Aufrechterhaltung der Arbeitsmotivation bei Veränderungsprozessen im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

2. Veränderungen im Unternehmen
2.1 Externe Anlässe für Veränderungsprozesse
2.1.1 Die Verknappung der Ressource Zeit
2.1.2 Die Verknappung der Ressource Geld
2.1.3 Die Steigerung der Komplexität
2.1.4 Die Internationalisierung
2.2 Interne Anlässe für Veränderungen
2.3 Die Capgemini- Studie
2.4 Konsequenzen für das Unternehmen
2.5 Phasen von Veränderungsprozessen
2.5.1 Das Phasenmodell nach Kotter
2.5.2 Das Phasenmodell nach Krüger
2.6 Verhaltensweisen der Mitarbeiter
2.7 Probleme und Anforderungen bei Veränderungen am Beispiel der Unternehmensfusion
2.7.1 Widerstände bei Veränderungen
2.7.2 Anforderungen bei Veränderungen
2.8 Konzept des ‘Business Reengineering’
2.9 Rolle der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen
2.9.1 Grundeinstellungen der Mitarbeiter
2.9.2 Motivierte Mitarbeiter als zentrales Leistungselement
2.9.2.1 Definition des Begriffs Arbeitsmotivation
2.9.2.2 Wirkung von Arbeitsmotivation

3. Der Mitarbeiter als komplexer Mensch
3.1 Definition des Begriffs Motiv
3.2 Definition des Begriffs Bedürfnis
3.3 Motivation und Volition
3.3.1 Definition des Begriffs Motivation
3.3.2 Definition des Begriffs Volition
3.3.3 Intentionsbildung und Handlungsinitiierung
3.4 Das Selbstkonzept
3.4.1 Definition des Begriffs Selbstkonzept
3.4.2 Selbstkonzept und Motivation
3.4.3 Die Selbstbestimmungstheorie
3.4.4 Das Interesse am Beruf

4. Lerntheorien und Motivationstheorien
4.1 Die Lerntheorien
4.1.1 Die klassischen Lerntheorien
4.1.2 Die soziale Lerntheorie nach Bandura
4.2 Die Motivationstheorien
4.2.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow
4.2.2 Die ERG- Theorie nach Alderfer
4.2.3 Die Zwei- Faktoren- Theorie nach Herzberg
4.2.4 Anwendungsmöglichkeiten der Inhaltstheorien

5. Motivationsmaßnahmen
5.1 Information und Kommunikation
5.1.1 Definition des Begriffs Kommunikation
5.1.1.1 Funktionale und soziale Kommunikation
5.1.1.2 Integrative Kommunikation
5.1.1.3 Formale und informale Kommunikation
5.1.2 Wirkung von Kommunikation
5.1.3 Die Kommunikationsinhalte
5.1.4 Kommunikation in den verschiedenen Phasen der Veränderung
5.1.5 Die Kommunikationsinstrumente
5.1.5.1 Das Mitarbeitergespräch
5.1.5.2 Dialogveranstaltungen in größeren Kreisen
5.1.5.3 Nonverbale Kommunikation
5.1.6 Auswirkung der Information auf die Mitarbeitermotivation
5.2 Die Personalentwicklung
5.2.1 Training on the job
5.2.2 Training off the job
5.3 Einsatz von Anreizen
5.4 Mitarbeiterführung
5.5 Motivationsmöglichkeiten am Beispiel des Servicebereiches

6. Zusammenfassung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis
7.1 Bücherverzeichnis
7.2 Internetquellen

8. Anhang

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die häufigsten Anlässe für Veränderungen

Abb. 2: Gründe für Restrukturierungsprozesse

Abb. 3: Phasen des Wandels

Abb. 4: Verhaltensweisen der Mitarbeiter

Abb. 5: Grundeinstellung der Betroffenen gegenüber Veränderungsprozessen

Abb. 6: Sichtweise der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen

Abb. 7: Zielkonflikte zwischen Mensch und Organisation

Abb.8: Von der Motivation zum Handeln

Abb. 9: Das Kontinuum motivierter Handlung in Anlehnung an die Selbstbestimmungstheorie

Abb. 10: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 11: Die Zwei- Faktoren- Theorie

Abb. 12: Mobilisierungs- Mix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

Unternehmen sind mit ständigen Veränderungen konfrontiert. Märkte ändern ihre Struktur, der nationale und internationale Wettbewerb steigt, neue Informationstechnologien entstehen. Hinzukommen fortschreitende technologische Entwicklungen und sich immer stärker ändernde Kundenbedürfnisse und –ansprüche.^[1] Ebenfalls stellen z.B. die steigenden Anforderungen an Umweltverträglichkeit von Produkten und Herstellungsverfahren die Anpassungs- und Leistungsfähigkeit von Unternehmen auf die Probe. Überlebensfähig sind nur diese, die auch in der Lage sind, durch technische und organisatorische Innovationen im Wettbewerb mithalten zu können.^[2]

Um den genannten Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Unternehmen insbesondere ihre interne Organisation und Mitarbeiterführung neu gestalten. Demzufolge werden die Mitarbeiter zu einem wichtigen Erfolgsfaktor des Unternehmens. Letztgenannte müssen bereit sein, Verantwortung, die mit den organisatorischen Veränderungen verbunden ist, zu übernehmen und ein gewisses unternehmerisches Denken und Handeln zu entwickeln. Aus diesem Grund dürfen die Mitarbeiter nicht nur als Produktionsfaktoren angesehen werden, sie müssen vielmehr mit verschiedenen Maßnahmen zu einem Arbeitsverhalten motiviert werden, das mit den organisatorischen Zielen in Einklang steht, d.h. die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter müssen berücksichtigt werden, damit die Mitarbeiter engagiert und motiviert am Erfolg der Unternehmung mitarbeiten.^[3]

Der personale Aspekt und das Motivationsproblem von Mitarbeitern in Unternehmen stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Es soll herausgearbeitet werden, wie die Mitarbeiter auf Veränderungen reagieren, welche Befürchtungen und Erwartungen sie haben und wie sie trotz allem motiviert werden können, damit sie engagiert am Veränderungsprozess teilnehmen.

Zu Beginn dieser Arbeit, in Kapitel 2, wird zunächst auf die Veränderungsprozesse, die im Unternehmen stattfinden, eingegangen. Es werden externe, sowie interne Anlässe für Veränderungen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen dargestellt. Außerdem werden die einzelnen Phasen, in denen sich der Wandel vollzieht, sowie die Reaktionen der Mitarbeiter aufgezeigt. Am Beispiel einer Unternehmensfusion soll dann erläutert werden, welche Probleme und Anforderungen an die Mitarbeiter entstehen.

Anschließend wird noch einmal die Rolle der Mitarbeiter im Veränderungsprozess hervorgehoben, so dass eine Überleitung zu Kapitel 3 stattfindet, welches den Mitarbeiter als komplexen Menschen betrachtet. Es wird auf die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen, die letztgenannte zum Arbeiten antreiben, sowie auf die Motivation und Volition, durch die das Handeln der Mitarbeiter überhaupt erst ermöglicht wird. Angesprochen wird auch das Selbstkonzept, das für die Motivations- und Lernprozesse von zentraler Bedeutung ist.

In Kapitel 4 werden verschiedene ausgewählte Lern- und Motivationstheorien veranschaulicht, die hilfreich sein können, um die Mitarbeiter im Veränderungsprozess zu unterstützen. Es soll u.a. auf die klassischen Lerntheorien und auf die Soziale Lerntheorie nach Bandura eingegangen werden, sowie auf die Inhaltstheorien nach Maslow, Alderfer und Herzberg.

