Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument bei Versicherungsgesellschaften

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Versicherungsvertrieb in Deutschland
2.1. Beschreibung des Multichannelvertriebs in der Versicherungswirtschaft
2.1.1. Vertriebskanäle der Versicherungswirtschaft
2.1.2. Aktuelle Entwicklung der Vertriebskanäle
2.2. Kombination der Vertriebswege - Konkurrenten im eigenen Haus
2.3. Möglichkeiten der Vertriebssteuerung bei Versicherungsunternehmen
2.4. Aufgaben des Vertriebscontrolling

3. Konzept der Balanced Scorecard
3.1. Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard
3.2. Aufbau der Vertriebs-Balanced Scorecard
3.2.1. Finanzperspektive
3.2.1.1. Ziele der Finanzperspektive
3.2.1.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Finanzperspektive
3.2.2. Kundenperspektive
3.2.2.1. Ziele der Kundenperspektive
3.2.2.1.1. Bedeutung und Auswirkung von Kundenzufriedenheit
3.2.2.1.2. Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.2.2.1.3. Kundenorientierte Qualität
3.2.2.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Kundenperspektive
3.2.3. Prozessperspektive
3.2.3.1. Der Vertriebsprozess
3.2.3.2. Ziele der Prozessperspektive
3.2.3.2.1. Kundenorientierte Prozesse
3.2.3.2.2. Prozessqualität
3.2.3.2.3. Prozesskettenoptimierung
3.2.3.3. Kennzahlen und Maßnahmen der Prozessperspektive
3.2.4. Mitarbeiterperspektive
3.2.4.1. Ziele der Mitarbeiterperspektive
3.2.4.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Mitarbeiterperspektive

4. Modell der endgültigen Vertriebs-Balanced Scorecard
4.1. Anzahl der Kennzahlen
4.2. Visualisierung der Vertriebs-Balanced Scorecard
4.3. Die Balanced Scorecard- Story zur erfolgreichen Implementierung

5. Ausblick / Schlussbemerkung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Modell zur Kanalsteuerung

Abbildung 2: Strategy-Map eines Versicherungsunternehmens

Abbildung 3: Die klassischen vier Perspektiven einer BSC

Abbildung 4: Auswirkung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 5: Verhalten eines Kunden bei Unzufriedenheit

Abbildung 6: Das C/D-Paradigma

Abbildung 7: Mehr-Faktoren-Modell zur Kundenzufriedenheit

Abbildung 8: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 9: Darstellung eines klassischen Akquisitionsprozesses

Abbildung 10: Die Prozesssicht im Vertrieb

Abbildung 11: Die Wirkungskette Prozessmanagement- Kundenzufriedenheit- Wert- steigerung

Abbildung 12: Der Umgang mit Kennzahlen innerhalb der Vertriebshierarchie

Abbildung 13: Visualisierung der Vertriebs-Balanced Scorecard

Abbildung 14: Wirkungskette der Kennzahlen der Vertriebs-BSC

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Aufgaben des Vertiebscontrolling

Tabelle 2: Vertriebskennzahlen Prüfmatrix

Tabelle 3: Ziele Messgrößen und Maßnahmen der Finanzperspektive

Tabelle 4: Vergleichende Beurteilung der Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Tabelle 5: Ziele, Messgrößen und Maßnahmen der Kundenperspektive

Tabelle 6: Ziele, Messgrößen und Maßnahmen der Prozessperspektive

Tabelle 7: Ziele, Messgrößen und Maßnahmen der Mitarbeiterperspektive

Tabelle 8: Soll- / Ist-Abgleich der Vertriebs-Balanced Scorecard

1. Einleitung

Der Markt der Versicherungswirtschaft hat sich in den letzten Jahren einem signifikanten Wandel unterzogen. Produkt- und Programmpolitik sind im aktuellen Kampf um Marktanteile wieder stark auf die Gewinnung von Neukunden fokussiert. Dabei nimmt aber auch die Bedeutung von Pflege und Intensivierung bestehender Kundenverbindungen stetig zu.^[1] Im Sachversicherungsbereich leiden die Versicherer unter dem harten Preiskampf, während die Lebensversicherer erhöhtes Wachstum durch die private und betriebliche Altersversorgung prognostizieren. Neukunden können größtenteils nur über die Kunden des Wettbewerbers und dessen Verdrängung gewonnen werden. Schutz vor Verdrängung bietet nur eine enge Bindung des Kunden an das eigene Unternehmen.^[2] Kundenbeziehungen werden über einen längeren Nutzungs- und Wiederkaufzyklus aufgebaut. Eine Voraussetzung hierfür ist die Zufriedenheit des Kunden in allen Phasen des Konsumprozesses.^[3] Dies erfordert das Umsetzten der Unternehmensstrategie durch ein unbeirrtes Wirken aller Unternehmensteile auf die Ziele des Unternehmens.

