Controlling in Nonprofit-Organisationen am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung
2.1 Controlling
2.2 Nonprofit Organisationen
2.2.1 Begriff, Wesentliche Merkmale
2.2.2 Abgrenzung Nonprofit-Organisationen zu Profit-Organisationen
2.3 Skizzierung des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V.

3. Ziele und Instrumente des Controllings in NPO am Beispiel des DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.
3.1 Wesentliche Ziele
3.1.1 Ideelle Sachziele
3.1.2 Ökonomische Formalziele
3.1.3 Erweitertes Zielsystem bei NPOs
3.1.4 Probleme durch das erweiterte Zielsystem
3.2 Wesentliche Instrumente
3.2.1 Instrumente des strategischen Controllings
3.2.2 Instrumente des operativen Controllings

4. Entwickeln eines Controllingkonzeptes für den DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.
4.1. Wesentliche Bausteine des Finanzcontrolling
4.2 Bausteine des Controllings im ideellen Bereich
4.3 Mögliche Probleme bei der Umsetzung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unterscheidungsmerkmale Profit- / Non-Profit-Organisationen

Abb. 2: Ziele von NPO

Abb. 3: Stakeholder in NPO

Abb. 4: Das Prinzip der Balanced Scorecard

Abb. 5: Einteilung des operativen Controllings

Abb. 6: Mögliche Bausteine des Finanzcontrollings im DRK KV Eichsfeld e.V.

Abb. 7: Potentielle Stakeholder des DRK KV Eichsfeld e.V.

1. Einleitung

Nonprofit Organisationen (NPO) begleiten uns Zeit unseres Lebens im wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Bereich. Sie übernehmen dort verantwor­tungs­volle Aufgaben und werden deshalb auch als Rückgrat jeder organisierten Gesellschaft^[1] bezeichnet. Krankenhäuser, Kindergärten, Sportvereine, Stiftungen, Hilfsorganisationen, politische Parteien und Selbsthilfegruppen sind nur einige Beispiele aus der großen Vielfalt bestehender NPOs.

Grundsätzlich unterschieden werden dabei die öffentlichen Verwaltungsbetriebe und die privaten NPO. In dieser Arbeit werden die Erstgenannten, alle mit staatlichen Verwaltungsaufgaben, bewusst ausgegrenzt. Die folgenden Ausführungen beschränken sich also auf private NPOs.

Ob Controlling ein geeignetes Mittel in NPOs ist, sich den ständig verändernden Rahmenbedingungen und der höheren Komplexität und Dynamik des Wirtschaftlebens zu stellen, wird in dieser Arbeit untersucht. Am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V., als Vertreter einer großen Hilfs- und Wohlfahrtsorganisation in Deutschland, werden die Begriffe Controlling und NPO definiert. Eine kurze Skizzierung des Kreisverbandes soll die Bedarfe und Potentiale der Organisation aufzeigen. Anschließend werden die Ziele und Instrumente des Controllings speziell in diesem Bereich erläutert. Gerade die besondere Zielsituation wird dabei Ausgangspunkt für die Problemstellung. Diese Problemstellung wird dann im letzten Kapitel mit der Entwicklung eines speziellen Controllingkonzeptes für den DRK Kreisverband Eichsfeld e.V. untersucht. In einem Fazit werden schließlich alle Ergebnisse noch einmal zusammengefasst und kritisch diskutiert.

Den wachsenden Stellenwert dieser Problematik zeigen auch zahlreiche Neuerscheinungen und überarbeitete Auflagen in der Fachliteratur zu dieser Problematik im vergangenen Jahr 2006.^[2]

Als Mitarbeiter im DRK Kreisverband Eichsfeld e.V. erlebt der Autor selbst die o. g. Entwicklungen mit. Im Rahmen seiner Arbeit als QMB im Bereich Rettungsdienst hat er engen Kontakt mit der Führung des Kreisverbandes. Aufmerksam auf diese Problemstellung macht darüber hinaus auch der eigene „Dachverband“ DRK. Am 22. Mai 2006 wurde im Rahmen der so genannten „Berliner Beschlüsse“ grünes Licht für die neue „Strategie 2010plus des DRK“ gegeben. Die zwei wesentlichen Ansätze dabei sind die Konzentration auf die Aufgaben mit denen das DRK wahrgenommen wird und für die es ausreichende Mittel einwerben und erwirtschaften kann bzw. das Vorhandensein eines zeitgemäßen Systems der Willensbildung und Steuerung.^[3]

Abgesehen davon ist die gesamte Gesellschaft von Veränderungen betroffen. Das betrifft auch die Marksituation für NPOs im Zuge der Gesundheitsreform seit Ende des zwanzigsten Jahrhunderts, dem „sozialen Wendepunkt“.^[4] Es gibt erkennbare Trends, die eine zunehmende Professionalisierung verlangen. Informationen werden deshalb die entscheidende Basis für NPOs.^[5]

Durch den momentanen Wertewandel verlieren alte traditionelle Normen und Wertevorstellungen immer mehr Einfluss in unserer Gesellschaft. Eng damit verbunden ist ein Rückgang der Spendenbereitschaft bzw. der ehrenamtlichen Arbeit. Auswirkungen für die Hilfsorganisationen sind weniger Einnahmen durch Spenden und weniger „kostenlose“ ehrenamtliche Helfer. Zunehmender Rechtfertigungsdruck um Fördermittel, Beihilfen, Subventionen und Spenden zu bekommen.