In Kapitel 5 werden dann spezielle Motivationsmaßnahmen, die besonders wichtig für die Mitarbeitermotivation bei Veränderungsprozessen sind, erläutert. Es wird auf die Aspekte der Information und Kommunikation eingegangen, auf verschiedene Methoden der Personalentwicklung, auf das Einsetzen von Anreizen und auf die Mitarbeiterführung. Am Beispiel des Servicebereiches sollen dann die genannten Motivationsmaßnahmen verdeutlicht werden.

Abgeschlossen wird die Arbeit in Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung und einem Fazit.

2. Veränderungen im Unternehmen

Zu Beginn dieser Arbeit soll darauf eingegangen werden, welche Gründe - externe sowie interne Anlässe –Veränderungsprozesse im Unternehmen hervorrufen und welche Rolle die Mitarbeiter im Unternehmenswandel spielen.

2.1 Externe Anlässe für Veränderungsprozesse

In Anlehnung an Doppler und Lauterburg soll auf vier Rahmenbedingungen als externe Gründe für Veränderungen eingegangen werden. Dies sind die Verknappung der Ressource Zeit, die Verknappung der Ressource Geld, die drastische Steigerung der Komplexität und die Internationalisierung.

2.1.1 Die Verknappung der Ressource Zeit

Insbesondere durch die technologischen Entwicklungen, speziell auf den Gebieten der Mikroelektronik, der Informatik und der Telekommunikation, steht die gesamte Wirtschaft unter einem enormen Leistungs- und Veränderungsdruck. Durch Computer und Fernsehen wird es z.B. möglich, Informationen schnell und an jeden Ort zu transportieren, was zu einer Beschleunigung aller Geschäftsabläufe geführt hat. Es ändern sich jedoch nicht nur die Geschäftsabläufe, sondern vielmehr auch die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen. Massenmedien üben Einfluss auf deren Lebensbereiche und Wertvorstellungen. Es entwickeln sich ständig neue Lebensgewohnheiten, Kundenwünsche und –bedürfnisse, neue Märkte werden erschlossen, und neue Berufsfelder entstehen.^[4]

Diese Beispiele verdeutlichen, dass nicht nur das wirtschaftliche, sondern auch das politische und soziale Umfeld hochgradig instabil geworden ist. Dies kann zwar neue Chancen für die Unternehmen bedeuten, aber auch Risiken mit sich bringen, denn nur jene Unternehmen, die sich rasch an die neuen Anforderungen anpassen können, werden im Wettbewerb mithalten. Insbesondere bedeutet dies schnelle Produktinnovationen, immer kürzer werdende Lebenszyklen sowie entsprechende betriebliche Umstellungen.^[5]

2.1.2 Die Verknappung der Ressource Geld

Laut Doppler und Lauterburg sind nicht die konjunkturellen Schwankungen für die Verknappung der Ressource Geld verantwortlich, sondern vielmehr einige fundamentale Tatsachen wie z.B. die zur Neige gehenden natürlichen Ressourcen, die dazu führen, dass Rohstoffe immer teurer werden.

Als weitere Ursache für die Geldverknappung wird die demographische Entwicklung angeführt. Die Bevölkerung wird immer älter, was zu einer Steigerung des medizinischen Versorgungsbedarfs führt, ebenso wie die Zunahme von Zivilisationskrankheiten.

Ebenso kann der Aspekt der ’V ielfalt staatlicher Aufgaben’ genannt werden. Der Staat hat viele Funktionen, die nur durch immer höher werdende Steuern aufrechterhalten werden können. Krankenhäuser, Schulen, Universitäten und Altersheime sind überfüllt, die Gerichte sind in Verzug und die Gefängnisse überlastet. Ebenfalls müssen aufgrund der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung ständig neue Gesetze geschaffen werden und Instanzen, die die Einhaltung dieser Gesetze kontrollieren.

Allgemein liegt eine hohe Verschuldung vor. Nicht nur viele Privatpersonen finanzieren sich ihren Lebensunterhalt bzw. Lebensstandard durch Kredite, auch zahlreiche Wirtschaftsunternehmen ‚leben auf Pump’. Dadurch, dass letztgenannte aber ihre Aktivitäten durch Fremdkapital finanzieren, ist schon beim geringsten Liquiditätsengpass ihre Existenz bedroht. Ebenso sind eine Vielzahl von Kommunen, Ländern und Nationen hoch verschuldet, so dass letztgenannte noch nicht einmal ihre Zinsen bezahlen können. Dies hat zur Folge, dass Industriekonzerne, Bankenimperien und Staatshaushalte zusammenbrechen.

Des Weiteren steht eine Umverteilung des Reichtums bevor, um einen Ausgleich zwischen Arm und Reich zu schaffen. Hier stehen zwei Alternativen, die jedoch sehr kostspielig sind, zur Verfügung. Entweder es wird Geld in die Entwicklungsländer investiert, damit diese ihre eigene leistungsfähige Wirtschaft aufbauen können, oder die europäischen Länder werden immer mehr mit Armen überschwemmt.

Ein weiterer Punkt ist der ruinöse Verdrängungswettbewerb. Die gesamte Industrie hat in den letzten Jahren unglaubliche Überkapazitäten, infolge von Wachstumsprognosen und Globalisierungsprozessen, aufgebaut. Dies hat zur Folge, dass der Kunde eine breite Auswahl zwischen mehreren Anbietern hat. Das Resultat ist Preisverfall, da jeder Käufer für immer weniger Geld, mehr Leistung erhält. Dies wiederum führt zu einem Ausscheidungskampf zwischen den Unternehmen, der zahlreiche Unternehmensschließungen und Arbeitsplatzverluste mit sich bringt.^[6]

Zum Schluss kann noch die sinkende Zahl von Arbeitsplätzen genannt werden. Die daraus entstehende Arbeitslosigkeit kann auf mehrere Gründe zurückgeführt werden. Zum einen können viele Firmen nicht auf Dauer in der Wirtschaft überleben, so dass Firmenschließungen zu Entlassungen führen. Ebenfalls können aber manche Tätigkeiten im Dienstleistungsbereich und auch in der Güterproduktion schneller, präziser und kostengünstiger ohne menschliches Dazutun ausgeführt werden. Demnach sind Firmen dazu gezwungen, die Möglichkeiten der Rationalisierung und Automatisierung zu nutzen, um Kosten zu sparen. Ein weiterer Grund ist die Verlagerung der Arbeitsplätze ins Ausland. Immer mehr Betriebe werden in Europa geschlossen, um in einem ‚Billiglohnland’ wiederaufgebaut zu werden. Es wird davon ausgegangen, dass etwa 30 – 40 % der heute noch existierenden Arbeitsplätze gefährdet sind. Folgendes muss jedoch klar sein: mit jedem Arbeitslosen fallen Kosten beim Staat an, der Staat verliert einen Steuerzahler und der Markt verliert einen Konsumenten. Und ohne Konsum keine Konjunktur.^[7]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Geld nicht nur vorübergehend knapp ist, sondern immer knapp bleiben wird, und dass die genannten Veränderungen in der Weltwirtschaft nur durch ein Absinken des Lebensstandards ausgeglichen werden können.^[8]

