Qualifizierung von Betriebsräten


Projektarbeit, 2006

24 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Qualifikationsstand und -anforderungen bei Betriebsräten
2.1 Qualifikationsstand
2.2 Qualifikationsanforderungen

3 Ausgleich von Qualifikationsdefiziten und Entwicklungslinien
3.1 Seminare
3.2 Entwicklungslinien

4 Impressionen aus den Interviews
4.1 Kurzauswertung
4.2 Gute Zusammenarbeit:
4.3 Behinderung / schlechte Zusammenarbeit

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im zunehmenden Wettbewerb gehören angewandte Strategien von Unternehmen gehören Umstrukturierungen, Fusionen, Übernahmen von Konkurrenzunternehmen, Privatisierungen und Outsourcing zu Dauerphänomenen. Stoßen ausländische Firmen in Deutschland auf das weltweit einzigartige Betriebsverfassungsgesetz, ist teilweise zunächst die Verwirrung groß. Bei den Unternehmen allerdings, die auf Langfristigkeit setzen, ist recht schnell eine Gewöhnung, Akzeptanz, bis hin zur freudigen Begrüßung der zusätzlichen Ordnungsmacht Betriebsrat zu finden. Die Kooperation zwischen beiden Parts wird als gut bis sehr gut bezeichnet. Auch wird besonders geschätzt, dass auf betrieblicher statt tariflicher Ebene ebenso zuverlässige, flexiblere Vereinbarungen abgeschlossen werden können.[1] Doch wie häufig trifft man eigentlich in einem Unternehmen auf einen Betriebsrat?

Es gibt es keine amtliche Statistik zur Existenz von Betriebsräten. Daher kann die Zahl nur aus repräsentativen Erhebungen wie dem IAB-Panel geschätzt werden. Laut diesem verfügten in 2002 (und auch in 2005[2] ) rund 12% aller betriebsratfähigen Unternehmen über einen Betriebsrat, was in absoluten Zahlen einer Bandbreite von 105.000 - 120.000 Gremien, und damit mehreren hunderttausend InteressensvertreterInnen entspricht.[3]

In markwirtschaftlichen Ordnungen stellt die Einschaltung von Betriebsräten in Entscheidungsprozesse nicht ein Hindernis für effizientes Wirtschaften dar, sondern es zeigt sich, dass Entscheidungen so besser akzeptiert werden und sich auf AN-Seite auch eher damit identifiziert wird, was zu einer nachhaltigeren Umsetzung führt.[4]

Das im Betriebsverfassungsgesetz eingeforderte Konzept der „vertrauensvollen Zusammen­arbeit“ sieht vor, dass der Ausgleich der Interessensgegensätze durch ständigen Dialog (in gegenseitiger Ehrlichkeit und Offenheit) und Mitwirkung an UN-Entscheidungen erfolgt.[5] Allerdings soll nicht der falsche Eindruck entstehen, dass alle Konflikte durch harmonische Verhaltensweisen gelöst werden können.[6] Zusammenarbeit bedeutet vielmehr, die Interessenslagen der jeweils anderen Seiten nicht von vorneherein auszublenden. Denn das „Betriebswohl“ sind nicht allein die wirtschaftlichen Interessen, sondern auch die Wahrung grundlegender AN-Interessen wie Arbeitsplatzsicherheit, menschengerechte Arbeits­bedingungen, Fortbildung und Qualifizierung etc.[7] Das Vertrauensverhältnis entscheidet mit über Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit eines Betriebes, funktionierend kann es in direkten Wettbewerbsvorteilen durch motiviertere MA, flexiblere Arbeitszeiten, schnellere Umstellung von Fertigungstechniken oder auch konsensueller Durchführung von Restrukturierungs­maßnahmen resultieren.[8].

