Mitarbeiterbefragung und Umsetzung der Ergebnisse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
2.3 Formen von Mitarbeiterbefragungen
2.4 Zweck und Ziele einer Mitarbeiterbefragung
2.5 Juristische Rahmenbedingungen

3 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung

3.1 Planung
3.1.1 Zieldiskussion
3.1.2 Entscheidung
3.1.3 Detailkonzept
3.2 Durchführung
3.2.1 Marketing
3.2.2 Datenerhebung
3.2.2.1 Inhalt und Layout des Fragebogens
3.2.2.2 postalischer Fragebogen, Interview oder Online-Befragung
3.2.2.3 Prognosefragebogen, Pretest und Rücklaufquoten
3.2.3 Datenauswertung
3.2.3.1 Quantitative-Datenanalyse
3.2.3.2 Qualitative-Datenanalyse
3.2.3.4 Interpretation der Daten
3.2.4 Ergebnisdarstellung

4 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung
4.1 Veränderungen durch das Instrument
4.2 Organisationsentwicklungsprozesse
4.3 MAB-Workshops
4.4 Aktionsmanagement
4.5 Prozessevaluation
4.6 Mögliche Widerstände und deren Überwindung

5 Zusammenfassung und Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB

1 Einleitung

Gerade in Zeiten steigenden internationalen Wettbewerbes, einer zunehmenden Ver- netzung und Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem Man- gel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen Mitarbei- ter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Entwicklung mit immer weniger Steigerungs- potenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Ressource und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken oder Ansatzpunkte für Verbesserungen und Organisationsentwicklungen zu finden. Gerade die deutschen Unternehmen können sich immer weniger über Produktionskostenvorteile und müssen sich immer mehr über Qualitätsvorteile profilieren und der Gedanke, dass zufriedene Mitarbeiter sich mehr engagieren und so für bessere Ergebnisse sorgen, ist nicht neu. Auf der anderen Seite verlangen gut ausgebildete Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der Unter- nehmensentwicklung und -führung und aktive Einflussnahme. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf langfristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensi- ven haben der Mitarbeiterbefragung einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es aller- dings nicht um die einfache Befragung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdiagnostik geht, ist die Frage nach dem „Und was nun?“ zu- nehmend ausschlaggebend. Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informati- onen und Impulse zielgerichtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, genau dieses Problem der oft mangelhaften Umsetzung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung aufzugreifen und auf die initiier- ten Folgeprozesse des Instruments zu fokussieren. Hierzu werden zunächst die Grund- lagen definiert und kurz die geschichtliche Entwicklung des Instruments vorgestellt. Im nächsten Kapitel wird der Ablauf einer Mitarbeiterbefragung mit den wesentlichen Pha- sen Vorbereitung, Datenerhebung und Datenauswertung aufgezeigt. Nach diesen Aus- führungen zum Instrument selbst stellt der kommende Teil den thematischen Schwer- punkt dar. Es werden hier verschiedene Möglichkeiten zur Umsetzung der gewonne- nen Impulse und zur Steuerung der Folgeprozesse vorgestellt, da eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung spürbare Veränderungen in der Organisation hervorrufen muss. Den Abschluss der Arbeit bildet dann eine Zusammenfassung und Schlussbemerkung.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmung

Auch wenn der Begriff ‚Mitarbeiterbefragung’ (MAB) wohl schon vermuten lässt, in wel- che Richtung diese Instrument zielt, ist doch für eine intensivere Auseinandersetzung mit diesem Thema eine Konkretisierung notwendig. ‚Betriebsumfragen’, ‚soziologische Betriebsuntersuchungen’ oder ‚innerbetriebliche Einstellungsuntersuchung’ sind syn- onyme Begriffe zur MAB und sie wird auch als Maßnahme zeitgemäßer und partizipati- ver Führung und Zusammenarbeit zur Gewinnung repräsentativer und valider Daten zu verschiedenen Themen in Organisationen bezeichnet (Domsch/Siemers, 1995, S. 40). Dieses erfolgt unter Zuhilfenahme standardisierter und abgesicherter Methoden, wobei sich der Fokus von reinen Meinungs- und Einstellungsumfragen in Richtung methodi- sche Unternehmensentwicklung verschiebt (Borg, 2000, S. 16).