2.1.3 Die Steigerung der Komplexität

In der Gesellschaft muss nicht nur mit knappen Ressourcen umgegangen werden, sondern auch mit der steigenden Komplexität, da in der heutigen Zeit zuviel gleichzeitig passiert. Technische, ökonomische, politische und gesellschaftliche Prozesse beeinflussen sich gegenseitig und entwickeln eine gewisse Eigendynamik. Infolgedessen ist das Führungsgeschäft schwieriger geworden. Führungskräfte sowie Mitarbeiter werden vor neue, unerwartete Aufgaben gestellt und beide müssen mit der neuen Situation umgehen, indem sie sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen.^[9]

2.1.4 Die Internationalisierung

Eine weitere Rahmenbedingung ist die ‚interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie’. Durch die raschen Entwicklungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie sind Organisationen in der Lage schnell, kostengünstig und unmittelbar miteinander zu kommunizieren und zu kooperieren. Das führt auch dazu, dass Wirtschaftsgrenzen verschwinden und ein globaler Markt entsteht. Außerdem werden Unternehmen zunehmend durch Fusionen miteinander verflochten.^[10] Dies stellt alle Beteiligten vor neue Anforderungen, denn gerade die Zusammenarbeit über die Landesgrenzen hinweg erfordert nicht nur Sprachkenntnisse, sondern auch Flexibilität und Verständnis für andere Kulturen und damit verbundene andere Sichtweisen, Denkmuster, Interessen, Lebenseinstellungen und Mentalitäten, sowie unterschiedliche Ausbildungs- und Wissensniveaus.^[11]

2.2 Interne Anlässe für Veränderungen

Wie im vorangegangenen Kapitel verdeutlicht wurde, gibt es zahlreiche externe Veränderungen, die einen Einfluss auf die Unternehmen haben und die dazu führen, dass interner Veränderungsbedarf besteht. Die speziellen internen Anlässe sollen nachfolgend aufgezeigt werden. Allerdings soll aufgrund ihrer Vielzahl und Komplexität nicht im Detail darauf eingegangen werden.

Zu den internen Anlässen zählen z.B. alle Maßnahmen, die die Fortsetzung der Unternehmenstätigkeit über eine Krise hinaus sicherstellen sollen, wie z.B. Personalabbau und Sanierungen. Ebenfalls führen Kostensenkungsprogramme aller Art zu organisatorischen Änderungen. Des Weiteren sind Kulturwandelprogramme zu nennen, die dazu da sind, Denk- und Verhaltensmuster besonders im Hinblick auf Corporate Identity zu beeinflussen; sowie Sortimentsänderungen, die zu grundlegenden Änderungen in den Arbeitsabläufen führen. Weitere Krisen von Innen können ausgelöst werden durch Führungswechsel, Unternehmensverkauf oder Verschmelzungen jeglicher Art, wie z.B. Fusionen und Konzernbildung; durch Reorganisation und Restrukturierung, d.h. Änderungen des Geschäftsbereiches oder der Art und Weise wie ein Geschäft betrieben wird, durch Prozessoptimierung und Reengineering^[12].

2.3 Die Capgemini-Studie

Zum Thema ‚Change Management’ führte die Unternehmensberatung Capgemini Ernst & Young im Jahr 2003 eine Studie durch, die u.a. auch auf die Anlässe von Veränderungsprozessen im Unternehmen einging. Die Studie basiert auf einer schriftlichen Befragung von Führungskräften in großen deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen. Die Rücklaufquote der Fragebögen betrug 20 %.^[13] Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Anlässe noch einmal dar. Es wird sichtbar, dass erstgenannte zum größten Teil die bereits genannten Veränderungsgründe widerspiegelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die häufigsten Anlässe für Veränderungen^[14]

Ebenfalls kann man erkennen, dass die Restrukturierung bzw. Reorganisation eines Unternehmens mit 69 % der bedeutendste Anlass für Wandel ist, gefolgt von einer veränderten Unternehmensstrategie mit 54 %. Daran schließen sich Kostensenkungsprogramme mit 33 % und Mergers & Acquisitions mit 31 % an. Externe Veränderungen üben zu 30 % einen Einfluss auf die Unternehmen aus. Gründe wie IT- Innovationen, veränderte Marktstrategien, Internationalisierung, veränderte Personalkonzepte sowie Technik- Innovationen und veränderte Kundensegmentierung hingegen sind in den letzten Jahren eher weniger ausschlaggebend für Wandlungsprozesse gewesen. Dies könnte aber auch bedeuten, dass z.B. Neuentwicklungen in der Technik für die Unternehmen inzwischen selbstverständlich geworden sind und sie sich auf ständige Änderungen in diesem Bereich eingestellt haben.^[15]

Wie bereits erwähnt, ist die Restrukturierung bzw. Reorganisation der wichtigste Grund für Veränderungen; die Ursachen hierfür sind jedoch breit gestreut. Sie werden in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gründe für Restrukturierungsprozesse^[16]

So bestimmt z.B. eine Neudefinition der Unternehmensstrategie bei mehr als einem Viertel der befragten Unternehmen das aktuelle Geschehen. Bei etwa 14 % sind Mergers & Acquisitons verantwortlich für die Reorganisation der Unternehmen, gefolgt von Kostensenkungsprogrammen, Marktveränderungen und der Implementierung von neuen IT- Systemen mit jeweils 13 %. Die unternehmensweite Vereinheitlichung von Strukturen, Prozessen und Methoden ist bei 10 % der Unternehmen ein wichtiges Thema.^[17]

2.4 Konsequenzen für das Unternehmen

Anhand der in Abschnitt 2.1, 2.2 und 2.3 aufgeführten Anlässe wird deutlich, dass zukunftssichernde strategische und unternehmenspolitische Entscheidungen in den kommenden Jahren vermehrt zu einer Verlagerung von Aufgaben oder auch zu neuen Schnittstellen in Unternehmen führen werden. Vor allem die Umgestaltung der Produktpalette, die Reduktion von Verwaltungsaufwand und die Verflachung der Hierarchieebenen werden dabei eine wichtige Rolle spielen. Hinzu kommen das Schaffen ergebnisverantwortlicher Geschäftsbereiche, die Dezentralisierung im Hinblick auf Markt- und Kundennähe sowie die Verlagerung von Tätigkeiten in andere Länder.^[18]

Im Zuge des Wandels sind meist auch Veränderungen der Arbeitsorganisation nötig, darunter versteht man z.B. Arbeitsteilung und Spezialisierung. Aber auch die Bildung von kleinen bereichs- und funktionsübergreifenden Arbeitsteams ist erforderlich, da so kreativer und flexibler gearbeitet werden kann und auch die Mitarbeiter motivierter sind.^[19]

Da der Mensch eine Schlüsselrolle für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen übernimmt, ist es wichtig, dass erstgenannter sich mit seinen Aufgaben identifiziert und sich somit in hohem Maß für das Unternehmen engagiert. Es ist jedoch nicht nur eine sinnvolle Aufgabenbündelung erforderlich, sondern evtl. auch eine neue Arbeitszeitgestaltung aufgrund technischer Neueinführungen. Vielen Mitarbeitern kommt auch die Möglichkeit der Teilzeitarbeit und des Job- Sharings sehr entgegen. Vor allem für Mütter, die wieder in das Berufsleben zurückkehren wollen, ist dies eine gute Lösung.^[20]

Ebenfalls gewinnt eine umfassende Qualifizierung als Bestandteil der Personalentwicklung an entscheidender Bedeutung, denn für viele Menschen ist es wichtig, dass sie ihre eigene Persönlichkeit sowie ihr fachliches Know-how weiterentwickeln können.

