Der Markt der Versicherungswirtschaft hat sich in den letzten Jahren einem signifikanten Wandel unterzogen. Produkt- und Programmpolitik sind im aktuellen Kampf um Marktanteile wieder stark auf die Gewinnung von Neukunden fokussiert. Dabei nimmt aber auch die Bedeutung von Pflege und Intensivierung bestehender Kundenverbindungen stetig zu. Im Sachversicherungsbereich leiden die Versicherer unter dem harten Preiskampf, während die Lebensversicherer erhöhtes Wachstum durch die private und betriebliche Altersversorgung prognostizieren. Neukunden können größtenteils nur über die Kunden des Wettbewerbers und dessen Verdrängung gewonnen werden. Schutz vor Verdrängung bietet nur eine enge Bindung des Kunden an das eigene Unternehmen. Kundenbeziehungen werden über einen längeren Nutzungs- und Wiederkaufzyklus aufgebaut. Eine Voraussetzung hierfür ist die Zufriedenheit des Kunden in allen Phasen des Konsumprozesses. Dies erfordert das Umsetzten der Unternehmensstrategie durch ein unbeirrtes Wirken aller Unternehmensteile auf die Ziele des Unternehmens. In vielen Unternehmen fehlt eine institutionalisierte und methodisch gestützte Verbindung zwischen strategischen Unternehmenszielen und operativer Planung der Bereiche und Abteilungen jedoch. Je weiter die Mitarbeiter in der Hierarchieebene vom Top-Management entfernt sind, desto stärker ist die Strategieneutralität ausgeprägt. Dabei kann gerade ohne die Mitarbeiter im Vertrieb eine Strategieumsetzung nicht gelingen.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der Balanced Scorecard dem Vertrieb der Versicherungsgesellschaften anzupassen. Dafür ist es notwendig, die aktuelle Situation bezüglich der Vertriebskanäle und deren Steuerung, sowie das Konzept der Balanced Scorecard zu erläutern.
Diese Arbeit soll als Hilfestellung bei der Einführung der Balanced Scorecard (BSC) dienen. Es werden folgende zentrale Fragestellungen beantwortet:
- Durch welche Kennzahlen lassen sich die Vertriebsaktivitäten des Versicherungsvertriebs steuern?
- Wie kann die Vertriebs-Balanced Scorecard visualisiert werden?
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Kunden- und der Prozessperspektive, im Sinne der Steuerung und Kontrolle von Kundenzufriedenheit und Prozessoptimierung. Als Ergebnis dieser Arbeit wird eine Vertriebs-BSC am Beispiel einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation konzipiert.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Versicherungsvertrieb in Deutschland
2.1. Beschreibung des Multichannelvertriebs in der Versicherungswirtschaft
2.1.1. Vertriebskanäle der Versicherungswirtschaft
2.1.2. Aktuelle Entwicklung der Vertriebskanäle
2.2. Kombination der Vertriebswege - Konkurrenten im eigenen Haus
2.3. Möglichkeiten der Vertriebssteuerung bei Versicherungsunternehmen
2.4. Aufgaben des Vertriebscontrolling
3. Konzept der Balanced Scorecard
3.1. Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard
3.2. Aufbau der Vertriebs-Balanced Scorecard
3.2.1. Finanzperspektive
3.2.1.1. Ziele der Finanzperspektive
3.2.1.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Finanzperspektive
3.2.2. Kundenperspektive
3.2.2.1. Ziele der Kundenperspektive
3.2.2.1.1. Bedeutung und Auswirkung von Kundenzufriedenheit
3.2.2.1.2. Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.2.2.1.3. Kundenorientierte Qualität
3.2.2.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Kundenperspektive
3.2.3. Prozessperspektive
3.2.3.1. Der Vertriebsprozess
3.2.3.2. Ziele der Prozessperspektive
3.2.3.2.1. Kundenorientierte Prozesse
3.2.3.2.2. Prozessqualität
3.2.3.2.3. Prozesskettenoptimierung
3.2.3.3. Kennzahlen und Maßnahmen der Prozessperspektive
3.2.4. Mitarbeiterperspektive
3.2.4.1. Ziele der Mitarbeiterperspektive
3.2.4.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Mitarbeiterperspektive
4. Modell der endgültigen Vertriebs-Balanced Scorecard
4.1. Anzahl der Kennzahlen
4.2. Visualisierung der Vertriebs-Balanced Scorecard
4.3. Die Balanced Scorecard- Story zur erfolgreichen Implementierung
5. Ausblick / Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an die spezifischen Anforderungen des Vertriebs in der Versicherungswirtschaft anzupassen. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, welche Kennzahlen zur Steuerung von Vertriebsaktivitäten geeignet sind und wie eine solche Vertriebs-Balanced Scorecard effektiv visualisiert werden kann, um eine werteorientierte Steuerung zu unterstützen.
