Qualität und gleichzeitig noch preisgünstig anbieten zu können. Diese Situation stellt die deutschen Anbieter vor ungeahnte Herausforderungen.
Um dem sich verschärfenden Wettbewerb standhalten und sich den rasch verändernden Marktanforderungen anpassen zu können, müssen deutsche Unternehmen ihre bisherige Produktpolitik neu überdenken und andere Wege einschlagen.
Der Anpassungsbedarf betrifft dabei sowohl die Gestaltung der Produkte, d.h. ihrer Funktionen und Eigenschaften, als auch gleichzeitige Preisreduk-tionen. Dieser Wettbewerbs- und der daraus resultierende Kostendruck er-zwingt eine Optimierung bisheriger Vorgehensweisen im Bereich der Verfahren und Abläufe in vielen Unternehmenssektoren.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll untersucht werden, ob das Instrument Target Costing eine Möglichkeit ist, die beschriebene Problematik anzugehen und besonders in den Bereichen der Verfahren und der Abläufe Rationalisierungspotentiale aufzuzeigen.
In dem ersten Abschnitt wird die allgemeine Funktionsweise von Target Costing erläutert. Dieses beginnt mit der Definition und wird mit den Grundprinzipien ergänzt. Hierbei steht das Produkt im Vordergrund. Dabei werden die Zielkosten festgelegt und die Zielkostenspaltung dargestellt. Der Rationalisierungsbereich für das Produkt wird im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter behandelt. Im Punkt 1.3. wird allerdings deutlich, welche Lücken Target Costing bei der Umsetzung der Verfahrens- und Ablaufrationalisierung aufweist.
In dem zweiten Abschnitt wird untersucht, ob die aufgeführten Instrumente Target Costing bei der Umsetzung zur Zielkostenrealisierung unterstützen könnten.
Unter Punkt 2.1.2. wird hier schon auf die Prozeßkostenrechnung als Unterstützungsinstrument zum Target Costing gesondert eingegangen, da hier bereits parallele Ansätze zu beiden Möglichkeiten der Rationalisierung vorhanden sind.
Als nächstes erfolgt eine Trennung der Verfahren- und Ablaufrationalisierung, da sich hier die Art der Instrumente und die der Vorgehensweise unterscheiden. Hier soll ferner untersucht werden, ob die dargestellten Instrumente die Methode des Target Costing unterstützen und sich gegenseitig ergänzen können. Eventuell auftretende Überschneidungen bei der Behandlung der einzelnen Punkte wären demzufolge erwünscht.
Bei der Verfahrensrationalisierung geht es um die Punkte der Kapitalbindung und dem integrativen Zulieferermanagement. Für die Ablaufrationalisierung werden das Gemeinkostenanalyseverfahren mit den Instrumenten der Gemeinkosten-Wertanalyse und dem Zero-Base-Budgeting sowie Ansichten des modernen Kostenstrukturmanagement mit den Instrumenten Simultaneous Engineering und Reeingeering dargestellt.
Im Schlußteil dieser Arbeit erfolgt eine Antwort auf die Frage, ob Target Costing in erster Linie ein Instrument ist, um Verfahren- und Abläufe zu rationalisieren und ob Target Costing nicht hierbei unterstützt werden sollte.