Durch eine Umfrage, die im Rahmen dieser Arbeit mit Mitarbeitern aus verschiedenen Branchen durchgeführt wurde, wird dieser Aspekt bestätigt. Für 73 % der befragten Personen ist es ‚sehr wichtig’, sich in ihrem Beruf fachlich weiterzuentwickeln, die restlichen 27 % geben an, dass es für sie ‚wichtig’ ist. Die Persönlichkeitsentwicklung spielt für 43 % der befragten Arbeitskräfte eine ‚sehr wichtige’ und für 41 % ‚eine wichtige Rolle’.^[21]

Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter andere Erwartungen an ihren Arbeitsplatz und die Bedingungen stellen. Gut ausgebildete Mitarbeiter verlangen entsprechende Mitwirkungsrechte und Entscheidungsspielräume. Wichtig ist auch, dass die Mitarbeiter die Veränderungen akzeptieren und sich innovationsbereit zeigen. Damit das der Fall ist, müssen letztgenannte ausreichend gefördert und informiert werden.^[22]

Auf die konkreten Förderungsmaßnahmen soll jedoch erst in Kapitel 5 eingegangen werden.

2.5 Phasen von Veränderungsprozessen

Die ständigen Veränderungen stellen alle Beteiligten oftmals vor völlig neuartige Probleme und besonders der personalen Dimension muss große Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Mitarbeiter müssen von der Dringlichkeit und Notwendigkeit des Wandels überzeugt werden und sie müssen neue Fähigkeiten und Einstellungen entsprechend der neuen Situation entwickeln.^[23]

Da jedoch nur die Unternehmen erfolgreich sind, die sich am schnellsten auf die neuen Herausforderungen einstellen können, müssen sich die Unternehmen bzw. die Mitarbeiter den geplanten und initiierten Lernprozessen stellen.^[24]

Mit Hilfe von Phasenmodellen soll beschrieben werden, welche einzelnen Stufen die Unternehmen durchlaufen müssen, um die Mitarbeiter auf die Änderungen vorzubereiten.

2.5.1 Das Phasenmodell nach Kotter

Ein Modell, welches die personalen Aufgaben besonders beachtet, ist z.B. das achtstufige Modell von Kotter. Der Autor nennt folgende Phasen:

(1) Gefühl von Dringlichkeit erzeugen

Dies ist wichtig, um die nötige Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhalten.^[25]

(2) Bildung einer Führungskoalition

Nur eine Gruppe von kompetenten Personen kann einen Wandlungsprozess erfolgreich umsetzen. Die Mitarbeiter benötigen zudem die richtige Struktur, eine Vertrauensbasis und gemeinsame Ziele.^[26]

(3) Entwicklung einer Vision und Strategie

Eine Vision dient drei wichtigen Zwecken: erstens stellt sie die Richtung des Wandels dar, zweitens motiviert jene die Mitarbeiter und drittens ist erstgenannte hilfreich, um Handlungen unterschiedlichster Menschen zu koordinieren.^[27]

(4) Kommunikation der Vision

Die Mitarbeiter werden durch Kommunikation in die Unternehmensaktivitäten miteinbezogen. Auf das Thema Kommunikation wird in Kapitel 5.1. näher eingegangen.

(5) Empowerment der Mitarbeiter

Den Mitarbeitern soll zu höherer Leistungsfähigkeit verholfen werden. Dies ist wichtig, da so die Barrieren , die die Umsetzung der Vision behindern, besser beseitigt werden können.^[28]

(6) Sicherstellung kurzfristiger Erfolge

Kurzfristige Erfolge sind wichtig, da diese u.a. den Beweis dafür liefern, dass der Wandel planmäßig verläuft. Ebenfalls erzeugen sie Impulse, so dass neutrale und widerwillige Mitarbeiter vom Wandel überzeugt werden.^[29]

(7) Erfolge konsolidieren und für weiteren Wandel sorgen

Die Führungskoalition sollte die durch kurzfristige Erfolge geschaffene Glaubwürdigkeit nutzen, um weitere, größere Veränderungsprojekte zu planen und weitere Menschen sollten dazu befähigt werden, die Veränderungen zu unterstützen.^[30]

(8) Neue Ansätze in der Kultur verankern

Die meisten Veränderungen von Normen und Werten treten erst am Schluss eines Veränderungsprozesses ein. Wichtig ist es jetzt, diese veränderten Verhaltensweisen in der Unternehmenskultur zu verankern.^[31]

2.5.2 Das Phasenmodell nach Krüger

Im Anschluss an das vorhergehende Konzept entwickelte Krüger einen Wandlungsprozess, der fünf Phasen umfasst: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung. Aus diesen Phasen ergeben sich verschiedene Aufgaben, wie z.B. Bestimmung des Wandlungsbedarfs und Sicherung der Wandlungsbereitschaft.

Abbildung 3 stellt die Phasen mit den entsprechenden Aufgaben anschaulich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltent

Abb. 3: Phasen des Wandels^[32]

Erste Phase: Initialisierung

Die oberste Führungsebene hat die Aufgabe, den erforderlichen Wandlungsbedarf festzustellen. Dies geschieht, indem erstgenannte die internen und externen Situationen der Unternehmung untersuchen und eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten in Betracht ziehen. Die zweite Aufgabe besteht darin, die Wandlungsträger zu aktivieren. Dazu muss jedoch erst einmal erkannt werden, welche Personen von den Veränderungen betroffen sind und welche Bedürfnisse und Interessen diese Mitarbeiter haben. Wichtig ist es dann, die Promotoren zu identifizieren, d.h. diejenigen ausfindig zu machen, die den Wandel unterstützen werden.^[33]

Zweite Phase: Konzipierung

Ist der Anstoß zum Wandel gegeben, muss das Veränderungsvorhaben konzipiert werden. Darin inbegriffen sind das Festlegen der Ziele und die Maßnahmen zur Zielerreichung. Eine klare Zieldefinition ist zwar wichtig für die Promotoren, aber die Führungsebene wird versuchen die Details gegenüber den möglichen Opponenten vorerst noch geheim zuhalten, damit das Projekt nicht gefährdet wird. An die Zielbestimmung schließt sich der Entwurf und die Bewertung zielerreichender Wandlungsmaßnahmen an. Als Ergebnis dieser Phase muss feststehen, wo und in welcher Form Abbau, Umbau oder Aufbau stattfinden soll.^[34]

Dritte Phase: Mobilisierung

Wurde festgelegt, was geändert werden soll, müssen die Beteiligten und Betroffenen auf die beabsichtigten Änderungen eingestellt werden, d.h. das Wandlungskonzept muss kommuniziert bzw. die Mitarbeiter müssen informiert werden, mit dem Ziel, dass die Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt und somit ihre Willensbarrieren abgebaut werden. Die nächste Aufgabe besteht darin, die richtigen Wandlungsbedingungen zu schaffen, was sich tendenziell auf den Abbau von Fähigkeitsbarrieren bezieht. Dazu sind personelle, technische und auch organisatorische Maßnahmen zu ergreifen, wie z.B. Mitarbeiterschulungen und Schaffung geeigneter Anreizsysteme.^[35] Die Kapitel 5.2 und 5.3 werden sich mit diesen Themen befassen.