2.2 Entwicklung der Mitarbeiterbefragung

Bereits 1880 wurde die Mitarbeiterbefragung von Karl Marx genutzt, um damit eine „... genaue, zuverlässige Kenntnis der Bedingungen [...] unter welchen die Arbeiterklasse [...] arbeitet“ zu erlangen und so „aller Welt zu zeigen, wie es um euch bestellt ist“ (zi- tiert nach Pauli, 1992), wobei es sich hier noch um sozialwissenschaftliche Forschung mit politischer Absicht handelte (Borg, 2002, S. 9). Dieser Fokus änderte sich im Laufe der Entwicklung und in den 1950er Jahren wurde die Thematik Arbeitszufriedenheit noch relativ undifferenziert gemessen, da diese nur mit einer einzigen Frage als eine Art mentale Durchschnittsbewertung zu den Zufriedenheiten mit verschiedenen Aspek- ten der Arbeit ermittelt wurde (Borg, 2002, S. 9). In den folgenden 1960er und 1970er Jahren wurde die Zufriedenheit intensiver erforscht und das Thema ‚Betriebsklima’ hin- zugenommen. In den 1980er Jahren erfolgte dann eine Ausweitung im Rahmen der Organisationskulturforschung (Bungard/Jörns, 1997, S. 7). In diesen psychometrisch geprägten Jahren wurde durch Standardinstrumente mit mathematisch-statistischen Methoden alles detailliert und differenziert gemessen, um so möglichst objektive und valide Aussagen zu erhalten, allerdings relativ psychologiefrei (Borg, 2002, S. 9). Der Schwerpunkt hat sich in den 1990er Jahren weiterentwickelt und das Ziel war nun, lau- fende Prozesse zu beschreiben, neben den individuellen Einstellungen und Bewertun- gen, auch innerbetriebliche Prozesse zu evaluieren (Bungard/Jörns, 1997, S. 7). Aktu- elle Themen, wie technologische Innovation, zunehmender internationaler Wettbewerb, Rationalisierungsdruck, schwindende Akzeptanz der Mitarbeiter für immer neue Ver- änderungsprozesse, der Siegeszug der Total-Quality-Management(TQM)-Philosophie und die Qualitätsbestrebungen der European Foundation für Qualitiy Management (EFQM) haben der Mitarbeiterbefragung eine Renaissance verschafft und diese zu ei- nem wichtigen Managementinstrument gemacht (Bungard/Jörns, 1997, S. 8-9). Ende der 1990er Jahre hatten sich letztlich fünf verschiedenen Typen herausgebildet, die auch heute noch nebeneinander oder in Mischformen bestehen und jeweils auf die Zielrichtung der Maßnahme abgestimmt ihre Berechtigung haben (Borg, 2002, S.11).

2.3 Formen von Mitarbeiterbefragungen

Die Anzahl der verschiedenen Formen von Mitarbeiterbefragung ist vermutlich ähnlich hoch wie die individuellen Ziele der Initiatoren. Eine strikte Trennung der Typen er- scheint hier durch die vielen Mischformen nur theoretisch sinnvoll, wobei die populären Formen wohl die Befragung nach der Arbeitszufriedenheit oder auch die Vorgesetzten- beurteilung sind (zur Vorgesetztenbeurteilung expl. Ebner/Krell, 1991; Bahners, 2005; Hofmann et al, 1995; sowie zur Arbeitszufriedenheit Neuberger/Allerbeck; 1978; Neu- berger, 1974). Einen guten Überblick über eine große Anzahl an Variationen gibt die Darstellung als Morphologischer Kasten z.B. bei Domsch/Ladwig (2006, S.7). Borg (2000, S. 22) differenziert Mitarbeiterbefragungen in fünf Haupttypen, welche in der fol- genden Tabelle neben einigen ihrer vitalen Merkmale dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB (entnommen aus Borg, 2002, S. 12)

