Bei Zunahme des Wettbewerbes, der Vernetzung und der Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem Mangel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Entwicklung mit immer weniger Steigerungspotenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Ressource und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken oder Ansatzpunkte für Verbesserungen und Organisationsentwicklungen zu finden.
Auf der anderen Seite verlangen gut ausgebildete Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der Unternehmensentwicklung und –führung und aktive Einflussnahme. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf langfristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensiven haben der Mitarbeiterbefragung einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es allerdings nicht um die einfache Befragung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdiagnostik geht, ist die Frage nach dem „Und was nun?“ zunehmend wichtig. Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informationen und Impulse zielgerichtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, genau dieses Problem der oft mangelhaften Umsetzung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung aufzugreifen und auf die initiierten Folgeprozesse des Instruments zu fokussieren. Hierzu werden zunächst die Grundlagen definiert und kurz die geschichtliche Entwicklung des Instruments vorgestellt. Im nächsten Kapitel wird der Ablauf einer Mitarbeiterbefragung mit den wesentlichen Phasen Vorbereitung, Datenerhebung und Datenauswertung aufgezeigt. Nach dieses Ausführungen zum Instrument selbst stellt der kommende Teil den thematischen Schwerpunkt dar und es werden verschiedene Möglichkeiten zur Umsetzung der gewonnenen Impulse und zur Steuerung der Folgeprozesse vorgestellt, da eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung spürbare Veränderungen in der Organisation hervorrufen muss. Mit einer Zusammenfassung und Schlussbemerkung wird die Arbeit abgerundet.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
2.3 Formen von Mitarbeiterbefragungen
2.4 Zweck und Ziele einer Mitarbeiterbefragung
2.5 Juristische Rahmenbedingungen
3 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung
3.1 Planung
3.1.1 Zieldiskussion
3.1.2 Entscheidung
3.1.3 Detailkonzept
3.2 Durchführung
3.2.1 Marketing
3.2.2 Datenerhebung
3.2.2.1 Inhalt und Layout des Fragebogens
3.2.2.2 postalischer Fragebogen, Interview oder Online-Befragung
3.2.2.3 Prognosefragebogen, Pretest und Rücklaufquoten
3.2.3 Datenauswertung
3.2.3.1 Quantitative-Datenanalyse
3.2.3.2 Qualitative-Datenanalyse
3.2.3.4 Interpretation der Daten
3.2.4 Ergebnisdarstellung
4 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung
4.1 Veränderungen durch das Instrument
4.2 Organisationsentwicklungsprozesse
4.3 MAB-Workshops
4.4 Aktionsmanagement
4.5 Prozessevaluation
4.6 Mögliche Widerstände und deren Überwindung
5 Zusammenfassung und Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die Mitarbeiterbefragung als Instrument der Organisationsdiagnostik und untersucht kritisch das Kernproblem der mangelhaften Ergebnisumsetzung, um Strategien für effektive Folgeprozesse aufzuzeigen.
- Grundlagen und historische Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen
- Methodischer Ablauf: Planung, Erhebung, Auswertung und Darstellung
- Fokus auf nachhaltige Folgeprozesse zur Organisationsentwicklung
- Implementierung von MAB-Workshops und Aktionsmanagement
- Umgang mit Widerständen und Sicherung der Ergebnisumsetzung
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Zieldiskussion
Der Impuls zu einer Mitarbeiterbefragung kann aus verschiedenen Unternehmensbereichen kommen, wobei die Positionierung der Maßnahme stark vom verfolgten Ziel abhängig ist und letztendlich von der Geschäftsleitung transportiert werden sollte (Borg, 2000, S. 50). Handelt es sich um eine strategische Organisationsentwicklungsmaßnahme, ist diese eher in der Unternehmensführung angesiedelt und die Befragungsinhalte werden sich von bspw. von einer Arbeitszufriedenheitsanalyse unterscheiden. Eine Maßnahme der Personalentwicklung oder Vorgesetztenbeurteilung ist dagegen eher im Personalbereich aufgehängt. Im Rahmen der Zieldiskussion muss nach entsprechender Bewertung auch entschieden werden, ob die geplante Maßnahme durch eigene Ressourcen durchgeführt oder besser externe Dienstleister herangezogen werden sollten.