Vierte Phase: Umsetzung

Da die Veränderungen im Unternehmen komplexe Vorhaben sind, können nicht alle Ziele und Probleme gleichzeitig realisiert bzw. gelöst werden. Deshalb ist es wichtig zwischen prioritären Vorhaben (Basisprojekten) und Folgeprojekten zu unterscheiden. Ebenfalls ist es in dieser Phase wichtig, die Ergebnisse zu dokumentieren und zu überprüfen, ob die Ziele wirklich erreicht worden sind.^[36]

Fünfte Phase: Verstetigung

Am Ende der Umsetzungsphase steht zwar das Ausklingen des Wandlungsprozesses, keinesfalls aber das Ende der Unternehmensentwicklung. Es müssen ständig neue Ziele formuliert und der Wandel zum Dauerthema gemacht werden, da nur die Unternehmen, die wandlungs- und innovationsfähig sind, Erfolg im Wettbewerb haben. Aus diesem Grund ist es notwendig, die erreichten Wandlungsergebnisse beizubehalten und nicht in alte Zustände zurückzufallen. Ebenso ist es Voraussetzung, die Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit der Mitarbeiter weiterhin zu fördern, um eine kontinuierliche und aktive Weiterentwicklung des Systems sicherzustellen.^[37]

Es gibt noch viele andere Modelle, die die Aufgaben einer Unternehmung im Falle von Veränderungen darstellen. Da sie aber ähnlich konzipiert sind, wie die eben dargestellten, sollen sie nicht noch einzeln aufgeführt werden.

Wichtig für diese Arbeit sind jetzt besonders die Stufen (4) und (5) bei Kotter, sowie die Phase (3) der Mobilisierung bei Krüger, denn hier liegt der Schwerpunkt auf den Mitarbeitern, die von den Änderungen betroffen sind. Die Kommunikation und Motivation sind entscheidende Elemente, um die Mitarbeiter für die anstehenden Veränderungen zu begeistern.

2.6 Verhaltensweisen der Mitarbeiter

Kommunikationsdefizite sind oft dafür verantwortlich, dass die Umsetzung der geplanten Veränderungen erschwert wird. Ebenfalls begriffen werden muss, dass das Unternehmen zu einem lernenden System wird, wobei Lernen als Anpassungsprozess beschrieben wird, indem die wahrgenommenen Kompetenzen der Betroffenen, folglich deren Selbstwahrnehmung über das eigene Wissen und Fähigkeiten eine wichtige Rolle spielen.^[38]

Im Verlauf der Veränderungsmaßnahmen durchläuft jedes Individuum unterschiedliche Phasen, in denen es seine eigenen Kompetenzen je nach Situation unterschiedlich bewertet. Diese Phasen sind durch diverse emotionale Empfindungen und Verhaltensweisen gekennzeichnet und in Abbildung 4 dargestellt.

Wahrgenommene eigene Kompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Verhaltensweisen der Mitarbeiter^[39]

(1) Schock

Die Mitarbeiter werden mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert. Infolgedessen machen erstgenannte sich Gedanken darüber, ob ihre bisherigen Kenntnisse ausreichen, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können. Die Wahrnehmung ihrer eigenen Kompetenz sinkt, da meist neue Verhaltensweisen und Fähigkeiten erforderlich sind, um die neuen Bedingungen zu erfüllen.

(2) Ablehnung

In dieser Phase steigt die wahrgenommene Kompetenz der Mitarbeiter wieder an, da sich letztgenannte in einem (falschen) Sicherheitsgefühl wiegen und auf Stillstand setzen, d.h. die Mitarbeiter aktivieren Werte, die ihre Überzeugung stärken, dass eine Veränderung überhaupt nicht nötig ist.

(3) Rationale Einsicht

Noch immer sind sich die Mitarbeiter unsicher, aber ebengenannte haben die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt. Die Wahrnehmung ihrer eigenen Kompetenz sinkt, denn die Betroffenen wissen noch nicht, welche Anforderungen auf sie zu kommen und wie sie diesen gerecht werden können. Dementsprechend wird erst einmal nach Lösungen gesucht, die kurzfristige Erfolge versprechen, womit häufig aber nur Symptome behandelt werden. Die Mitarbeiter haben sich bisher noch nicht mit den anstehenden Veränderungen abgefunden; der Wille, das eigene Verhalten zu ändern ist noch nicht vorhanden.^[40]

(4) Emotionale Akzeptanz

Die Phase der emotionalen Akzeptanz wird auch als Krise bezeichnet, da jene Phase eine entscheidende Wende mit sich bringt. Die Mitarbeiter haben ihren Stillstand aufgegeben und akzeptieren die Realität. Da erstgenannte aber ihre alten Verhaltensweisen aufgeben und sich neu orientieren müssen, sinkt ihre wahrgenommene Kompetenz wieder ab. Gelingt es, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, so dass diese ihre alten Verhaltensweisen in Frage stellen, können ungenutzte Potentiale freigesetzt werden. Ist dies jedoch nicht der Fall, kann es zur erneuten Ablehnung kommen, wodurch der Veränderungsprozess verlangsamt oder sogar gestoppt wird.

(5) Lernen

Durch die emotionale Akzeptanz wird die Bereitschaft für einen Lernprozess entwickelt. Die Mitarbeiter probieren nun neue Verhaltensweisen aus und durch das kontinuierliche Üben steigt das Kompetenzempfinden wieder an. Allerdings haben die Mitarbeiter nicht nur Erfolgserlebnisse, sie müssen auch mit Misserfolgen rechnen und damit umgehen können.

(6) Erkenntnis

Dies ist eine Analysephase. Die Mitarbeiter haben durch das Üben und Ausprobieren Informationen darüber sammeln können, wann welche Verhaltensweisen und Konzepte angemessen sind. Dadurch haben die Mitarbeiter ihr Bewusstsein erweitern und ihre Flexibilität erhöhen können, was auch ihr Selbstvertrauen steigerte, so dass ihr Kompetenzempfinden noch weiter ansteigt.

(7) Integration

Die Mitarbeiter übernehmen die erfolgreichen Konzepte in das aktive Verhaltensrepertoire, so dass jene Konzepte von nun an als vollkommen selbstverständlich erachtet und somit auch völlig unbewusst vollzogen werden.^[41]

2.7 Probleme und Anforderungen bei Veränderungen am Beispiel der Unternehmensfusion

Jede Veränderung^[42] bringt Probleme mit sich und stellt neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Welche konkreten Bedenken die Mitarbeiter aufgrund einer Veränderung haben können, soll am Beispiel von einer Unternehmensfusion dargestellt werden. Hierbei spielt es jedoch keine Rolle, welche Unternehmen - sei es zwei Versicherungsgesellschaften, zwei Banken oder zwei Automobilhersteller oder Firmen ganz anderer Branchen - fusionieren.