2.4 Zweck und Ziele einer Mitarbeiterbefragung

Nicht zuletzt durch die zunehmende Dynamik an den Märkten und der daraus resultie- renden notwendigen Flexibilität der Mitarbeiter verfolgen MAB zu speziellen Themen zunächst das Ziel, die Umsetzung erforderlicher Veränderungsprozesse durch die Par- tizipation der Mitarbeiter zu verbessern (Bungard/Jörns, 1997, S. 8) und hierfür not- wendige Informationen zu sammeln. Gerade bei komplexen Prozessen kann die Wahrnehmung aus der Perspektive der Mitarbeiter in Folge des unterschiedlichen In- formationsniveaus oder einer eher operativen Orientierung z.T. erheblich von der Sicht der Unternehmensführung abweichen. Diese wohl eher kritische Sichtweise der Beleg- schaft kann für den Unternehmenserfolg von großem Interesse sein und lässt sich mit einer Meinungsumfrage erheben. Wie Tabelle 1 zeigt, gibt der Zweck einer anstehen- den Befragung u.U. bereits die Form der zu wählenden Methode. Zu den oben bereits genannten Zwecken stellt Domsch/Ladwig (2006, S. 4) folgende Funktionen der Befra- gung fest:

- Die Erhebung ist Diagnoseinstrument und damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen.
- Das Instrument an sich stellt bereits einen gestalterischen Eingriff in die Orga- nisation dar, da die Beteiligung der Mitarbeiter die Kommunikation verbessern kann und den Abstand zwischen Management und Mitarbeiter verringert. - Die Befragung kann Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung sein.
- Sie ist strategisches Managementinstrument in Form der Mitarbeiterdimension im Kennzahlensystem eines Balanced Scorecard Tools oder Controlling- Systemes, da zufriedene und motivierte Mitarbeiter die Leistung des Unterneh- mens entschieden verbessern können.

Das Ziel und der Inhalt der jeweiligen Befragung hängen von den verfolgten Interessen des Unternehmens ab und es können sowohl Schwerpunkte der Unternehmensführung oder Organisationsentwicklung, oder auch der Personalvertretung und der Mitarbeiter einfließen. Klassische Themen von MBA sind z.B.: Arbeitsplatzbedingungen, Entwicklung und Aufstieg, Führung und Vorgesetzte, Arbeitszufriedenheit oder Information und Kommunikation (Borg, 2000, S. 79-80).

2.5 Juristische Rahmenbedingungen

Eine Mitarbeiterbefragung findet in einem bestehenden Rechtsverhältnis statt und die Frage ist hier, inwieweit das Unternehmen das Recht zum Stellen welcher Fragen hat, inwieweit der Mitarbeiter zur Beantwortung verpflichtet ist und inwieweit der Betriebsrat mitbestimmen darf oder mindestens zu informieren ist. Nach Böhm (1997, S. 237) steht grundsätzlich außer Frage, „...dass Kraft Gewohnheitsrecht ein Fragerecht des Arbeit- gebers mit einer entsprechenden Auskunftspflicht des Arbeitnehmers besteht, sofern der Arbeitgeber ein berechtigtes Interesse darlegen kann und nicht in die Intim- oder Privatsphäre des Arbeitnehmers eingegriffen wird…“. Da es bei der Befragung nicht um richtige oder falsche Antworten geht, sondern um ehrliche oder unehrliche, ist die Tatsache wenig hilfreich, dass ein Arbeitnehmer Nebenpflichten aus seinem Arbeits- vertrag verletzt, wenn er sich einer berechtigten Befragung durch den Arbeitgeber wi- dersetzt (Böhm, 1997, S. 237). Im Sinne realistischer und ehrlicher Antworten sollte daher eine Befragung stets freiwillig erfolgen. Da im Rahmen einer MAB z.T. detaillier- te Mitarbeiterdaten erhoben, verarbeitet oder zur Auswertung genutzt werden müssen, wird schnell das Bundesdatenschutzgesetzt (BDSG) berührt, wobei es entscheidend darauf ankommt, ob personenbezogene Daten gem. § 3 Abs. 1 BDSG (Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse) erhoben werden. Um Kollisionen mit dem BDSG von Beginn an auszuschließen, empfiehlt es sich in der Praxis, die MAB grund- sätzlich anonym durchzuführen bzw. die nachträgliche Anonymisierung/Sanitarisierung der Daten gem. § 3 Abs. 4 BDSG vorzusehen (Böhm, 1997, 239) und diese Anonymi- tät im Sinne der Akzeptanz der Maßnahme im Vorfeld zu betonen und zu garantieren. Werden externe Institute mit dem Projekt beauftragt, handeln diese im Auftrag des Ar- beitgebers und unterliegen grundsätzlich den gleichen Schutz- und Sorgfaltspflichten wie der Arbeitgeber selbst (Böhm, 1997, S. 240). Solange die Befragung anonym (u.U. lassen sich so aber nicht alle notwendigen Rückschlüsse und Analysen bis zur kleins- ten Organisationseinheit durchführen) und damit ohne Rückschlussmöglichkeit auf Leistungswerte eines einzelnen Mitarbeiters durchgeführt wird, unterliegt diese nicht der Mitbestimmung durch den Betriebsrat nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 und 6 und § 94 BetrVG (Böhm, 1997, S. 243). Im öffentlichen Dienst ist dagegen die Mitbestimmung des Personalrats bei Mitarbeiterbefragungen nach § 75 Abs. 3 Abs. 8 (für Angestellte und Arbeiter) bzw. § 76 Abs. 2 Nr. 2 (für Beamte) BPersVG direkt vorgeschrieben. Im Interesse des Betriebsfrieden und -klimas sollte generell, auch bei nicht mitbestim- mungspflichtigen internen Befragungen, die Zustimmung und Unterstützung der Beleg- schaftsvertretungen vorliegen (Bedenk et al., 2004, S. 4). Um nicht den Rahmen dieser Arbeit zu sprengen, sei an dieser Stelle für eine ausführliche Darstellung der rechtli- chen Rahmenbedingungen auf z.B. Böhm (1997) verwiesen.