Ein weiterer Faktor für den Wandel am Versicherungsmarkt besteht in den Neuerungen gesetzlicher Bestimmungen wie zum Beispiel die Reform des Versicherungs-Vertrags-Gesetzes, die Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente und die neue Vermittlerrichtlinie. Sie fordern die Versicherungsbranche zu mehr Verbraucherschutz auf. Die Verbraucher werden durch die Möglichkeiten der modernen Informationsgesellschaft immer aufgeklärter und preissensibler.^[4] Auch die EU-Kommission hat sich die Forderung nach größerer Transparenz zur Förderung des Wettbewerbs auf die Fahne geschrieben.^[5] Die Dynamik des Versicherungsmarktes stellt hohe Anforderungen an die strategische Steuerung von Versicherungsunternehmen.^[6]

Die Konzentration auf immer größer werdende Konzerne ist aktuell ein regelrechter Trend in der Versicherungsbranche. Die teuren Zukäufe der wachsenden Konzerne erfordern ausreichende Liquidität. Die Unternehmen, die noch kein Kapital am Aktienmarkt generiert haben, spielen zumindest mit dem Gedanken daran. Der weltweite Wettlauf um Eigenkapital zwingt das Management zu einer offensiven Shareholder-Value-Politik. Diese kann nur erfolgreich sein, wenn das Management die Unternehmensstrategien schnell und effizient umsetzen und unternehmensweit nachhaltig verankern kann. In vielen Unternehmen fehlt eine institutionalisierte und methodisch gestützte Verbindung zwischen strategischen Unternehmenszielen und operativer Planung der Bereiche und Abteilungen. Je weiter die Mitarbeiter in der Hierarchieebene vom Top-Management entfernt sind, desto stärker ist die Strategieneutralität ausgeprägt. Dabei kann gerade ohne die Mitarbeiter im Vertrieb eine Strategieumsetzung nicht gelingen.^[7]

Die wertorientierte Steuerung führt zu einer Unternehmensausrichtung, welche den Vertrieb anhand seiner Profitabilität bewertet. Der Wachstumswunsch wird nicht mehr allein durch Umsatz- oder Stückzahlzahlen gesteuert, sondern der Deckungsbeitrag jeder Vertriebseinheit spielt eine entscheidende Rolle. Nur Vertriebskanäle und -einheiten, in denen das eingesetzte Kapital profitabel arbeitet, sind langfristig bei der Schaffung von Unternehmenswert gerechtfertigt.

In der Vergangenheit wurde ein großer Teil der Unternehmen durch die persönlichen Entscheidungen einzelner Führungspersönlichkeiten gelenkt. Häufig existierte hierbei keine Verbindung zwischen den langfristigen strategischen und den kurzfristigen operativen Unternehmenszielen.^[8] Die neue Ethik der Unternehmensführung verlangt aber die Einhaltung des Corporate-Governance-Kodex. Hierbei handelt es sich um eine, an international anerkannten Standards ausgerichtete, Richtlinie der guten und verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) unterstützt diesen Trend und verlangt von Aktiengesellschaften die Implementierung eines Frühwarnerkennungs- und Risikomanagementsystems. Moderne Steuerungsinstrumente zur Unternehmensführung sind dabei die Voraussetzung für eine erfolgreiche Teilnahme am Wettbewerb um die Gunst des Kunden.^[9] Den Wunsch nach Marktmacht befriedigen die Versicherungskonzerne durch Übernahmen und Fusionen. Dies erfordert erhebliche Veränderungen in den Strukturen der Gesellschaften.

Ein aktuelles Beispiel hierfür ist der Talanx-Konzern. Der bislang in Familienbesitz befindliche Versicherungskonzern Gerling wurde im Jahr 2006 von der Talanx-Versicherungsgruppe übernommen. Durch die Übernahme ist der Talanx-Verbund mit Prämieneinnahmen von knapp 20 Mrd. € für 2006 die dritt-größte deutsche Versicherungsgruppe. Talanx ist ein Mehrmarkenanbieter. Zu den Marken zählen HDI, Gerling, HDI-Gerling, Hannover Rück als einer der weltweit führenden Rückversicherer, Aspecta, CiV Versicherungen, PB Versicherungen, Neue Leben und der Finanzdienstleister Ampega-Gerling. Die Gruppe ist in den Segmenten Erstversicherung Schaden/Unfall, Erstversicherung Leben, Schaden-Rückversicherung, Personen-Rückversicherung sowie Finanzdienstleistungen tätig. Der Konzern mit Sitz in Hannover ist in 150 Ländern aktiv.^[10] Die bei der Übernahme entstandenen strukturellen Veränderungen betreffen in besonderem Maße die Sach- und Lebensversicherungen von HDI und Gerling. Diese werden zu einer starken Marke verschmolzen.

Ein derart großes Unternehmen benötigt für die Steuerung der einzelnen Gesellschaften moderne Instrumente. Im März 2007 wurde aus diesem Grund von der Talanx-Unternehmensführung die Einführung der Balanced Scorecard (BSC) beschlossen. Die BSC ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung und hat das Potential den Anforderungen gerecht zu werden.^[11] Sie ermöglicht mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen eine strategische, flexible und effektive Führung.^[12]

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der Balanced Scorecard dem Vertrieb der Versicherungsgesellschaften anzupassen. Dafür ist es notwendig, die aktuelle Situation bezüglich der Vertriebskanäle und deren Steuerung, sowie das Konzept der Balanced Scorecard zu erläutern.

Diese Arbeit soll als Hilfestellung bei der Einführung der Balanced Scorecard (BSC) dienen. Es werden folgende zentrale Fragestellungen beantwortet:

- Durch welche Kennzahlen lassen sich die Vertriebsaktivitäten des Versicherungsvertriebs steuern?
- Wie kann die Vertriebs-Balanced Scorecard visualisiert werden?