„Eine Fusion ( = Verschmelzung) im weiteren Sinne bezeichnet den Zusammenschluss von mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmungen zu einer wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit, wobei im Zuge dieses Verschmelzungsvorganges zumindest eine Unternehmung ihre rechtliche Selbständigkeit verliert.“^[43]

Bei einer Unternehmensfusion ist es oft der Fall, dass es zu zahlreichen Mitarbeiterentlassungen kommen kann, da einige Arbeitsplätze und Aufgabengebiete völlig wegfallen. Fusionieren z.B. zwei Banken, reicht es, wenn nur noch an einem Standort eine Kreditabteilung oder eine Buchhaltung existiert. Dementsprechend werden weniger Mitarbeiter benötigt, und diejenigen, für die auch in anderen Abteilungen keine Beschäftigungsmöglichkeit mehr besteht, werden entlassen. Eine weitere Umstellung ist die Neugestaltung vieler Arbeitsplätze, dadurch kann es zum einen sein, dass den Mitarbeitern Handlungsspielräume verloren gehen oder aber ihre Leistungsanforderungen bzw. die Leistungsmengen, die sie zu bewältigen haben, steigen. Des Weiteren werden die Mitarbeiter vor die Aufgabe gestellt, sich mit einer anderen Unternehmenskultur und sich daraus ergebenen anderen Verhaltensanforderungen zurecht zu finden und diese zu akzeptieren. Viele Mitarbeiter werden aber nicht nur mit neuen Tätigkeiten konfrontiert, sie müssen evtl. auch mit einem Standortwechsel rechnen. Hinzukommt, dass sich die Mitarbeiter durch Fusionen mit anderen Kollegen vertraut machen müssen. Es werden jedoch nicht nur neue Projektgruppen und Arbeitsteams zusammengestellt, sondern die Gruppen müssen sich auch mit anderen Führungskräften, wie z.B. Team- und Abteilungsleitern, auseinandersetzen. Ebenfalls kann es der Fall sein, dass die Unternehmensleitung von nun an in anderen Händen liegt. Derjenige, der vor der Fusion die Firmenleitung innehatte, ist z.B. nur noch Stellvertreter oder Abteilungsleiter.

2.7.1 Widerstände bei Veränderungen

Aufgrund der in Abschnitt 2.7 aufgeführten Umstände kann es besonders auf der Personalebene zu Widerständen kommen.

Von Widerstand wird immer dann gesprochen, wenn „vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch oder dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“^[44]

Widerstand ist ein ganz alltägliches Problem im Arbeitsbereich und entsteht auch bei jedem Entwicklungsprozess, denn es gibt in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand.

Auch die Mitarbeiter, die gezielt zum Thema ‚Arbeitsmotivation bei Veränderungsprozessen’ befragt wurden, geben überwiegend an, dass sie negative Haltungen bezüglich Unternehmensveränderungen bemerkt haben.^[45]

Die Ursachen dafür sind allgemein gefasst folgende:

- Die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive des Wandels nicht verstanden.
- Die Betroffenen haben zwar verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht an das, was man ihnen sagt.
- Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, sie vertrauen auch auf die Informationen, die sie bekommen, aber dennoch wollen die Mitarbeiter den Wandel nicht akzeptieren, weil sie sich von den Änderungen keine positiven Konsequenzen versprechen.

Der letztgenannte Grund ist meist der häufigste und schwierigste, denn negative Erwartungen können nur schlecht durch zusätzliche Erklärungen und gut gemeinte Beteuerungen beseitigt werden.^[46]

Für das Beispiel ‚Unternehmensfusion’ gilt folgendes:

Sobald die Mitarbeiter mit dem Fusionsvorhaben konfrontiert werden, steigt in ihnen die Angst, dass sie zu denjenigen gehören könnten, die ihren Arbeitsplatz verlieren oder aber, dass sie sich mit anderen Aufgaben auseinander setzen müssen, denen sie nicht gewachsen sind. Die Arbeitnehmer wollen ihre Routinen nicht aufgeben und sind deshalb von den anstehenden Veränderungen vorerst nicht begeistert und lehnen sie ab. (Schock- Phase).

Gründe für Widerstände sind aber nicht nur die Angst vor Arbeitsplatzverlust oder neuen Tätigkeitsanforderungen, sondern auch folgende: Die Mitarbeiter haben allgemein Angst vor Neuerungen und wollen an ihren alten Gewohnheiten und Aufgaben festhalten, dementsprechend fehlt ihnen die Motivation und das Engagement, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen. Einer der häufigsten Gründe für fehlende Veränderungsbereitschaft ist jedoch die fehlende Information und Transparenz. Die Mitarbeiter werden zwar darüber unterrichtet, dass und mit wem fusioniert werden soll, aber welche genauen Konsequenzen dies für erstgenannte hat, bleibt ihnen erst einmal verborgen. Aus diesem Grund machen sich die Betroffenen auch in erster Linie Gedanken darum, ob sie ihren Arbeitsplatz verlieren, ob es Gehaltseinschränkungen gibt oder ob neue Anforderungen an sie gestellt werden.

Die Formen des Widerstandes können z.B. Unverständnis, offener Widerspruch, Ablehnung, fehlende Kooperation, Senkung der Arbeitsleistung oder Aggressivität sein.^[47] Nicht immer ist Widerstand leicht zu erkennen, allerdings gibt es dafür typische Anzeichen. Man kann z.B. beobachten, dass die Arbeit nur noch mühsam vorangetrieben wird. Auch die Mitarbeiter, die sich sonst immer engagierten, halten sich auffällig zurück. Die Fehlzeiten und der Krankenstand erhöhen sich, es kommt zu Unruhen und Intrigen.^[48]

2.7.2 Anforderungen bei Veränderungen

An die Ablehnungsphase schließt sich dann die Phase der Einsicht und Akzeptanz an. Die Mitarbeiter erkennen, dass sie eine Fusion nicht verhindern können und versuchen, das Positive an der Situation hervorzuheben. In der Phase des Lernens ist es nun wichtig, den Mitarbeitern die Gelegenheit zur Kompetenzerweiterung zu geben, so dass sie sich leichter auf ihre neuen Aufgaben einstellen können. Dies kann z.B. durch verschiedene Schulungen und Trainingsprogramme erfolgen.

Die durch Veränderungen gestiegenen Anforderungen betreffen neben dem Bereich der fachlichen Qualifikation vor allem die Kommunikation und Kooperation, die soziale Kompetenz und Merkmale der Persönlichkeit, die sich in der Herangehensweise an Aufgabenstellungen äußern. Allgemeine Anforderungen an die Mitarbeiter, die ein Wandel mit sich bringt, sind z.B. folgende:

- Breite, fachliche Qualifizierung
- Abteilungsübergreifendes Denken
- Selbständigkeit und Verantwortungsbereitschaft
- Fähigkeit zur Selbstmotivierung
- Anpassungsfähigkeit, Unsicherheitstoleranz und Stressresistenz
- Emotionale Stabilität
- Bereitschaft zum Statusverlust (bezogen auf Führungskräfte)
- Kommunikative Kompetenz
- Konfliktfähigkeit^[49]

Qualifikations- und Kompetenzentwicklungsprogramme sind besonders wichtig, um den Mitarbeitern die Angst vor der Veränderung zu nehmen. Denn gerade die Befürchtungen, den neuen Anforderungen nicht gerecht zu werden, können durch solche Maßnahmen verhindert werden. Angesichts der Veränderung von Tätigkeitsinhalten nimmt allerdings nicht nur die fachliche Kompetenzerweiterung eine hohe Bedeutung ein, sondern auch soziale Kompetenzen, die Problemlösefähigkeit und die Fähigkeit zu selbstgesteuertem, reflektiertem Handeln, denn dadurch wird jeder einzelne Mitarbeiter flexibler. Im Allgemeinen können drei Dimensionen von Qualifikationen unterschieden werden: die fachliche, die soziale und die methodische (siehe Kapitel 5.2). Hinzukommt die ‚Selbst- Lern- Kompetenz’, d.h. die Fähigkeit, sich selbst neue Kompetenzen aneignen zu können. Durch gezielte Maßnahmen der Weiterbildung kann dazu beigetragen werden, dass die Mitarbeiter die Veränderungen besser akzeptieren und letztgenannte aktiv mitgestalten. Werden die Mitarbeiter jedoch nicht ausreichend informiert und vor vollendete Tatsachen gestellt, kann dies zu Vertrauens- und Motivationsverlusten führen.^[50]

2.8 Konzept des ‘Business Reengineering’

Als nächstes soll das Beispiel des ‚Business Reengineering’ angeführt werden, da hier eine radikale Neugestaltung der Unternehmensstruktur durch konsequente Prozess- und Kundenorientierung stattfindet.