Wie funktioniert das? Die Rollen der Betriebsräte in diesem diffizilen Zusammenspiel sind vielfältig. Sie können durch Vermitteln und Schlichten zwischen den Einzelakteuren eine Menge Sand aus dem Getriebe einer Organisation nehmen, schon allein durch die pure Anwesenheit Katalysator, Organisator und Kommunikator im System sein.[9]

Im Idealfall der vertrauensvollen Zusammenarbeit wird die Situation zwischen beiden Betriebsparteien nicht als ein Nullsummenspiel wahrgenommen, sondern als Suche nach einer gemeinsamen Lösung. Hier soll keiner beschädigt oder gar vollständig als Verlierer auf der Strecke bleiben. Auch der, der gerade im Moment eine stärkere Machtposition hat, reizt dies nicht aus, sondern macht Abstriche - während die andere Seite sich darauf verlassen kann, dass ihr Einlenken bei einer anderen späteren Gelegenheit honoriert wird. Die entscheidende Voraussetzung dafür ist die Dauerhaftigkeit der Beziehung und ein entsprechend langes Gedächtnis, dem keine „Gefälligkeit“ verloren geht.[10]

In kooperativ aufgestellten Unternehmen können gut qualifizierte Betriebsräte die Co-Manager-Rolle übernehmen. Sie agieren proaktiv, schlagen beispielsweise selbst in Entgeltfragen Reformen vor, und fordern Qualifizierungsprogramme für die neuen Arbeitsmethoden ein. Nicht nur bei Konflikten werden sie aktiv, sondern treten schon bei geringeren Störungen „im sozialen Bereich“ als Schlichter und Vermittler auf.[11] Durch ihr Ohr an der Basis können sie die nicht artikulierten, wohl aber gespürten, Hemmnisse oder Widerstände bei Reorganisationsprozessen zu Tage bringen. Sie tragen ihr Wissen hierüber und auch zu sonstigen praktischen Arbeitsprobleme der Basis nach oben ins Management hinein und sorgen so nicht nur für Gehör, sondern auch ggfs. für ein Umdenken.[12] Bei Akzeptanzproblemen der Beschäftigten versuchen Betriebsräte sie von den Beteiligungskonzepten zu überzeugen und ihre Motivation zu mobilisieren. Sie sind zugleich eine soziale Korrekturinstanz und ein Katalysator und Optimierer des Organisationswandels, die als intime Kenner der Arbeitspraxis pragmatische Verbesserungsvorschläge machen. Betriebsräte bringen die sozial-moralischen Erwartungen der Belegschaft nach Schutz, Sicherheit und fairer Behandlung zur Geltung. Durch ihre Tätigkeit tragen sie dazu bei, dass bei anstehenden Wandel der Arbeitskultur die Betriebskultur nicht (gänzlich) in die Brüche geht.[13]

Der Begriff des „Co-Manager-Betriebsrats“ hat seit seiner Einführung durch Kotthoff 1981 einige Wandlungen in den Definitionen durchlaufen. In seiner Fassung durch Minssen/Riese bedeutet Co-Management nicht einen völligen „Schmusekurs“ mit dem Arbeitgeber[14], also Deckungsgleichheit der Interessen bis hin zur Instrumentalisierung durch die Unternehmensleitung, sondern schließt im Gegenteil durchaus Konflikte mit ein.[15]