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Kunden- und der Prozessperspektive, im Sinne der Steuerung und Kontrolle von Kundenzufriedenheit und Prozessoptimierung. Als Ergebnis dieser Arbeit wird eine Vertriebs-BSC am Beispiel einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation konzipiert.

2. Versicherungsvertrieb in Deutschland

Der Versicherungsmarkt befindet sich im Sachversicherungsbereich seit Jahren an der Sättigungsgrenze. Im Lebensversicherungsmarkt werden durch die Reformierung des staatlichen Rentensystems und der Neuregelung der privaten Altersvorsorge positive Entwicklungen vorhergesagt. Durch die steigende Anzahl der Anbieter am deutschen Versicherungsmarkt wird der Wettbewerb härter. Seit den 1990er Jahren gelangen durch den enormen technologischen Fortschritt neue Vertriebskanäle in den Blickpunkt der Versicherungsgesellschaften. Kunden können heute mit Hilfe des Internets leichter denn je Preise vergleichen und die preiswertesten Produkte nicht nur „aus dem virtuellen Raum“^[13] aufspüren. „Gute Produkte und Dienstleistungen treten als ausschlaggebende Erfolgsfaktoren zunehmend in den Hintergrund und der profitable Kunde wird zum eigentlichen Kapital eines Unternehmens.“^[14]

2.1. Beschreibung des Multichannelvertriebs in der Versicherungswirtschaft

„Multi-Channel-Management ist das ganzheitlich betrachtete und abgestimmte Entwickeln, Gestalten und Steuern von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Vertriebskanäle“.^[15] Ziel sollte es dabei sein, kundenorientiert zu handeln und deshalb für die Konsumenten denjenigen Absatzmix, d.h. die optimale Allokation der Produkte und Kanäle bereitzustellen, die von den Kunden gewünscht wird.^[16] Die Kostenstruktur sollte dabei möglichst gering belastet werden.^[17] Es gilt darüber hinaus, „that the most effective channel is used to distribute various products and services to customers“^[18]

2.1.1. Vertriebskanäle der Versicherungswirtschaft

Nicht jedem Unternehmen stehen sämtliche Vertriebskanäle zur Verfügung. Unterschiedliche Unternehmen wählen für Ihren Vertrieb verschiedene Kanäle. Die Wahl des Kanals hängt davon ab, mit welchem Kanal die Unternehmensziele am besten zu erreichen sind. Viele Unternehmen nutzen daher einen Mix verschiedener Kanäle.^[19]

Am Beispiel des Gerling-Konzerns lassen sich folgende Vertriebskanäle näher betrachten:

- Der Vertrieb durch die Ausschließlichkeitsorganisation
- Der Vertrieb durch Makler und Vertriebsgesellschaften
- Der Vertriebskanal “Bankenvertrieb“
- Das Internet als Vertriebskanal der Versicherungsbranche
- Der Annexvertrieb z.B. durch Autohäuser und Reisebüros

Die Ausschließlichkeitsorganisation ist im Privatkundengeschäft der am häufigsten verbreitete Kanal. Die sogenannten Einfirmenvertreter verlieren aber stetig an Marktanteil.^[20] Ausschlaggebend ist unter anderem, dass die Kunden diesen Vertriebsweg oft als nachteilig betrachten, da der Vertreter von einem einzigen Versicherungsunternehmen produktseitig und wirtschaftlich abhängig ist, das heißt, dass nur die Produkte einer einzigen Versicherungsgesellschaft angeboten werden. Nur im Ausnahmefall, falls der Anbieter ein Produkt nicht selber in seinem Programm hat, werden Produkte eines Kooperationspartners angeboten.

In der Ausschließlichkeitsorganisation werden neben angestellten Vermittlern auch nach § 84 HGB selbständige Vermittler mit eigenen Agenturen beschäftigt. Ein Vorteil der Ausschließlichkeitsvertreter ist, dass sie die Produktpalette Ihres Arbeitgebers sehr genau kennen und mit kurzen Informationswegen leicht und quasi ohne zeitliche Verzögerung auf die vom Kunden benötigten Informationen zugreifen können. Ein weiterer Vorteil ist die Spezialisierung der Vertriebsmitarbeiter auf Kundensegmente. Somit kennen die Ausschließlichkeitsvertreter die speziellen Bedürfnisse Ihrer Kundengruppen besser und können gezielt darauf eingehen. Die Kundenbetreuung findet beim Gerling-Konzern deutschlandweit über 53 Vertriebsdirektionen statt. Diese Direktionen sind je nach Geschäftslage den 4 übergeordneten Regionalzentren zugeteilt.

Die Versicherungsmakler sind Kaufleute nach dem Handelsrecht gemäß §7 Abs. 2 Ziff. 7 HGB und nach §93 HGB. Sie handeln im Auftrag des Kunden. Viele Kunden empfinden den Versicherungsmakler aufgrund seiner Marktübersicht als vorteilhaft. Aktuell forcieren ca. zwei Drittel der Versicherungsunternehmen, für die Neukundenakquisition diesen Vertriebsweg.^[21] Das Mandat des Kunden verpflichtet den Makler, den Kunden unabhängig von den Anbietern zu beraten. Darum sind Versicherungsmakler nicht an die Versicherungsgesellschaft gebunden. Die von den verschiedenen Versicherungsgesellschaften an die Makler bezahlten Provisionen sind aber verschieden hoch. Eine unabhängige Beratung, im Sinne des Kunden, ist also nur möglich, wenn der Kunde für die Dienstleistung des Versicherungsmaklers bezahlt, welcher dann die Produkte unbeeinflusst anbietet kann.