- Anpassung der Balanced Scorecard für den Versicherungsvertrieb
- Steuerung und Kontrolle von Kundenzufriedenheit und Prozessoptimierung
- Analyse von Vertriebskanälen und deren Performance-Steuerung
- Konzeption einer Vertriebs-BSC am Beispiel einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation
- Einsatz von Frühindikatoren zur effektiven Unternehmenssteuerung
Auszug aus dem Buch
3.2.1. Finanzperspektive
Die finanzielle Perspektive soll durch finanzielle Kennzahlen offenbaren, ob die Strategie des Unternehmens eine Verbesserung mit sich bringt. Da Wirtschaftsunternehmen das Ziel haben Gewinne zu erwirtschaften, wird die Finanzperspektive in den meisten Unternehmen als wichtigste Perspektive angesehen. Allerdings ist die Finanzperspektive lediglich das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit. Das Zustandekommen der finanziellen Ziele wird anhand der weiteren Perspektiven analysiert. Hierbei werden die Faktoren und Komponenten analysiert, welche, als Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit, das Unternehmensergebnis beeinflussen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Innovations- und Ausschöpfungsphasen von Produkt- bzw. Geschäftsfeldern. Bei der finanziellen Perspektive wird das magische Dreieck der Finanzen aus Liquidität, Stabilität und Rentabilität betrachtet. Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen erfüllen hierbei eine Doppelrolle. Zum einen definieren sie die von einer Strategie zu erwartende finanzielle Leistung, zum anderen sind sie das übergeordnete Ziel für die übrigen Perspektiven der Balanced Scorecard.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den Wandel im Versicherungsmarkt und die Notwendigkeit moderner Steuerungsinstrumente wie der Balanced Scorecard für den Unternehmenserfolg.
2. Versicherungsvertrieb in Deutschland: Analysiert aktuelle Vertriebskanäle, Herausforderungen durch den Wettbewerb und die grundlegenden Aufgaben des Vertriebscontrollings.
3. Konzept der Balanced Scorecard: Erläutert die theoretischen Grundlagen der BSC und beschreibt den Entwicklungsprozess sowie die vier spezifischen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive) für den Vertrieb.
4. Modell der endgültigen Vertriebs-Balanced Scorecard: Führt die Erkenntnisse zu einem anwendbaren Modell zusammen, diskutiert die Anzahl notwendiger Kennzahlen und zeigt Möglichkeiten der Visualisierung sowie Implementierung auf.
5. Ausblick / Schlussbemerkung: Reflektiert den Einsatz der BSC als flexibles Führungsinstrument und diskutiert potenzielle Erweiterungen, wie eine Risikoperspektive.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Versicherungsvertrieb, Vertriebscontrolling, Kundenzufriedenheit, Prozessqualität, Finanzperspektive, Kundenbindung, Unternehmenserfolg, Vertriebssteuerung, Kennzahlen, Kundenperspektive, Mitarbeiterperspektive, Prozessoptimierung, Strategieumsetzung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Implementierung eines strategischen Steuerungssystems, der Balanced Scorecard, im Vertriebsbereich von Versicherungsgesellschaften, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind der Multichannel-Vertrieb, die wertorientierte Vertriebssteuerung, der Prozessmanagement-Ansatz und die Bedeutung der vier BSC-Perspektiven im spezifischen Kontext der Versicherungswirtschaft.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, ein Modell für eine Vertriebs-Balanced Scorecard zu konzipieren, das Unternehmen hilft, ihre Vertriebsaktivitäten messbar und effizient an den übergeordneten Unternehmensstrategien auszurichten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse von Fachliteratur und Managementkonzepten, ergänzt durch die Anwendung der Balanced Scorecard auf das Geschäftsmodell einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter), definiert für jede Ebene relevante Ziele und Kennzahlen und erarbeitet eine visuelle Darstellung für die praktische Implementierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Versicherungsvertrieb, Vertriebscontrolling, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Prozessoptimierung gekennzeichnet.
Warum ist eine Unterscheidung zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen so wichtig?
Finanzielle Kennzahlen bilden oft nur das Ergebnis der Vergangenheit ab (Spätindikatoren). Nicht-finanzielle Kennzahlen (Frühindikatoren) sind hingegen essenziell, um operativen Erfolg zu steuern, bevor dieser sich in finanziellen Größen niederschlägt.
Welche Rolle spielt die Kundenzufriedenheit in diesem Modell?
Die Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Faktor für langfristigen Erfolg, da sie Abwanderungsrisiken mindert und als Hebel für Umsatzsteigerungen und Kostenreduktionen durch effizientere Kundenbindung dient.
Wie gehen Sie mit der Akzeptanzproblematik bei der Einführung um?
Der Autor schlägt vor, die Anzahl der Kennzahlen je nach Hierarchieebene zu reduzieren und die Mitarbeiter aktiv einzubinden, um die BSC als modernes Unterstützungsinstrument und nicht als reines Kontrollinstrument zu etablieren.
- Quote paper
- Dipl.Kfm. (FH) Jens Michelsen (Author), 2007, Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument bei Versicherungsgesellschaften, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85526