„Um langfristig erfolgreich agieren zu können, müssen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen stets den veränderten Marktanforderungen anpassen.“^[51] Das Konzept des Business Reengineering ist eine Methode zur Bewältigung dieser Herausforderungen, und wird deshalb auch als „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen“^[52] definiert. „Ziel ist es, wesentliche Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erreichen.“^[53] Diese Verbesserungen werden jedoch nicht durch die Optimierung bestehender Geschäftsprozesse erreicht, sondern nur durch eine komplette Neugestaltung.^[54] Arbeitsabläufe werden unter einem neuen Blickwinkel betrachtet, wertschöpfende Prozesse werden nicht reduziert und die verbleibenden Aufgaben werden prozessorientiert anstatt arbeitsteilig ausgestaltet.^[55] Auch Prozesse, die in der Vergangenheit erfolgreich neustrukturiert wurden, müssen in gewissen Zeitabständen erneut umgestaltet werden, da sich Technologien und die Unternehmensumwelt ständig ändern und die erfolgreichen Prozesse von heute nicht unbedingt auch die erfolgreichen von morgen sind.^[56]

Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass sie nicht mehr nur für eine gezielte Aufgabe verantwortlich sind, sondern als Mitglieder von Projektteams die Verantwortung für einen kompletten Unternehmensprozess tragen. Sie haben vielseitige Aufgaben und sollten möglichst einen Gesamtüberblick über das Unternehmen haben. Dies stellt die Mitarbeiter jedoch vor erhöhte Anforderungen, da es nicht mehr ausreicht, zu wissen, wie eine Tätigkeit ausführt wird, sondern vielmehr warum. Ständiges Lernen und die stetige Bereitschaft zur Weiterbildung werden nun von den Mitarbeitern verlangt und vorausgesetzt. Routinetätigkeiten entfallen und die Arbeitnehmer müssen in der Lage sein, Entscheidungen selbständig zu treffen, was Verantwortungsbewusstsein und ein gewisses Maß an Eigeninitiative voraussetzt.^[57]

Auch hier können die Ablaufveränderungen nur erfolgreich bewältigt werden, wenn sie von den Mitarbeitern akzeptiert, oder zumindest nicht blockiert werden. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, ein eigenes Rollenverständnis zu entwickeln, denn nur so werden erstgenannte für ein aktives Mittragen der Lösungen gewonnen. Frühzeitige und offene Kommunikation schafft Vertrauen und baut Ängste ab. Denn hier steht, ebenso wie bei Fusionen, die Frage ihm Raum, was mit den durch die Optimierung eingesparten Kapazitäten geschieht - fließen sie in die Erledigung anderer Aufgaben, in die Erschließung neuer Märkte oder kommt es zu Personalabbau?^[58]

Werden die Mitarbeiter jedoch mit diesem Konzept vertraut gemacht, bietet ‚Business Reengineering’ eine gute Möglichkeit die Arbeitsmotivation zu steigern, da die Mitarbeiter hierdurch mehr Verantwortung übertragen bekommen und ihre Arbeit somit inhaltlich bereichert wird.^[59]

2.9 Rolle der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundeinstellung der Betroffenen gegenüber Veränderungsprozessen^[60]

Die Mitarbeiter sind die mit am stärksten betroffene Stakeholdergruppe bei Veränderungsprozessen. Dies belegt auch die Capgemini- Studie, deren Ergebnisse ebenfalls zeigen, dass gerade bei den Interessengruppen, die stark davon betroffen sind, eine skeptische Grundeinstellung gegenüber betrieblichen Veränderungen vorliegt. Während der Vorstand im Wandel etwas grundsätzlich Positives sieht, sind das Seniormanagement und noch stärker das Middle Management skeptisch. Die Mitarbeiter haben jedoch eine eindeutig negative Einstellung.

Anhand dieser Ergebnisse wird deutlich, dass es sehr wichtig ist, die Mitarbeiter immer wieder aufs Neue für den Wandel zu gewinnen.^[61]

2.9.1 Grundeinstellungen der Mitarbeiter

Um dies umsetzen zu können, müssen erst einmal die Sichtweisen der Mitarbeiter, die in fünf Einstellungsmuster unterteilt werden können, näher betrachtet werden.

Die erste Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Mitarbeiter persönlich mit der Veränderung identifizieren können. Sie erkennen die Entwicklungschancen, die der Wandel mit sich bringt und zeigen sich begeistert.

Die zweite Gruppe ist ‚bereit zum Mitgehen’, diese Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und geben konstruktive Optimierungsvorschläge. Sie stimmen der Veränderung folglich zu.

Die dritte Gruppe verkörpert die Neutralen. Jene verharren in alten Strukturen und Verhaltensweisen, ignorieren die erforderlichen Veränderungen und haben keine Handlungsorientierung.

Die vierte Gruppe wird charakterisiert durch Skepsis. Die Mitarbeiter sind sehr unsicher gegenüber Neuem und hinterfragen deshalb ständig die Ziele und Vorgehensweisen.

Die fünfte Gruppe lehnt den Wandel strikt ab. Die Mitarbeiter verhindern Entscheidungen bewusst und konzentrieren sich auf Probleme. Es kommt zu endlosen Diskussionen und Konflikten.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Sichtweise der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen^[63]

Anhand der Abbildung 6. wird deutlich, dass es wenige Mitarbeiter in Extrempositionen gibt (Begeisterung: 10%, Ablehnung: 12%) und eine breite Masse von Zustimmenden (23%), Abwartenden (Neutralität: 29%) und leicht Negativen (Skepsis: 26%).

Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht jetzt darin, die zögerlichen Mitarbeiter zu gewinnen, dabei die Begeisterten aktiv einzusetzen und die Ablehnenden so gut wie möglich in ihrer Bremswirkung zu reduzieren.^[64]

2.9.2 Motivierte Mitarbeiter als zentrales Leistungselement

Um Veränderungsprozesse erfolgreich zu bewältigen, ist es nicht nur von Bedeutung, das notwendige Wissen über den technischen Ablauf der einzelnen Phasen zu haben, entscheidend sind auch vom Wandel begeisterte Mitarbeiter.

Unternehmen bestehen in erster Linie aus Menschen und diese machen ein Unternehmen erfolgreich, da Mitarbeiter die Leistungsträger der Unternehmung sind. Wie die bisherigen Ausführungen gezeigt haben, ist bei Mitarbeitern jedoch häufig eine zurückhaltende Einstellung gegenüber Veränderungen zu beobachten, aufgrund dessen der Erfolg von Change- Prozessen beeinträchtigt wird.

Welche Arten von Hilfsmaßnahmen, im Sinne von Schulungen und ähnlichem, durchgeführt werden können, soll in Kapitel 5.2 erläutert werden. An dieser Stelle soll zunächst geklärt werden, welche grundsätzlichen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um das Engagement der Mitarbeiter zu wecken. Denn eines der wichtigsten Unternehmensziele ist es, die Mitarbeiter ihren Leistungen entsprechend so einzusetzen, dass eine hohe Produktivität erreicht werden kann.