1. Grundlagen des Target Costing
1.1. Begriff des Target Costing
Target Costing ist ein Instrument des strategischen Kostenmanagement, d.h. es zielt nicht, wie die traditionelle Kostenrechnung, auf die Produktion ab, sondern auf die frühen Phasen im integrierten Produktlebenszyklus. Es setzt kostenplanerisch in der Entwicklungsphase eines Produktes ein und zielt damit auf eine Kostenbeeinflussung in einer Phase ab, in der die größten Effekte zu erzielen sind.[1]
Während sich die Kosten in der traditionellen Kostenrechnung bislang als Folge der Produktentwicklung ergaben und der Gewinn gegen Ende des Prozesses aufgeschlagen wurde, verlegt Target Costing die Produktkostenkalkulation und den Gewinnzuschlag an den Anfang der Produktent-wicklung.[2] Anstelle des traditionellen Leitmotivs der Kostensteuerung aus dem Produktmanagement „Was wird ein Produkt kosten?“ tritt die Frage: “Was darf ein Produkt kosten?“.[3]
Primäres Ziel des Target Costing ist demnach die marktorientierte (nach Maßgabe des subjektiven Kundenwunsches) und kostengerechte Produktdefinition unter Berücksichtigung der potentiell am Markt erzielbaren Preise, Absatzmengen und der unternehmensinternen Gewinnplanung.[4] Hinter der Definition des Kundenwunsches versteht man Qualität als die Erfüllung aller von Kunden an ein Produkt und der damit einhergehenden Zusatzleistungen gestellten Anforderungen. Damit wird der konkreten Umsetzung der Kundenorientierung als weiterer Wettbewerbsvorteil Rechnung getragen.[5]
Ein dem Target Costing-Konzept entsprechender Produktentwicklungs-prozeß läßt sich in die Phasen "Zielkostenfestlegung" und "Zielkosten-spaltung " aufteilen. Wie der dazu notwendige Prozeß umgesetzt werden soll, wird im folgenden kurz beschrieben. Ergänzend dazu wird das Beispiel im Anhang A parallel dargestellt.
1.2. Prozeß des Target Costing
1.2.1. Zielkostenfestlegung
Unter Berücksichtigung der Kundenanforderung als auch der Wettbe-werbssituation sowie unter Zugrundelegung einer Zielrendite, die aus der mittel- und langfristigen Gewinnplanung resultiert, muß nun die Unter-nehmensleitung die Zielkosten für das zu entwickelnde Produkt festlegen.[6] Soll das Produkt erfolgreich sein, muß es entsprechend den Marktanforderungen gestaltet sein.[7] Außerdem wird dieses Ziel nur erreicht, wenn bisherige Strukturen und Prozesse in Frage gestellt und falls erforderlich, neu gestaltet werden.[8]
Um die Zielkosten zu ermitteln, lassen sich fünf Vorgehensweisen unterscheiden, wobei hier allerdings nur zwei kurz vorgestellt werden.[9] Die in der Praxis am häufigsten angewandte Vorgehensweise ist die Methode „Market into Company“, die der Kundenorientierung explizit Rechnung trägt. Die zweite Methode „Out of Competitor“ wird dem gegenübergestellt.
1.2.1.1. Market into Company
Bei der ersten Form handelt es sich um die Reinform des Target Costing. Ausgangspunkt ist hier der am Markt erzielbare Preis für ein geplantes Produkt, der durch fundierte Marktforschungsaktivitäten auf dem poten-tiellen Markt zu gewinnen ist. Von diesem „erlaubten Preis“ wird ein ange-strebter Gewinnteil (Target Profit), der vom Management bestimmt wird, subtrahiert, um zu den zulässigen Kosten (Allowable Costs) zu gelangen, die nicht überschritten werden dürfen, um den Markterfolg nicht zu gefährden.[10]
In der Praxis wird dieses Ziel unter den Kosten liegen, die gegenwärtig als realistisch anzusehen sind. Es erfolgt eine Kalkulation jeder Abteilung, die die ohne Innovationen anfallenden Standardkosten auf Basis derzeit eingesetzter Technologien und Verfahren feststellt.[11] Man spricht bei diesen Kosten von den sogenannten „Drifting Costs“ (prognostizierte Kosten).[12]
Schließlich wird die Differenz zwischen Drifting Costs und Allowable Costs, die tatsächlichen Target Costs oder auch Zielkosten genannt, näher analysiert. Empfehlenswert ist die Unterteilung in beeinflußbare und nicht beeinflußbare Kosten, wobei die herkömmliche Kostenspaltung variable und fixe Kosten sinnvoll eingesetzt werden kann. Die Aufgabe besteht nun darin, die „Drifting Costs“ solange durch geeignete Maßnahmen der Kostenreduzierung an die „allowable Costs“ anzugleichen, bis diese erreicht werden.[13]
Die Festlegung der Target Costs ist in Abhängigkeit der Strategie und Wettbewerbsintensität zu sehen. So wird es bei hartem Wettbewerb und bei Verfolgung einer Strategie der Kostenführerschaft sogar der Fall sein, daß sich Allowable Costs und Target Costs ähnlich sind.[14] Die Begriffe Target Costs und Zielkosten sind identisch und im Verlauf der weiteren Arbeit wird nur noch der Begriff Zielkosten verwendet.