Co-Management in diesem Sinne setzt ein besonderes Qualifikationsniveau voraus, welches weit über die qualifikatorischen Grundanforderungen eines klassischen Betriebsrats hinausgeht. Es werden Praktiken integriert, die eine zielgerichtete Weiterleitung von Wissen und Erfahrungen innerhalb des Gremiums zum Lösen der anstehenden Aufgaben gewährleisten sollen. Solche Betriebsräte besuchen nicht nur eine weitaus höhere Anzahl an Bildungsmaßnahmen, sondern nutzen auch eine erheblich größere Bandbreite. So konzentrieren sie sich - neben den üblichen Grundlagen - auf innovative Themen, insbesondere wie Arbeitsorganisation, Restrukturierung, aber auch Europa oder Gleichstellungsmaßnahmen. Sie versuchen, den durch erweiterte Aufgabenfelder gestiegenen Anforderungen, mit einer Offensive an Qualifizierungsmaßnahmen zu begegnen.[16] Des Weiteren greifen sie auf eine Reihe von Maßnahmen zurück, um die interne Wissens­vermittlung sicher zu stellen. Hierfür veranstalten sie Workshops, lassen sich z.B. in Form von Referaten durch Externe weiterbilden; aber auch Vorträge von Gremienmitglieder, welche auf einer Schulung waren und von den Inhalten berichten bzw. auf andere Weise zu Experten für bestimmte Themen geworden sind, sind ein häufiges Medium. Eine weitere Form der Wissensverbreitung innerhalb des Betriebsrats ist die Rotation von Aufgaben innerhalb von Teams, ganzen Teams, sowie generell die Anwendung von Team- und Projektarbeit.[17] Zudem weist dieser Betriebsratstyp eine sehr positive Wahrnehmung der eigenen Qualifikationen auf, ist also seiner selbst bewusst ebenso wie selbstbewusst. Seine strukturelle und inhaltliche Erweiterung der Gesamtaufgaben endet nicht in Resignation oder Überforderung, sondern in einer hohen Selbstwirksamkeit, die wiederum positive Auswirkungen auf motivationsbestimmte Handlungen des Gremiums haben wird.[18]

Begriff „Qualifikation“

Eine Qualifikation beschreibt im Allgemeinen die Fähigkeit einer Person, eine bestimmte Tätigkeit regelmäßig auf einem gewissen Niveau ausführen zu können. Dies wird üblicherweise durch Formen von Weiterbildung erreicht.

Ablauf

Zunächst wird in Kapitel 2 dargelegt, was notwendig ist um ein Betriebsrat zu werden, sowie welche Qualifikationen Betriebsräte mitbringen bzw. aufgrund ihrer Aufgaben erwerben müssen. Auf welchen Wegen und mit welchen Inhalten dies geschehen kann wird im dritten Kapitel aufgezeigt. Hier wird auch auf Entwicklungstrends innerhalb der Weiterbildungs­landschaft eingegangen. Im vierten Kapitel wird (mit Hilfe von Impressionen) aus den Interviews deutlich, inwieweit ein hoher Bildungsstand / ggfs. eine gezielte Weiterbildungsplanung mit einer guten Zusammenarbeit mit Arbeitgebern und der Fähigkeit zu strategischer Planung zusammenhängen können. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung sowie einem Ausblick ab.

2 Qualifikationsstand und -anforderungen bei Betriebsräten

2.1 Qualifikationsstand

„Betriebsrat“ ist weder ein Ausbildungsberuf noch ein Studiengang. sondern ein kollektivrechtliches Organ der Betriebsverfassung. Um Betriebsrat zu werden bedarf es daher keiner speziellen Qualifikation, sondern man muss den Vorschriften zur Wählbarkeit gerecht werden, die in § 8 BetrVG beschrieben sind. Dies bedeutet im besonderen, dass man

- das aktive und damit auch passive Wahlrecht besitzt, also am letzten Tag der Stimmabgabe das 18. Lebensjahr vollendet hat[19]
- einem nicht aufgrund strafrechtlicher Verurteilung die Fähigkeit entzogen wurde, „Rechte aus öffentlicher Hand zu erlangen“. Dies geschieht bei Verurteilung wg. eines Verbrechens zu einer Freiheitsstrafe ab einem Jahr (§ 45 StGB), wobei der Verlust der Wählbarkeit auf 5 Jahre nach Rechtskraft des Urteils beschränkt ist[20]
- dem Betrieb mindestens 6 Monate angehört, wobei es unerheblich ist ob diese Betriebszugehörigkeit in Voll- oder Teilzeit erworben wurde. Hierbei ist auch eine Anrechnung von Zeiten möglich, die unmittelbar vorher in einem anderen Betrieb des UN zurückgelegt wurden, da mit dieser Vorschrift gewährleistet werden soll, dass AN mit einem gewissen Überblick über die betrieblichen Verhältnisse gewählt werden.[21]

Somit bringen also gewählte Betriebsräte je nach eigener Ausbildung entsprechend unterschiedliches Vorwissen und Qualifikationen mit, und es kann keine generelle Aussage über den herrschenden Qualifikationsstand getroffen werden.