Die Vertriebsgesellschaften sind Handelsvertretungen in Form unabhängiger juristischer Personen. Sie sind wie Mehrfirmenvertreter anzusehen und werden häufig auch Strukturvertriebe genannt. Sie vermitteln Versicherungsverträge, im Gegensatz zum Makler, im Interesse der Versicherungsgesellschaften. Einige Makler und Vertriebsgesellschaften haben spezielle Zielgruppenausrichtungen für die sie spezielle Versicherungs- und Finanzdienstleistungen anbieten.

Die Makler welche ausschließlich für Industriekunden tätig werden, werden von den Niederlassungen der 4 Regionalzentren betreut. Die über 3000 im Firmen und Privat-Geschäft aktiven Makler und Mehrfachagenten werden hingegen von 11 Standorten, durch ca. 100 Maklerbetreuer bedient. Die Aufgabe der Maklerbetreuer geht über die Geschäftsabwicklung hinaus. Es werden zum Beispiel regelmäßig, durch die entsprechenden Maklerbetreuer, Schulungen zu den neusten Versicherungsprodukten durchgeführt.

Fast alle Banken arbeiten mit Versicherern als Kooperationspartner zusammen. Über den Bankschalter werden dabei meist nur Lebensversicherungsprodukte oder staatlich geförderte Rentenversicherungen als alternative Geldanlage zusätzlich zu den Anlageformen der Banken sowie Finanzierungsabsicherungen angeboten. Einzelne Banken haben in ihren Filialen auch Beratungsbüros für Versicherungsfragen eingerichtet. Dort wird der Kunde von einem Ausschließlichkeitsvertreter des Kooperationspartners der Bank beraten. Da die Banken ein besseres Image als die Versicherungen haben, nutzen die Banken diesen Vorteil für den Verkauf von Versicherungen. Auch beim Bankvertrieb wird der Vertrieb von Versicherungsprodukten durch Provisionszahlungen motiviert. Die Provision fließt hier meist zum Teil an die Bank und zum Teil an den Berater. Die Betreuung der Bankenkooperationen wird für das gesamte Bundesgebiet zentral aus Frankfurt am Main gesteuert.

Das Internet ist ein ideales Medium um ein Unternehmen und dessen Leistungsangebot vorzustellen. Die Informationsgehalte sind dabei noch sehr unterschiedlich. Nur wenige Anbieter informieren zum Beispiel Ihre Gewerbekunden im Internet. Für die Kunden, die im Internet ihren Versicherungsbedarf decken wollen, und dazu neben Preiskalkulationen und individuellen Angeboten auch online abschließen möchten, sind nur die wenigsten im Internet präsenten Versicherer fähig oder willens. Viele Versicherer benutzen das Internet auch dafür, Interessentenadressen zu generieren, die dann den Vertretern zugeleitet werden.

Die Möglichkeit Versicherungsverträge online abzuschließen besteht schon seit einigen Jahren. Im Jahre 2006 sind 2,5 Millionen Abschlüsse über das Internet getätigt worden.^[22] Es war bisher aber noch so, dass den Versicherungen auf dem Weg zum Online-Abschluss ca. 95 % der interessierten Kunden verloren gingen.^[23]

Für die Versicherungsgesellschaft entsteht durch einen virtuellen Absatz nur ein Bruchteil der Kosten, die der Außendienst verursachen würde.^[24] Diese Rechnung geht aber nur dann auf, wenn genügend Kunden dieses Medium annehmen und Ihre Versicherungspolicen über das Internet kaufen. 50,4 % aller Internetnutzer haben sich im Internet schon einmal über Versicherungen informiert, 22,1 % wollen das in Zukunft tun und für 27,6 % kommt das nicht in Frage.^[25]

2.1.2. Aktuelle Entwicklung der Vertriebskanäle

Auf der Suche nach preiswerten Vertriebsalternativen setzen einige Versicherer bereits auf Kooperationen mit branchenfremden Unternehmen. Kaum ein Autohersteller vertreibt keine Versicherungen. Hierbei ist zu beobachten, dass das Angebot über die Kfz-Versicherung hinaus geht. Es werden zunehmend auch Unfall-, Rechtsschutz- und Restschuldversicherungen durch den Autoverkäufer angeboten. Auch der Einzelhandel und Versandhäuser erweitern in Kooperationen mit deutschen Versicherern ihr Angebot um standardisierte Versicherungsprodukte. Momentan werden branchenübergreifende Kooperationen mit Telekommunikationsunternehmen und Energieversorgern ausgelotet.

Keiner dieser neuen Vertriebskanäle wird dabei aber das Gewicht des Außendienstes erreichen. Dieser ist besonders bei weniger standardisierten Produkten unerlässlich.^[26] In den letzten Jahren ist eine Trendbewegung weg vom Ausschließlichkeitsvertrieb hin zu den Maklern und Banken zu erkennen. Das Wachstum bei Maklern und Banken in den letzten Jahren ist auch darauf zurückzuführen, dass gerade ausschließlichkeitsgebundene Versicherungsgesellschaften diese Vertriebswege im Rahmen einer strategischen Diversifikation des Vertriebsportfolios forciert haben. So wurden Kooperationen intensiviert bzw. neu geordnet und können nachhaltige Erfolge aufweisen.