1.2.1.2. Out of Competitor
Bei diesem Verfahren wird versucht, die Zielkosten aus den Kosten der Konkurrenz abzuleiten. Hierbei wird versucht, durch funktions- und prozeß-orientierte Kostenvergleiche mit Unternehmen, die für den untersuchten Bereich als führend angesehen werden, Kostensenkungspotentiale aufzu-decken. So kann es sinnvoll sein, seinen Logistikbereich mit dem eines Versandhandelsunternehmens zu vergleichen.[15]
Im Gegensatz zu Market into Company, bei der man sich bei der Zielerreichung nach der Subtraktionsmethode bedient, wird hier die Additionsmethode angewandt. Diese arbeitet mit Vorgehensweisen des Kostenengineering und ermittelt Kosten des Unternehmens mit Hilfe von Kostengraphen und –parametern.
Dieses Vorgehen birgt zum einen die Gefahr in sich, immer nur der Zweit-beste zu sein und garantiert zum anderen nicht die konsequente Ausrich-tung am Kundenwunsch, da dieser erst über Konkurrenzunternehmen in das eigene Unternehmen hereingetragen wird.[16] Demzufolge ist die Markt-orientierung hier nur noch mittelbar gegeben.[17]
Andererseits eignet sich dieses Verfahren zur Bestimmung von Gesamt-produktzielkosten dann, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem besten Konkurrenzunternehmen aufzuholen.[18] Das bedeutet, das bei An-wendung dieses Verfahrens die Marktanalyse entfällt und demzufolge Kosten eingespart werden können.
1.2.2. Zielkostenspaltung
Für die marktgerechte Gestaltung eines Produktes ist es notwendig, die durch das Marketing ermittelten Kundenanforderungen in Produktfunktionen und -komponenten zu übersetzen und diesen anteilig die Preisvor-stellungen des Kunden für das Gesamtprodukt zuzuordnen. Es werden daher in der aktuellen Literatur zwei Modelle zur Zielkostenspaltung unter-schieden: die Funktionsmethode und die Komponentenmethode.[19]
1.2.2.1 Funktionsmethode
Die Funktionsmethode wird in der Regel für komplexe und hoch innovative Produkte angewandt, da im Entwicklungsstadium eines Erzeugnisses nur sehr unpräzise Vorstellungen über die Produktkomponenten existieren. Dieses Verfahren zeichnet sich deshalb aus, da die Zielkosten in der Relation auf die Funktionsbereiche verteilt werden, die sich aus ihrem Anteil am Kundennutzen des Produktes ergibt. Hierdurch wird vor allem die frühzeitige Marktorientierung der Konstrukteure an den Kundenbedürfnissen sichergestellt. Die Funktionen werden dann durch Gewichtung auf Komponenten heruntergebrochen.[20]
In dem Beispiel im Anhang A werden die Funktionen des Weckers von den Kunden entsprechend ihrer Bedeutung mit einer Gewichtung von 0-10 be-wertet. Danach wird die Gewichtung in prozentuale Anteile umgerechnet. Somit werden die Funktionen ermittelt, auf die der Kunde beim Kauf große Bedeutung schenkt. Als nächstes werden die Produktkomponenten ermittelt, die zur Realisierung der vom Kunden gewünschten Funktionen beitragen. In dem Beispiel im Anhang A wird deutlich, daß das Gehäuse mit einem Anteil von 26% aus Kundensicht die wichtigste Komponente ist.