Auch eine aus dem Jahre 2005 stammende repräsentative Befragung[22] der Hans-Böckler-Stiftung wartet u.a. lediglich mit Daten über den Bildungsabschluss auf. Hieraus geht immerhin hervor, dass von den 500 befragten BetriebsrätInnen innerhalb dieser Studie 15% studiert haben, weitere 19% verfügen über Abitur, die Majorität allerdings, mit 65%, (lediglich) über einen Haupt- oder Realschulabschluss. Auch aus der Angabe des Unternehmensbereichs lässt sich nicht ableiten, welche Qualifikation die Betriebsratsmitglieder vorzuweisen haben. So kommen zwar insgesamt 51% der Befragten aus dem Bereich Produktion (46%) und F&E (5%), hingegen nur 18% aus Verwaltung (14%) und Marketing / Vertrieb(4%) - jedoch kann man sowohl im Marketingbereich ein Arbeiter[23] sein, als auch in der Produktion ein studierter Betriebsleiter.

Allerdings ergibt sich daraus auch, dass ein gemeinsames Qualifikationsniveau angeeignet werden muss, welches im nächsten Kapitel ausführlicher betrachtet wird.

2.2 Qualifikationsanforderungen

Die Tätigkeit im Betriebsrat ist anspruchsvoller, als es von außen zunächst erscheinen mag. Um eine erfolgreiche Interessensvertretungspolitik umsetzen zu können ist Kompetenz der entscheidende Faktor. Insbesondere in einer wissensbasierten Ökonomie gilt, dass Kompetenz vor allem durch Qualifikation entsteht.[24]

[...]


[1] vgl. Vitols, Forum Mitbestimmung und Unternehmen, März 2001 , S. 1, 13

[2] vgl. Schäfer, WSI-Mitteilungen 6/2005, S. 292

[3] vgl. Schäfer, WSI-Mitteilungen 3/2003, S. 148; sowie Ellguth, a.a.O., S. 194

[4] vgl. Däubler, Einleitung, Rn 42; vgl. Benchmarking Mitbestimmung, 31.12.2005

[5] vgl. Däubler, § 2 BetrVG, Rn 5

[6] vgl. Däubler, § 2 BetrVG, Rn 6

[7] vgl. Däubler, § 2 BetrVG, Rn 7

[8] vgl. Freckmann / Koller-van Delden, BB 9/2006, S. 490

[9] vgl. Kotthoff, Arbeit 4/1995, S. 432

[10] vgl. Kotthoff, Arbeit 4/1995, S. 432 f.

[11] vgl. Kotthoff, Arbeit 4/1995, S. 437

[12] vgl. ebenda

[13] vgl. Kotthoff, Arbeit 4/1995, S. 437, 444

[14] eine häufige Fehlinterpretation, die allerdings gewiss nicht auf Kotthoffs Typisierung zurück geht!

[15] vgl. Minssen / Riese, Arbeit 1/2006, S. 45

[16] vgl. Minssen / Riese, Arbeit 1/2006, S. 47 f.

[17] vgl. a.a.O., S. 49

[18] vgl. a.a.O., S. 49 f.

[19] vgl. Däubler, § 8 BetrVG, Rn 3

[20] vgl. Däubler, § 8 BetrVG, Rn 29

[21] vgl. Däubler, § 8 BetrVG, Rn 7

[22] vgl. für diesen Absatz: Unterseher / Palm (2005), Arbeitspapier 105, S. 8 f.

[23] z.B. Chemielaborwerker in einem anwendungstechnischen Labor oder Technikum

[24] vgl. Köster, Mitbestimmung 1+2/2003, S. 61 f.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Qualifizierung von Betriebsräten
Hochschule
Universität Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
24
Katalognummer
V85315
ISBN (eBook)
9783638003391
Dateigröße
537 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Qualifizierung, Betriebsräten
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirtin Hildegard Bohne (Autor), 2006, Qualifizierung von Betriebsräten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85315

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