Bei der Mitarbeiterbefragung handelt es sich um eine Investition in das Personal und diese muss auch rationalen Erwägungen unterworfen werden. So kann es u.U. für kleinere Unternehmen die bessere Lösung sein, für ihr Vorhaben externe Berater zu engagieren, da so die Kosten transparent, die Betriebsblindheit umgangen und möglicherweise große Erfahrungswerte nutzbar werden können. Die Stufe ‚Zieldiskussion’ umfasst neben der frühzeitigen Betonung der Folgeprozesse nach Domsch/Ladwig (2006, S. 12) vor allem die folgenden Aktivitäten:
„Diskussion der Unternehmensleitung und des Personalbereichs mit (ausgewählten) Fach- und Führungskräften, evtl. mit externen Experten, über das Vorhaben. Steuerungsgruppe benennen.
Ziele der geplanten MAB festlegen und ihren Standort im Rahmen der Unternehmensstrategie und –ziele auch den Arbeitnehmervertretungen gegenüber transparent zu machen.
Konkrete Verbindungen des Projektes zum Change Management, zum Qualitätsmanagement, zur Organisationsentwicklung, zu Balanced Scorecards etc. herstellen.“
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz der Mitarbeiterbefragung als Instrument der Organisationsdiagnostik ein und thematisiert das kritische Problem der oft ausbleibenden Umsetzung von Ergebnissen.
2 Grundlagen: Das Kapitel definiert den Begriff der Mitarbeiterbefragung, zeichnet ihre historische Entwicklung nach und erläutert die verschiedenen Formen sowie juristische Rahmenbedingungen.
3 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung: Hier wird der systematische Prozess von der Planung über die Datenerhebung und Auswertung bis zur Ergebnispräsentation detailliert beschrieben.
4 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung: Dieses Kapitel bildet den Schwerpunkt der Arbeit und stellt Ansätze für eine erfolgreiche Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse sowie das Management von Widerständen vor.
5 Zusammenfassung und Schlussbemerkung: Der abschließende Teil resümiert die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit und unterstreicht die Bedeutung einer konsequenten Ergebnisumsetzung für eine lernende Organisation.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterbefragung, Organisationsdiagnostik, Organisationsentwicklung, Folgeprozesse, Partizipation, Arbeitszufriedenheit, Aktionsmanagement, Fragebogenkonstruktion, Datenauswertung, Survey-Feedback, Personalmanagement, Change Management, MAB-Workshops, Mitbestimmung, Prozessmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Mitarbeiterbefragung (MAB) als ein zentrales Instrument der Organisationsdiagnostik und untersucht insbesondere die Herausforderungen bei der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder umfassen die theoretischen Grundlagen der MAB, den methodischen Ablauf der Befragung sowie das kritische Management der darauf folgenden Veränderungsprozesse.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, das Problem der mangelhaften Ergebnisumsetzung bei Mitarbeiterbefragungen zu adressieren und Strategien zu entwickeln, wie Impulse zielgerichtet und transparent in Folgeprozesse überführt werden können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte und Modelle der Organisationspsychologie und des Projektmanagements, um den MAB-Prozess methodisch zu strukturieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung des instrumentellen Ablaufs (Planung, Erhebung, Auswertung) und die detaillierte Beschreibung der nachgelagerten Folgeprozesse, wie MAB-Workshops und Aktionsmanagement.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Mitarbeiterbefragung, Organisationsentwicklung, Folgeprozesse, Partizipation, Aktionsmanagement und Change Management.
Welche Bedeutung hat das "Zieldiskussions-Kapitel" (3.1.1)?
Es betont die Wichtigkeit der frühzeitigen Abstimmung zwischen Geschäftsleitung und Interessenvertretern, um den Standort der MAB innerhalb der Unternehmensstrategie zu klären und den Boden für spätere Veränderungen zu bereiten.
Warum ist das "Aktionsmanagement" (4.4) laut Autor so entscheidend?
Ohne ein striktes Aktionsmanagement besteht die Gefahr, dass die Ergebnisse einer MAB als bloße Alibi-Veranstaltung verpuffen und das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management langfristig geschädigt wird.
- Quote paper
- Matthias Schrameier (Author), 2007, Mitarbeiterbefragung und Umsetzung der Ergebnisse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85835