Der Zielkostenindex ist das Verhältnis zwischen Komponentengewichtung und dem Kostenanteil. Dieser Index weist darauf hin, ob die einzelnen Komponenten aus Kundensicht zu teuer oder ob der Kunde auf die damit verbundenen Funktionen mehr Wert legt. Möglich ist nun, daß festgestellt werden kann, das bei einigen Funktionen der Kunde nicht die Bedeutung zukommen läßt, die den Kosten für diese Komponente entspricht. Hier können somit über Anstöße für andere Verfahren nachgedacht werden.
1.2.2.2. Komponentenmethode
Die Komponentenmethode wird in der Regel bei geringem Innovationsgrad des Produkts und vorhandener Information zu Kostenwerten eines Vergleichsprodukts angewandt.[21] Diese Methode wird dann angewandt, wenn in der Konstruktionsphase bereits konkrete Anhaltspunkte über die Teilestruktur eines Produktes, z.B. aus den Vorgängermodellen, vorhanden, so können die Zielkosten zwar direkt, jedoch ohne Bezug zum Kundennutzen, auf die Komponenten, Baugruppen und Teile heruntergebrochen werden.[22]
Erst die Kombination der genannten Verfahren zur Funktions- und Kom-ponentenmethode vereint die Stärken beider Ansätze und vollzieht sich, ausgehend von den Marktvorgaben, über die Ebenen der Produktfunktionen, Produktkomponenten und Produktteile.[23]
1.3. Problematik von Target Costing
Target Costing beeinflußt unmittelbar nur die Produktkosten. Anders ausgedrückt: die Auswirkungen unterschiedlicher Produktstrukturen, Fertigungstiefen, logistischer Abläufe oder die Art der Vertriebsauftragsabwicklung auf die Gemeinkostenressourcen werden ignoriert. Bei entsprechend hohem Gemeinkostenanteil sind bei dieser Vorgehensweise Fehlentscheidungen unausweichlich.[24]
Außerdem besteht die Gefahr, daß die im Target Costing ermittelten Ergebnisse nicht ernst genommen werden, wenn die aufwendigen Systeme des Rechnungswesens bei der Herstellkostenermittlung zu anderen Ergebnissen kommen.
Man stelle sich vor, gemeinkostensenkende Aktivitäten wie die Erhöhung der Gleichteilezahl, die Reduzierung der Fertigungstiefe o.ä. wirke sich im Target Costing durch prozeßorientierte Kalkulation kostensenkend aus, während die im Rechnungswesen ermittelten Herstellkosten ohne prozeßorientierten Ansatz unveränderte Kostenhöhe zeigen.[25]
Oder anders, wenn z. B. die Differenz zwischen Komponentengewichtung und Kostenanteil gering ist, kann es sein, daß eventuell vorhandene Kostensenkungspotentiale übersehen werden. In dem beschriebenen Beispiel im Anhang A war die Differenz bei der Beleuchtung sehr klein.[26]
Hier zeigt Target Costing keinen Handlungsbedarf auf. Es ist aber nicht ausgeschlossen, daß gerade hier, eventuell durch eine neue Technologie, eine deutliche Kostensenkung möglich wäre.[27]
Bei tätigkeits- oder besser prozeßintensiven Bereichen gilt die Aufmerksamkeit dann vor allem den Prozeßkosten.
An diesen Punkten wird deutlich, daß Target Costing nicht isoliert betrachtet werden darf. Strukturschwächen, die aus der Organisation und Verwaltung des Unternehmens resultieren, können lediglich aufgezeigt, aber nicht behoben werden. Für weitere Restrukturierungsprozesse sind demzufolge ergänzende Instrumente heranzuziehen.[28]
In der deutschen Literatur sind die folgenden Instrumente am häufigsten erwähnt. Aus diesem Grunde soll nun untersucht werden, ob diese Instrumente tatsächlich Target Costing unterstützen, um Verfahrens- und Ablaufrationalisierungen durchzuführen.