3 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung

Gerade bei Mitarbeiterbefragungen handelt es sich um große, zeit- und damit ressour- cenintensive Projekte, wodurch es umso mehr auf eine detaillierte Planung und gute Projektsteuerung ankommt. Die im Weiteren gewählte Struktur des Ablaufes orientiert sich am Aktionsplan für Mitarbeiterbefragungen von Domsch/Ladwig (2006, S. 12-15).

3.1 Planung

Das Gelingen eines größeren Projektes hängt zu einem erheblichen Anteil auch von der Qualität der Vorbereitung und Planung ab, da hier die Grundlagen für das spätere und möglichst reibungslose Ineinandergreifen der einzelnen Phasen gelegt werden.

3.1.1 Zieldiskussion

Der Impuls zu einer Mitarbeiterbefragung kann aus verschiedenen Unternehmensbe- reichen kommen, wobei die Positionierung der Maßnahme stark vom verfolgten Ziel abhängig ist und letztendlich von der Geschäftsleitung transportiert werden sollte (Borg, 2000, S. 50). Handelt es sich um eine strategische Organisationsentwicklungs- maßnahme, ist diese eher in der Unternehmensführung angesiedelt und die Befra- gungsinhalte werden sich von bspw. von einer Arbeitszufriedenheitsanalyse unter- scheiden. Eine Maßnahme der Personalentwicklung oder Vorgesetztenbeurteilung ist dagegen eher im Personalbereich aufgehängt. Im Rahmen der Zieldiskussion muss nach entsprechender Bewertung auch entschieden werden, ob die geplante Maßnah- me durch eigene Ressourcen durchgeführt oder besser externe Dienstleister herange- zogen werden sollten. Bei der Mitarbeiterbefragung handelt es sich um eine Investition in das Personal und diese muss auch rationalen Erwägungen unterworfen werden. So kann es u.U. für kleinere Unternehmen die bessere Lösung sein, für ihr Vorhaben ex- terne Berater zu engagieren, da so die Kosten transparent, die Betriebsblindheit um- gangen und möglicherweise große Erfahrungswerte nutzbar werden können. Die Stufe ‚Zieldiskussion’ umfasst neben der frühzeitigen Betonung der Folgeprozesse nach Domsch/Ladwig (2006, S. 12) vor allem die folgenden Aktivitäten:

- „Diskussion der Unternehmensleitung und des Personalbereichs mit (ausge- wählten) Fach- und Führungskräften, evtl. mit externen Experten, über das Vorhaben. Steuerungsgruppe benennen.
- Ziele der geplanten MAB festlegen und ihren Standort im Rahmen der Unter- nehmensstrategie und -ziele auch den Arbeitnehmervertretungen gegenüber transparent zu machen.

[...]