2.2. Kombination der Vertriebswege - Konkurrenten im eigenen Haus

Die Strategien zum Überleben und zur Behauptung im Wettbewerb sind sehr unterschiedlich. Anerkannt ist die Tatsache, dass es keinem Distributionskanal isoliert gelingt, dauerhaft den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden.^[27]

Die verschiedenen Absatzkanäle stehen immer dann in einem Wettbewerb, wenn es sich nicht um einen strikt aufgeteilten Markt handelt. Jeder einzelne hat das Interesse, das Produkt mit seiner Vermittlernummer zu platzieren, um dem Produktionsziel näher zu kommen oder um einfach Geld zu verdienen. Hier muss das Unternehmen entscheiden, wie dieser Konkurrenzkampf ausgeschaltet oder vielleicht genutzt werden soll.

Zur Veranschaulichung folgt ein Beispiel der Verfahrensweise in der Firmen-Sachversicherung beim Gerling-Konzern. Hier wird nach dem Prinzip „Waffengleichheit“ verfahren.

Makler, Mehrfachagenten oder Ausschließlichkeitsvertreter, jeder bekommt die gleichen Konditionen. Wenn es sich um komplexe Vorgänge handelt oder Zeichnungsrichtlinien überschritten werden, ist die Zustimmung oder die Kalkulation des Underwriters notwendig. Dieser ist handlungsbevollmächtigter Angestellter der Versicherungsgesellschaft zur Risikoeinschätzung. Im Hause Gerling werden die Underwriter sowohl von der Ausschließlichkeitsorganisation als auch vom Maklervertrieb genutzt. Damit soll die Gleichbehandlung der Vertriebskanäle ermöglicht werden. Was für den Kunden bei der Wahl des Kanals entscheidend ist, ist

- die bessere Beratung,
- das größere Know-how, oder
- der bessere Verkäufer.

So erhofft man sich eine Ausnutzung des Wettbewerbs zwischen den Vertriebskanälen zur Steigerung des Gesamtumsatzes und der Beratungsqualität.

2.3. Möglichkeiten der Vertriebssteuerung bei Versicherungsunternehmen

„Wachstum ist wieder ein Thema in deutschen Unternehmen. Nun ist der Vertrieb gefordert, mehr zu verkaufen, vor allem profitablere Produkte, ohne insgesamt für seine Aktivitäten mehr aufzuwenden“.^[28] Im Sinne eines portfoliogesteuerten Vertriebsansatzes, mit dem Versicherungen auf einen breiteren Vertriebswegemix setzen, um Marktanteile zu sichern und auszubauen, rückt die Vertriebssteuerung in den Mittelpunkt der Betrachtung. So haben viele Unternehmen ihre Vertriebssteuerung weiterentwickelt bzw. befinden sich in solchen Projekten. Für die Steuerung des Mixes der Vertriebswege kommen moderne Steuerungsinstrumente zum Einsatz. Eine effiziente Vertriebssteuerung ist das Gebot der Stunde.^[29]

Es werden gewisse Anforderungen an die Vertriebssteuerung gestellt. Die Vertriebssteuerung soll

- vorausschauend sein,
- die Erfolgsfaktoren erkennen und
- die richtigen Kennzahlen messen und bewerten.

Zur Aufgabe der Vertriebssteuerung gehört es, die Kunden zu segmentieren und den potentiellen Wert eines Kunden zu bestimmen. Dies ist die Grundlage, um zu prüfen welcher Marketing- und Vertriebsaufwand sich lohnt, um den Kunden zufriedenzustellen und an das Unternehmen zu binden.^[30] Weitaus herausfordernder ist es, die Vertriebskanäle und dessen Mitarbeiter so zu steuern, dass die Ziele des Unternehmens realisiert werden. Die Modelle zur Kanalsteuerung bewegen sich zwischen einer zentralen und einer dezentralen Lösung.

Die Vorteile der Zentralisierung liegen in der Erleichterung der Kontrolle und der Vermeidung von Doppelspurigkeiten. Es wird so der Know-how-Transfer gefördert und Entscheidungen einheitlich getroffen.

Vorteile der dezentralen Abstimmung sind eine erhöhte Motivation der Kanalverantwortlichen und eine Förderung des Know-how-Aufbaus in jeder Einheit. Dadurch werden der Wettbewerbsgedanke im eigenen Hause gefördert und die Entscheidungswege erheblich verkürzt.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell zur Kanalsteuerung

Um die verschiedenen Vertriebskanäle für die Unternehmenssteuerung transparent zu machen, ist es notwendig alle Vertriebskanäle anhand weniger Kennzahlen zu vergleichen. Hierbei spielen einige messbare Größen für den Unternehmenswert bedeutende Rollen. Es sind nicht nur die Kosten eines Absatzmittlers entscheidend, die beim Absatz von Versicherungsprodukten entstehen, sondern auch die, durch die vermittelten Versicherungsverträge entstandenen Ausgaben für Schäden.

Das Verhältnis zwischen Prämieneinnahmen und Aufwendungen für Schäden, Verwaltung und Abschlusskosten wird als Combined Ratio bezeichnet.