2. Zielkostenrealisierung durch Umsetzung der Verfahrens- und Ablaufrationalisierung
Die ganzheitliche Sichtweise äußert sich in einer durchgängigen Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklusses.[29] Was derzeit vorhanden ist, sind einzelne, meist isoliert angewendete Instrumente. Zu prüfen ist hier, ob es nicht sinnvoll ist eine Kombination zusammen mit anderen geeigneten Instrumenten zu nutzen.[30] Ziel ist hier zum einen die laufende Fertigungsoptimierung und –anpassung an Markterfordernisse und zum anderen die Kostenreduzierung zum Ausgleich nicht erreichter Produktkostenvorgaben in der Entwicklungsphase.[31]
Aus diesem Grunde wird die Gesamtheit der zur Verbesserung der Kosten-struktur zur Verfügung stehenden Maßnahmen unter dem Begriff Rationa-lisierung zusammengefaßt.
In der deutschen Literatur sind die folgenden Instrumente am häufigsten erwähnt. Aus diesem Grunde soll dargestellt werden, ob diese Instrumente tatsächlich Target Costing unterstützen, um Verfahren- und Ablaufrationalisierungen durchzuführen.
2.1. Parallelen beider Methoden
Bei der Untersuchung der Instrumente wird die Prozeßkostenrechnung hier gesondert behandelt, weil sie jeweils in den Bereichen der Verfahren und der Abläufe eingesetzt werden kann. Dennoch lassen sich Wiederholungen nicht ausschließen. Dies gilt insbesondere bei den übrigen Instrumenten, die hier weiter betrachtet werden. Phasenweise kann festgestellt werden, daß sich die Instrumente in einigen Bereichen überschneiden. Dies ist vom Autor auch so gewollt.
2.1.1. Begriff der Rationalisierung
Unter Rationalisierung werden alle Maßnahmen verstanden, die durch Ver-änderungen in Art und Weise der betrieblichen Leistungserstellung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit beitragen. Das bedeutet, daß die Durchführung von Rationalisierungen eine ständige Aufgabe der Unterneh-mensführung ist, da durch derartige Maßnahmen die Kostenstruktur und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens konstant gehalten bzw. verbessert werden können.[32]
2.1.2. Prozeßkostenrechnung als Instrument zur Aufdeckung von Rationalisierungspotential
2.1.2.1. Grundlagen
Entsprechend der Ausrichtung von Target Costing, insbesondere auf die frühen Phasen der Produktentwicklung, ermöglicht die Prozeßkostenrech-nung die Einbeziehung der Gemeinkostenbereiche in die Zielkostenpla-nung und –spaltung.[33] Diese sind in Form produktnaher Gemeinkosten auf der Basis von Gesamtprozeßkostensätzen, die sowohl leistungsmengeninduzierte als auch leistungsmengenneutrale Prozeßkosten beinhalten, so umfangreich wie möglich ebenfalls in die Produktstandardkosten und damit auch in die Zielkosten einzubeziehen.[34]
Dies hat den Vorteil, daß sie z.B. in Form einer Verbesserung der Prozeßtechnologie bzw. Reduktion der Produktkomplexität direkt beeinflußbar sind und ohne ihre Berücksichtigung die Gefahr besteht, daß der Prozeß der Zielkostenrealisierung an Aussagekraft verliert. Die produktfernen Gemeinkosten sollten nur dann erzeugnisspezifisch berücksichtigt werden, wenn es sich um leistungsmengeninduzierte Prozeßkosten handelt. Leistungsmengenneutrale Prozeßkosten müssen hingegen grundsätzlich dann ihre Deckung im Block über den Gewinnanteil finden, wenn sie sich einer Beeinflussung durch die Führungsinstanzen entziehen.[35]
Aufgrund der Kostenstellenübergreifenden Verkettung von Aktivitäten zu Hauptprozessen besteht ferner die Möglichkeit, festzustellen, wo sich Rationalisierungspotentiale befinden.[36] Mit Hilfe dieser Informationen sind die gemeinkostentreibenden Bezugsgrößen und die von ihnen ausgelösten leistungsmengeninduzierten Gemeinkosten leicht zu ermitteln. Folglich können aus organisatorischen Schwächen und unwirtschaftlichen Prozes-sen resultierende überhöhte Gemeinkosten sichtbar gemacht werden, die Ansatzpunkte für mittel- und langfristig wirkende Kostenreduktionsmaß-nahmen bieten.[37]
Desweiteren kann auf eine verringerte Varianten- und Teilevielfalt hinge-wirkt werden, um die direkten Fertigungskosten und auch die Fertigungs-gemeinkosten zu senken, da eine minimierte Varianten- und Teilevielfalt eine Verringerung des Steuerungsaufwandes impliziert.[38] Die Zielkosten können nunmehr auf niedriger Basis angesetzt werden, um wiederum Akti-vitäten zur Produktions- und Prozeßoptimierung auszulösen.