Da die Quantität und Qualität der Leistungsergebnisse jedoch nicht nur durch die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter bestimmt werden, sondern auch von der Bereitschaft bzw. der Motivation, diese Fähigkeiten zum Zweck produktiver und zielorientierter Arbeit einzusetzen, abhängt, ist es wichtig, die Mitarbeiter zu motivieren und somit deren Leistungsbereitschaft zu fördern.^[65] Von daher ist die erste Voraussetzung um kooperative Mitarbeiter zu gewinnen, eine hohe Job- Motivation, die z.B. durch interessante Arbeit, anspruchsvolle Aufgaben und angemessene Handlungsspielräume entsteht.

Die Arbeitsmotivation hat die Funktion, die aufgabenbezogenen Handlungen im Hinblick auf die Organisationsziele zu steuern und deshalb kommt ihr gerade in den modernen und komplexen Unternehmen eine hohe Bedeutung zu. Komplexität und verstärkte Kundenorientierung lassen sich umso besser bewältigen, je mehr sich die Mitarbeiter über ihre eigenen Ziele und die der Unternehmung im Klaren sind und sich vor Augen führen, wie sie diese Ziele erreichen können. Ebenso ist es wichtig, eine Übereinstimmung zwischen den eigenen Zielen und den Organisationszielen zu finden, um eine zielgerechte Arbeitsweise und Produktivität zu erhalten.^[66]

Oft erweist es sich allerdings als schwierig, die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in geeigneter Weise zu wecken, aufrechtzuerhalten und zu fördern. Viele Organisationen aus den verschiedensten Branchen, sei es die Automobilindustrie oder auch Dienstleistungsbetriebe, beklagen sich über mangelnde Arbeitsmotivation.^[67] Dies kann vielerlei Ursachen haben. Ein Grund dafür ist z.B. das Entstehen von Konflikten zwischen den Menschen und der Organisation, die zu einer Demotivation der Mitarbeiter führen. Die folgende Abbildung soll diese Zielkonflikte verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Zielkonflikte zwischen Mensch und Organisation^[68]

[...]

---

^[1] Vgl. Jost, Organisation und Motivation, 2000, S. 1

^[2] Vgl. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (hrsg.), Innovationen im Unternehmen gestalten, 1990, S. 11

^[3] Vgl. Jost, 2000, S. 1

^[4] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change- Management, 1997, S. 22/23

^[5] Vgl. Doppler/Lauterburg, 1997, S. 23

^[6] Vgl. Doppler/Lauterburg, 1997, S. 24-26

^[7] Vgl. Doppler/Lauterburg, 1997, S. 27

^[8] Vgl. Doppler/Lauterburg. 1997, S. 27

^[9] Vgl. Doppler/Lauterburg, 1997, S. 29

^[10] Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2002, S. 26/27

^[11] Vgl. Hagemann, Die hohe Schule der Motivation, 1990, S. 14

^[12] Vgl. Zingel, Homepage: www.zingel.de/pdf/10change.pdf, Stand: 12.02.06

^[13] Vgl. Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com/servlet/PB/menu/1264308, Stand: 16.02.06, S. 8

^[14] Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, Stand: 16.02.2006, S. 18

^[15] Vgl. Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, S. 18

^[16] Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, S. 20,

Offene Frage, Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst

^[17] Vgl. Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, S.19

^[18] Vgl. Doppler/ Lauterburg, 1997, S. 30

^[19] Vgl. Czichos, Change- Management, 1993, S. 61

^[20] Vgl. Doppler/ Lauterburg, 2002, S. 40

^[21] Vgl. Anhang, Frage 1 und 2

^[22] Vgl. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (hrsg.), 1990, S. 11

^[23] Vgl. Krüger, Excellence in Change, 2002, S. 47/48

^[24] Vgl. Kostka/Mönch, Change Management, 2002, S. 11

^[25] Vgl. Kotter, Chaos Wandel Führung, 1997, S. 56

^[26] Vgl. Kotter, 1997, S. 76

^[27] Vgl. Kotter, 1997, S. 99

^[28] Vgl. Kotter, 1997, S. 142/143

^[29] Vgl. Kotter, 1997, S. 169

^[30] Vgl. Kotter, 1997, S. 197

^[31] Vgl. Kotter, 1997, S. 215

^[32] Krüger, 2002, S. 49

^[33] Vgl. Krüger, 2002, S. 49/50

^[34] Vgl. Krüger, 2002, S. 51/52

^[35] Vgl. Krüger, 2002, S. 53/54

^[36] Vgl. Krüger, 2002, S 55-57

^[37] Vgl. Krüger, 2002, S. 57/58

^[38] Vgl. Bundesverband der Unfallkassen, Homepage: www.unfallkassen.de/files/556/FFDP12005.pdf, Stand: 17.02.06

^[39] Kostka/ Mönch, 2002, S. 11

^[40] Vgl. Kostka/ Mönch, 2002, S. 12

^[41] Vgl. Kostka/ Mönch, 2002, S. 12

^[42] Das Beispiel der Unternehmensfusion wurde ausgewählt, da 27% der, im Rahmen dieser Ausarbeitung, befragten Arbeitnehmer auf die Frage, ob es in der letzten Zeit Veränderungen in ihrem Unternehmen gegeben hat, das Beispiel der Fusion angeführt haben.

Vgl. Anhang, Frage 7

^[43] Lück, Lexikon der Betriebswirtschaft, 1988, S. 389

^[44] Doppler/Lauterburg, 2002, S. 323

^[45] Vgl. Anhang, Frage 8

^[46] Vgl. Doppler/Lauterburg, 2002, S. 324

^[47] Vgl. Bundesverband der Unfallkassen, Homepage: www.unfallkassen.de, Stand: 17.02.06

^[48] Vgl. Doppler/Lauterburg, 1997, S. 295/ 296

^[49] Vgl. Bundesverband der Unfallkassen, Homepage: www.unfallkassen.de , Stand: 17.02.06

^[50] Vgl. Bundesverband der Unfallkassen, Homepage: www.unfallkassen.de, Stand: 17.02.2006

^[51] Simon, Moderne Managementkonzepte von A- Z, 2002, S. 71

^[52] Simon, 2002, S. 71 in Anlehnung an Hammer und Champy, 1996

^[53] Simon, 2002, S. 72

^[54] Vgl. Pieler, Neue Wege zur lernenden Organisation, 2003, S. 144

^[55] Vgl. Simon, 2002, S. 72

^[56] Vgl. Pieler, 2003, S. 145

^[57] Vgl. Simon, 2002, S. 77

^[58] Vgl.Berner, Homepage: www.umsetzungsberatung.de/change-management/Reengineering, Stand: 23.02.06

^[59] Vgl. Pieler, 2003, S. 144

^[60] Capgemini- Studie; Homepage: www.de.capgemini.com, Stand: 16.02.2006, S. 27

^[61] Vgl. Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, Stand: 16.02.2006, S. 25/26

^[62] Vgl. Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, Stand: 16.02.2006, S. 27

^[63] Capgemini- Studie, Homepage: www.de.capgemini.com, S. 27

^[64] Vgl. Capgemini- Studie , Homepage: www.de.capgemini.com, Stand: 16.02.2006, S. 27

^[65] Vgl. Kleinbeck, Arbeitsmotivation, 1996, S. 13/14

^[66] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 15

^[67] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 15

^[68] Rosenstiel, Motivation im Betrieb, 2001, S. 63