Schwierigere Personalsituation durch weniger Ehrenamtliche und unterschiedliche Tarifsituationen innerhalb der Organisationen.

Komplexe Beziehungen zu den Kunden durch viele Anspruchsgruppen unterschiedlichster Art. Verschwimmen der Konkurrenzsituation durch Konkurrenz zu anderen NPO und zur Privatwirtschaft.^[6]

2. Definition und Abgrenzung

2.1 Controlling

Für den Begriff Controlling gibt es keine allgemein anerkannte Definition. Abgeleitet aus dem englischen Wortstamm „control“ werden darunter in Literatur und in der Praxis unterschiedliche Aufgaben und Rollen verstanden. Weber^[7] verbindet damit die Arbeit von Controllern und die Begriffe Planung und Kontrolle. Horváth^[8] definiert zusammengefasst Controlling als ein „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle, sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“. Für Horak^[9] ist Controlling „im weiteren Sinn eine ziel-, zukunfts-, und serviceorientierte Denkhaltung für alle Entscheidungsträger“. Und im engeren Sinn ein „Subsystem der strategischen und operativen Unternehmensführung mit Servicecharakter, dessen Hauptaufgabe in der Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen, Steuerungs- und Regelungsprozessen und Informationsver­sorgungsprozessen besteht“.

Im Controlling zusammengefasst werden auch drei sich ergänzende Perspektiven. Die Informationsversorgung, die spezielle Form der Führung und die Koordination von Führungsprozessen.^[10] Controlling dient dabei auch als Brücke zwischen den einzelnen Ebenen einer Organisation.

Als gültige Definition für diese Arbeit versteht der Autor Controlling als ein führungsergänzendes Subsystem der Unternehmensführung und eine Denkhaltung für alle Führungskräfte.^[11]

2.2 Nonprofit Organisationen

Nachfolgend werden die Begriffe Organisation, Nonprofit und damit dann auch Nonprofit-Organisation anhand von wesentlichen Merkmalen definiert. Zum besseren Verständnis erfolgt zusätzlich eine Abgrenzung zu Profit-Organisationen.

2.2.1 Begriff, Wesentliche Merkmale

NPO ist ein in der Praxis relativ neuer und wenig verwendeter Begriff. Der Versuch, diesen mit einer Negativdefinition wörtlich zu übersetzen, führt nicht selten zu Missverständnissen. Es besteht nämlich kein Verbot Überschüsse zu erwirtschaften. Selbst steuerbegünstigte NPO dürfen unter Einhaltung bestimmter Bedingungen Gewinne in beliebiger Höhe machen. Wesentlich ist dabei die Gewinnverwendung. So dürfen diese nicht an die Organisationsmitglieder ausgeschüttet werden, sondern dienen durch Erhaltung der Liquidität dem Fortbestand der Organisation und der Erfüllung ihrer Mission. Der Begriff Organisation, aus dem Griechischen („organon“ = Werkzeug) stammend, bezieht sich auf die Institution. Hier also ein soziales System mit bestimmten Strukturen und konkreten Zielen.^[12]

NPO werden auch als ein zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches und komplexes System beschrieben, dessen Ziel die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessengruppen ist, wobei Gewinne nicht an Organisationsmitglieder verteilt werden dürfen.^[13]

Versucht wird auch durch die Aufzählung von Merkmalen in einer Liste NPOs zu charakterisieren. Es sind dies im Wesentlichen:

ein Mindestmaß an formaler Organisation

private, d.h. nicht staatliche Organisationen

keine Ausschüttung von Gewinnen

ein Minimum von Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie

ein Mindestmaß an Freiwilligkeit^[14]

[...]

^[1] Vgl. Stöger, Roman/Salcher, Martin: NPOs erfolgreich führen, Stuttgart 2006, S.3.

^[2] Siehe Literaturverzeichnis (BONO, TRIEBEL, STÖGER/SALCHER).

^[3] Vgl. Überarbeiteter Vorschlag zur Strategie 2010plus des DRK vom April 2006, S. 3.

^[4] Vgl. Tiebel, Christoph: Management in Non Profit Organisationen, München 2006, S. 2.

^[5] Vgl. Horak, Christian/Heimerl, Peter: Management von NPOs, in: Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 2002, S. 184.

^[6] Vgl. ebenda S. 184-185.

^[7] Vgl. Weber, Jürgen: Controlling, in: Gabler Wirtschafts Lexikon, 16. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 619.

^[8] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 8. Auflage, München 2002, S 153.

^[9] Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 2. Auflage, Wiesbaden 1995, S. 109.

^[10] Vgl. Bono, Maria Laura: NPO-Controlling, Stuttgart 2006, S. 9.

^[11] Vgl. Eschenbach, Rolf/Horak, Christian: Rechnungswesen und Controlling in NPOs, in: Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 2002, S. 395.

^[12] Vgl. Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1995, S. 10.

^[13] Vgl. ebenda, S. 19.

^[14] Vgl. Badelt, Christoph: Zielsetzungen und Inhalte, in: Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen, 3. Auflage, Stuttgart 2002, S. 13.