2.1.2.2. Beispiel
Die folgende Tabelle zeigt die Gegenüberstellung der Kosten von zwei Branchenunternehmen für den Hauptprozeß „Montageauftrag abwickeln“, der sich aus verschiedenen Teilaktivitäten zusammensetzt. Das Unterneh-men B stellt den in der Branche am kostengünstigsten arbeitenden Betrieb dar.[39]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: prozeßkostenbezogener Branchenvergleich[40]
Die Ursachenanalyse der Abweichung von –8 DM bezüglich der Teilaktivi-tät „Material disponieren“ führt zu dem Ergebnis, daß Unternehmen B ein hochmodernes, automatisches, zentral gelegenes Hochregallager besitzt, während im Unternehmen A zunächst die Optimierung der bestehenden Lager- und Logisitikprozesse ins Auge gefaßt werden. Aus langfristiger Sicht wird wohl nur der Bau eines zentralen Hochregallagers zu einer Überwindung der Differenz von –8 DM führen, um den Wettbewerbsvorteil des Branchenführers auszugleichen.
Neben dieser zwischenbetrieblichen Analyse besteht ferner die Möglich-keit, Anhaltspunkte für Gemeinkostensenkungsmaßnahmen aus dem Kos-tenstellen- oder (haupt-)prozeßbezogenen Soll-Ist-Vergleich zu erhalten. Durch die Gegenüberstellung von Plan-Prozeßkosten und Soll-Prozeßkosten können Informationen über Auslastung der indirekten Leistungsbe-reiche und mithin Hinweise auf Kapazitätsverringerungen ermittelt werden, wenn bei rückläufigen Prozeßmengen die Abweichungen auf Kostenremanenzen (z.B. aufgrund vertraglicher Bindungen bestehende hohe Personalkostenanteile) zurückzuführen sind. In diesem Falle zeigt die ermittelte Abweichung die Leerkosten der nicht genutzten Kapazitäten an.[41]
2.1.2.3. Verknüpfung mit Target Costing
Hinsichtlich der Ausrichtung des Target Costing kommt desweiteren im Rahmen eines marktorientierten Prozeßmanagement insbesondere der Analyse der kundenspezifischen Kosten eine herausragende Bedeutung zu. So hängt die Kunden-Profitabilität davon ab, ob und in welchem Ausmaß die vom Markt erlaubten Kosten die von der Prozeßkostenrechnung gelieferten kundenspezifischen Kosten eines Produktes abdecken. Liegt eine Unterdeckung vor, dann müssen Kostensenkungsmaßnahmen einsetzen, die sich u.a. darauf beziehen, solche Prozesse auf ein Minimum zu reduzieren, die dem Kunden keinen Nutzen verschaffen, wie z.B. aufwendige Reparaturarbeiten, die durch einen geringen Mehraufwand an Qualitätssicherungsarbeiten zu vermeiden sind.[42]
Eine derartige Vorgehensweise setzt mithin voraus, daß die Prozeßkostenrechnung diejenigen Aktivitäten und Kosten isoliert sichtbar machen kann, die keinen Kundennutzen erzeugen. Sofern das Unternehmen die Strategie betreibt, über die Schaffung spezifischer kundenbezogener Nutzungspräferenzen für bestimmte Produktmerkmale Wettbewerbsvorteile zu erzielen, bedarf es der Kenntnis der hierdurch ausgelösten kundennutzenorientierten Vorgänge und Kosten. Diese Kenntnisse sind nötig, um zu überprüfen, ob diese zusätzlichen Kosten nicht zu einer Überschreitung der vom Markt erlaubten Kosten führen und gegebenfalls erneute Rationalisierungsmaßnahmen eingeleitet werden müssen.[43]
[...]