Die Ausgaben für Schäden bei Versicherungsunternehmen werden in Schadenquoten angegeben. Die Schadenquote ist der Quotient aus Schadenzahlungen und Prämieneinnahme. Diese kann je Versicherungsvertrag, je Kundenbeziehung, je Vertriebsmitarbeiter oder auch je Vertriebskanal berechnet werden. Es ist betriebswirtschaftlich wenig sinnvoll einen günstigen Vertriebskanal zu wählen, wenn die Schadenquoten der Kunden des Vertriebskanals so hoch sind, das die Kostenvorteile durch den günstigen Absatz nicht zum Tragen kommen.

Anhand interner Auswertungen ist aufgefallen, dass die Ausschließlichkeitsorganisation wesentlich bessere Schadenquoten aufweist als zum Beispiel der Vertrieb durch Makler und Mehrfachvermittler. Um das Ergebnis der Geschäftstätigkeit bzgl. der Schadenquote verschiedener Vertriebskanäle zu normalisieren, kann die Höhe der Provisionen in den Vertriebskanälen differenziert gestaltet werden.

In der Vertriebssteuerung zählt es zu den Grundlagen, die Kunden zu segmentieren. Hierin besteht eine weitere Möglichkeit der Steuerung der Vertriebskanäle. Kundensegmente werden bestimmten Vertriebswegen zugeteilt. So ist es wenig erfolgreich, wichtige Kunden mit komplexen Produkten durch den Direktvertriebskanal virtuell oder am Telefon zu betreuen. Die hohe Komplexität der Versicherungsprodukte verlangt vielmehr eine persönliche Kundenbetreuung.

Mit der aktuell modernen Einführung der wertorientierten Steuerung ist jede Unternehmenseinheit der Versicherungsgesellschaften bestrebt, ihren Wert zu erhöhen, indem sie den Absatz profitabler Produkte steigert. Eine auf dieses Ziel gerichtete Steuerung der angestellten Vertriebsmitarbeiter ist durchaus möglich. Beispielsweise setzen sich in der Versicherungsbranche Arbeitsverträge mit Spartenzielvorgaben durch. Hierbei werden Umsatzziele für die verschiedenen Versicherungsprodukte vereinbart. Das hat zur Folge, dass der Vertriebsmitarbeiter bei Nichterfüllung Sanktionen zu akzeptieren hat.

Die Zielvorgaben können verschiedene Ausprägungen haben. Üblich sind interne Messgrößen (Wertungssummen oder Punktesysteme), aber auch einfache Vertragsstückzahlen sind denk- und realisierbar.

Das Fixum bzw. Grundgehalt, das einem angestellten Versicherungsvertreter regelmäßig gezahlt wird, wird um eine Bestandsprovision erhöht, welche der Höhe nach vom Vertragsbestand abhängig ist. Da dieser Bestand immaterielles Eigentum des Versicherungsunternehmens ist, hat dieses die Möglichkeit über den Kundenbestand zu verfügen. Sollte ein Angestellter des Vertriebs nun Produktionsvorgaben nicht erfüllen, kann der Versicherer Bestände kürzen und dadurch Gehaltskürzungen vornehmen.

Bei selbständigen Vermittlern einer Ausschließlichkeitsorganisation hat man weniger Mittel dieser Art der Führung durch Druck und Strafe. Aufgrund ihres Status als Selbständige sind Handelsvertreter direkter abhängig von der Vertriebsleistung, es fehlt das relativ sichere Grundgehalt. Daher werden selbständige Handelsvertreter in der Regel mit anderen Provisionsstaffeln ausgestattet als die Angestellten. Im Gerling-Vertrieb ist die Provisionshöhe abhängig vom Vertriebsergebnis, die Wertung verläuft stark progressiv. Um nun Einfluss auf die Wahl des verkauften Produktes oder der verkauften Sparte zu nehmen, verfährt man üblicherweise wie folgt.

Margenreiche Produkte werden mit höheren Bewertungen bzw. Provisionen ausgestattet. Für bestimmte Sparten gibt es gesonderte Bonusprovisionen, wenn die fixierten Ziele erreicht werden. Auch Incentives sind ein beliebtes Mittel um Anreize zu schaffen. Urlaubsreisen, Prestigeobjekte und Ähnliches werden den erfolgreichen Vermittlern bei Erreichen oder Übertreffen der Vertriebsziele angeboten.

Unfallversicherungen zum Beispiel, sind ein überaus profitables Geschäft für Versicherer, daher werden diese laut brancheninternen Aussagen^[32] regelmäßig mit Provisionen über 100% der Jahresprämie ausgestattet. Zum Vergleich bietet eine Hausratversicherung nur zwischen 40% und 70% der Jahresprämie als Provision für den Vermittler.

Hat ein Versicherungsunternehmen keine Alleinstellungsmerkmale, zum Beispiel durch die Spezialisierung auf eine Sparte oder durch besondere Produkte, ist die Abhängigkeit von einem starken Vertrieb größer und das Ausnutzen der Vorteile unterschiedlicher Vertriebswege bedeutender für die Erreichung der Ziele des Unternehmens. Die Kombination der zum Unternehmen passenden Vertriebswege ist ein wichtiger Schlüssel zum langfristigen Erfolg.