[1] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing – ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement, In: Controlling 3 (1991) 4, S. 199
[2] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement. In: Controlling 4 (1992) 3, S. 150
[3] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing – ein japanischer Ansatz ..., a.a.O. , S. 199
[4] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement, a.a.O. S. 150
[5] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement. a.a.O. S. 150
[6] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing für industrielle Dienstleistungen, 1995, S. 121
[7] Vgl. Horvath, Peter, Controlling, 5. Auflage, München 1994, S. 477f.
[8] Vgl. Jakob, Frank, Target Costing im Anlagenbau, In: Horvath (Hrsg.) Target Costing, 1993,
S. 163
[9] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing – ein japanischer Ansatz ..., a.a.O., S. 199
[10] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: Target Costing: Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, 1995, S.42
[11] Vgl. Seidenschwarz, W.; Target Costing, ein japanischer Ansatz..., a.a.O., S. 200f.
[12] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S.42
[13] Vgl. Müller, Armin, Grundzüge eines ganzheitlichen Controllings, 1996, S. 250
[14] Vgl. Horvath/Seidenschwarz, W.: Zielkostenmanagement, a.a.O., S. 150
[15] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing, In: FB/IE 41 (1992) 3, S. 119
[16] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing, a.a.O., S. 119
[17] Vgl. Horvath, P./Seidenschwarz, W.; Zielkostenmanagement, a.a.O., S. 151
[18] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing und des Kostenmanagement, In: Horvath, Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, 1995, S. 239
[19] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244
[20] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244
[21] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244
[22] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244
[23] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Spezialfragen des Target Costing ..., a.a.O., S. 244
[24] Vgl. Mayer, Reinhold, Target Costing und Prozeßkostenrechnung, in: Horvath (Hrsg.) Target Costing, 1994, S. 87
[25] Vgl. Mayer, Reinhold, a.a.O., S. 92
[26] Vgl. Villing, siehe Anhang A, Internet unter www.secotec.de/villing
[27] Vgl. Villing, a.a.O.
[28] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S.127
[29] Vgl. Müller, Armin, a.a.O., S. 252
[30] Vgl. Müller, Armin, a.a.O., S. 252
[31] Vgl. Niemand, Stefan, Target Costing, a.a.O., S. 123
[32] Vgl. Hans, L., Warschburger,G.; Controlling, 1995, S. 153
[33] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G.: a.a.O., S. 130
[34] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing mit Hilfe der Prozeßkostenrechnung, In: Horvath, Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, 1993, S. 242
[35] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ...a.a.O., S. 243
[36] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S. 198
[37] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ...a.a.O., S. 243
[38] Vgl. Buggert, W., Wielpütz, G: a.a.O., S. 198
[39] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226
[40] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226
[41] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226
[42] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226
[43] Vgl. Freidank, Carl-Christian, Unterstützung des Target Costing ... a.a.O., S. 226
- Citation du texte
- Uwe Suntrup (Auteur), 1998, Target Costing als Instrument zur Verfahrens- und Ablaufrationalisierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85302
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