2.4. Aufgaben des Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling hat die Aufgabe durch einen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess die Unternehmensführung bei der Steigerung der Effizienz des Vertriebs zu unterstützen. Hierfür werden eine Reihe von Kennzahlen zur Erfolgsmessung und Schwachstellenanalyse eingesetzt. So ist es möglich, den Erfolgsanteil eines Vertriebskanals am Gesamtvertriebserfolg zu bestimmen. „Um eine angemessene Zielerfüllung zu erreichen, bedarf es einer konkreten Planung.

Nach der Zielbestimmung im strategischen Vertriebscontrolling kommt es zur Umsetzung im operativen Vertriebscontrolling.“^[33] Im strategischen Vertriebscontrolling werden, im Gegensatz zum operativen Vertriebscontrolling, die Instrumente in funktionaler Zusammenarbeit mit den verschiedensten Unternehmensbereichen eingesetzt. Hierfür ist ein regelmäßiger Input von allen Bereichen zwingend erforderlich.^[34]

Bei Versicherungsunternehmen werden für jeden Kanal die zurechenbaren Kosten betrachtet, um die Deckungsbeiträge der Vertriebskanäle zu berechnen. Durch die bewusste Steuerung der Kanalaktivitäten kann es zur Migration von Kundengruppen auf einzelne Kanäle kommen. Dieses Vorgehen nutzt die Versicherungsgesellschaft gezielt, um Ihr Betriebsergebnis zu verbessern.^[35]

Vertriebscontrolling beschäftigt sich also mit der zielgerichteten Steuerung der Vertriebsaktivitäten von Unternehmen.^[36] Das Controlling wird systematisch so organisiert, dass die Ergebnisdaten täglich aktuell am Computer verfügbar sind.^[37] Mittels des Vertriebscontrollings ist es möglich, dem Kunden eine optimale Qualität zu bieten und hierdurch die Kunden an das Unternehmen zu binden.^[38]

Einige typische Aufgaben des Vertriebscontrolling sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufgaben des Vertiebscontrolling

Das Geschehen im Unternehmen wird mit Hilfe von Kennzahlen beobachtet und analysiert.

Im Allgemeinen können Kennzahlen vier wesentliche Anforderungen zugeordnet werden:

- Operationalisierung: Kennzahlen werden zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung berechnet.
- Anregungsfunktion: Zur Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen werden Kennzahlen laufend erfasst.
- Vorgabefunktion: Als Zielgrößen werden für unterschiedliche Teilbereiche kritische Kennzahlengrößen ermittelt.
- Kontrollfunktion: Durch die laufende Erfassung von Kennzahlen können Soll-Ist-Abweichungen erkannt werden.

Für die klassische Vertriebssteuerung eines Unternehmens werden die in der folgenden Tabelle dargestellten Kennzahlen genutzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Vertriebs-controlling. html, Stand 31.07.2007

Tabelle 2: Vertriebskennzahlen Prüfmatrix

Mit einer Fokussierung auf die Kundenbindung, wird vom Controlling häufig der Customer-Lifetime-Value (CLV) eingesetzt. Hierbei wird berechnet, was der Kunde, langfristig gesehen, für das Unternehmen wert ist.^[39] Mit Hilfe des CLV kann die Summe der Kundenerträge betrachtet und diese in den Unternehmenszielen verankert werden. Durch dieses Vorgehen lassen sich Maßnahmen der Kundenbindung besser einschätzen und bewerten. Der Kundenwert ergibt sich aus den kumulierten diskontierten Deckungsbeiträgen der Kunden über eine durchschnittliche Beziehungsdauer.^[40] Da im Versicherungsgewerbe der Kundendeckungsbeitrag von der Ungewissheit eines eintretenden Schadens bestimmt wird, kann der CLV nur unter der Annahme von Schadenquoten berechnet werden. Durch die Betrachtung des CLV kann das Unternehmen letztlich entdecken, dass die treuesten Kunden nicht immer die profitabelsten sind und seine Zielsetzungen überdenken.

3. Konzept der Balanced Scorecard

Der Begriff Balanced Scorecard bedeutet, wenn man ihn ins Deutsche übersetzt, ausgewogene Berichtskarte.^[41] Sie wurde im Jahre 1992 von Robert S. Kaplan, einen Lehrstuhlinhaber der Harvard Business School und David P. Norton, dem Geschäftsführer des US amerikanischen Forschungszweiges der Beratungsgesellschaft KPMG, entwickelt. Sie erarbeiteten eine Studie mit der Fragestellung, wie in der Zukunft das Performance-Management-System für Unternehmen aussehen sollte. Die Untersuchungen zeigten, dass rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen nicht ausreichend sind, um Unternehmen ganzheitlich erfolgreich führen zu können. Es fehlten plausible Verknüpfungen zur Unternehmensstrategie.

Die Aussagekraft rein monetärer Größen weist zweierlei Probleme auf. Erstens, ist sie begrenzt, da finanzieller Erfolg immer erst das Ergebnis vieler vorgelagerter Aktivitäten ist.^[42] Zweitens basieren die Kennzahlen auf Werten aus der Vergangenheit, deren Ursprung mit herkömmlichen Methoden nicht mit voller Sicherheit abgeleitet werden kann.

Das Ergebnis von Kaplan und Norton auf der Suche nach einem geeigneten Steuerungsinstrument war ein Kennzahlensystem, welches neben den finanzwirtschaftlichen auch nichtfinanzielle Sichtweisen berücksichtigte.^[43] Die nicht finanziellen Kennzahlen werden häufig auch als weiche Faktoren bezeichnet. In der Ursprungsform der BSC wurden vier Perspektiven zur ganzheitlichen Betrachtung herangezogen:^[44]

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- interne Prozessperspektive
- Mitarbeiterperspektive

Ergänzt werden diese durch eine Beschreibung der spezifischen Strategien der strategischen Geschäftseinheiten. Eine strategische Geschäftseinheit ist ein Teilbereich eines Unternehmens, der in einem externen Marktsegment unabhängig von anderen Teilgebieten des Unternehmens agieren kann.^[45]

Zur Umsetzung dieser Strategien werden kurz- und langfristige Ziele formuliert. Um die Ziele beeinflussen zu können, müssen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bekannt sein. Hierbei werden nur Messgrößen einbezogen, welche direkt oder indirekt auf die finanzwirtschaftlichen Ziele wirken. Durch die Ursachen-Wirkungs-Analyse ist es möglich, die Leistungstreiber den entsprechenden Zielen zuzuordnen. Die Leistungstreiber verteilen sich quer durch die Perspektiven der Balanced Scorecard.

Durch diese gleichberechtigte, bzw. ausgewogene Betrachtung von monetären und nichtmonetären Kennzahlen entsteht ein ausbalanciertes Zielsystem – die Balanced Scorecard.^[46] Sie erleichtert es, den Überblick über das Geschäftsgeschehen zu bekommen und hilft Informationen herauszufiltern, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend sind.

Ziel der Führungskräfte ist es, allen Mitarbeitern den Zweck Ihrer Arbeit aufzuzeigen und zu erläutern, so dass alle Mitarbeiter im Unternehmen wissen, wie sie an ihrem Arbeitsplatz mit dazu beitragen können die Unternehmensziele zu erreichen.^[47]

Der ausgewogene Berichtsbogen macht es möglich, die maßgeblichen unternehmerischen Ziele in leicht verständlicher Weise allen Mitarbeitern nahe zu bringen und sie zur Zielerfüllung zu motivieren.^[48] So gelingt es die Zielvisionen über Unternehmensstrategien durch verbesserte Kommunikation umzusetzen.^[49] Die BSC stellt somit nicht nur ein Planungs- und Kontrollinstrument mit verschiedenen Kennzahlen dar, sondern ist ein strategisches Konzept, welches eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren hervorhebt, die im Rahmen eines effizienten Planungs- und Kontrollprozesses zu beachten sind.^[50]

[...]

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^[1] Vgl. AFP (2007), o.S.

^[2] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 366.

^[3] Vgl. Day, G. (1969), S. 29 f.

^[4] Vgl. Stolzenburg, U. H. (2007), o.S.

^[5] Vgl. Schlicht, G. (2007), o.S.

^[6] Vgl. Meyer, R., Ahr, H. (2000), S. 2.

^[7] Vgl. Meyer, R., Ahr, H. (2000), S. 3.

^[8] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (1999), S. 90.

^[9] Vgl. Meyer, R., Ahr, H. (2000), S. 5.

^[10] Vgl. Talanx (2007), S. 8.

^[11] Vgl. grundlegend Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), (1993)

^[12] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (1999), S. 5.

^[13] Born, A., Diercks, J. (2001), S. 104.

^[14] ebd., S. 105.

^[15] Wirtz, B. (2002), S. 49.

^[16] Vgl. Stäger, C. (1999), S. 11 f.

^[17] Vgl. ebd.

^[18] Brown, S. A. (2000), S. 129.

^[19] Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 131.

^[20] Vgl. Lansch, R. (2006), S. 1.

^[21] AFP (2007), o.S.

^[22] Vgl. Tiedge, J. (2007), o.S.

^[23] Vgl. Eichmeier, D. (2003), S. 6.

^[24] Vgl. Tiedge, J. (2007), o.S.

^[25] Vgl. Eichmeier, D.(2003), S. 7.

^[26] Vgl. Tiedge, J. (2007), o.S.

^[27] Vgl. Stäger, C. (1999), S. 5.

^[28] Mummert Consulting (2004), S. 2.

^[29] Vgl. ebd.

^[30] Vgl. ebd.

^[31] Vgl. Schögel, M. (1997), S. 160 ff.

^[32] Primärbefragung von Vermittlern verschiedener Versicherungsgesellschaften

^[33] http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Vertriebscontrolling.html, Stand 31.07.2007

^[34] Vgl. ebd.

^[35] Vgl. Horvath & Partners (2002), S. 30.

^[36] Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Vertriebscontrolling.html, Stand 30.07.2007

^[37] Vgl. Winkelmann, P. (2004), S. 110.

^[38] http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Vertriebscontrolling.html, Stand 31.07.2007

^[39] Vgl. Kalyta, U. (2000), S. 38.

^[40] Vgl. Stahl, H. K. (1998), S. 5.

^[41] Vgl. Jossé, G. (2005), S. 5.

^[42] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 163.

^[43] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 71.

^[44] Vgl. Schedl, C. (2002), S. 15.

^[45] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (1999), S. 325.

^[46] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 10.

^[47] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (1999), S. 88.

^[48] Vgl. ebd., S. 20.

^[49] Vgl. ebd., S. 84.

^[50] Vgl. Schierenbeck, H., Lister, M. (2002), S. 54.