Guerilla-Marketing als moderne Kommunikationsstrategie im Sport

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Guerilla-Marketing
2.1 Definition des Guerilla-Marketings
2.2 Entstehungsgeschichte
2.3 Eigenheiten des GM und Analogien zum klassischen Marketing
2.4 Ziele

3 Kommunikations- und Werbewirkungsmodelle
3.1 Konsumentenverhalten
3.2 Kommunikationsmodelle
3.2.1 Push-Strategie
3.2.2 Pull-Strategie
3.3 Werbewirkungsmodelle
3.3.1 AIDA-Modell
3.3.2 SOR-Modell

4 Unternehmenskommunikation
4.1 Kommunikationspolitik
4.2 Externe Kommunikation
4.3 Below-the-line Kommunikation

5 Instrumente des Guerilla-Marketings
5.1 Low-Budget Marketing
5.2 Online und Mobile Guerilla-Marketing
5.2.1 Online Guerilla-Marketing
5.2.1.1 Viral-Marketing
5.2.1.2 Chat/ Internetforum
5.2.1.3 Blogs
5.2.2 Mobile Guerilla-Marketing
5.3 Klassisches/ Offline Guerilla-Marketing
5.3.1 Buzz
5.3.2 Ambient Marketing
5.3.3 Sensation Marketing
5.3.4 Ambush Marketing
5.4 Guerilla-Public Relations
5.5 Strategisches Guerilla-Marketing
5.5.1 Guerilla-Prizing
5.5.2 Guerilla-Producting
5.5.3 Guerilla-Distributing
5.5.4 Trendscouting/ Influencer-Marketing/ Grassroots

6 Risiken und Gefahren des Guerilla-Marketings
6.1 Moralische und ethische Grenzen
6.2 Rechtliche Risiken
6.3 Sonstige Gefahren

7 Schlussbetrachtungen
7.1 Fazit
7.2 Zukunft des Guerilla-Marketings

8 Quellenverzeichnis
8.1 Literatur
8.2 Elektronische Medien
8.3 WWW-Seiten

9 Anhang
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung

Im klassischen Marketing, wie in der Vermarktung mit^[1] und im^[2] Sport fragen sich Strategen und Experten ständig, wie sie ihre Produkte und Dienst-leistungen optimal präsentieren und diese möglichst gewinnbringend an ihre Zielgruppen absetzen können. Eine gesättigte Nachfrage, sinkende Preise, die große Anzahl an Anbietern in den meisten Märkten und viele weitere Faktoren führen dabei zu einem hohen Konkurrenzdruck innerhalb vieler Branchen. Es lässt sich momentan deutlich feststellen, dass sich Massenmärkte zunehmend in Teilmärkte aufspalten, die noch härter umkämpft und selektiver sind (vgl. Schulte, Pradel 2006, S. 103).

Durch die flächendeckende Verbreitung der IuK-Technologien erhalten Unter-nehmen mittlerweile nützliche Daten über den Kunden, bzw. dessen Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und können sehr kostengünstig maßgeschnei-derte Botschaften in kleine Kundensegmente bringen (vgl. Kotler, Armstrong, Saunders & Wong 2007, S. 846). Für den Konsumenten hingegen besteht theoretisch eine hohe Transparenz beim Vergleich von Produkten und Dienst-leistungen, aber gerade diese Flut an Informationen führt in der Praxis dazu, dass sich Angebote schnell angleichen und man rasch den Überblick verliert, welche Offerten einem den größtmöglichen Nutzen bringen (vgl. Kotler, Jain & Maesincee 2002, S. 11 f.).

Damit sich Firmen trotzdem im Bewusstsein der Konsumenten verankern können, werden jährlich mehrere Milliarden Euro für Werbung in den klassischen^[3] Medien ausgegeben (vgl. Trost 2006). Durch permanente Wiederholung der Botschaften wird so ein Werbedruck erzielt, der nachhaltig wirkt und einer Konditionierung ähnelt (vgl. Zerr 2003, S. 587).

Zieht man in Betracht, dass ein durchschnittlicher Konsument laut unter-schiedlicher Studien täglich mit bis zu 1.500 Werbebotschaften konfrontiert wird (vgl. Patalas 2006, S. 43; Lucas, Dorrian 2006, S. 15), ist es nicht erstaunlich, dass es beim Werbekonsum vermehrt zu Reaktanzen^[4] seitens der Rezipienten kommt. Holger Zindt, Geschäftsführer der Agentur akzio! stellt in diesem Zusammenhang fest: „Der Anteil von Sponsoring und anderen alternativen Werbeformen abseits der Klassik wird immer größer, bei klassischen Werbe-formen werden die Aufwendungen aufgrund von Reizüberflutung zurück-gehen“ (Hohenauer 2007, S. 17; vgl. Abb. 01).

Abb. 01. Werbeaufwendungen nach Feldern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Hohenauer 2007, S. 17)

Diesbezüglich erwähnen Kotler et al. (2007, S. 870), dass viele Unternehmen feststellen, „… dass Werbung über Massenmedien an Effektivität verliert. Als Folge davon werden die Anstrengungen zur Segmentierung der Märkte erhöht und Marketing-Programme konzipiert, die spezifischer auf die Zielgruppen zugeschnitten sind.“ Kuttelwascher (2006, S. 31) stellt in diesem Zusammenhang heraus: „… ohne individuelle Geschichte ist das Produkt austauschbar und hat kaum eine Chance, ein eigenständiges Profil und damit Präferenzen beim Kunden aufzubauen.“

Eine vom Manager Magazin und der Unternehmensberatung Roland Berger im Jahr 2002 durchgeführte Studie belegt ferner, dass es lediglich einem Drittel der bedeutendsten Konsummarken in Deutschland gelingt, eine zum Kauf anreiz-ende Begeisterungskraft bei den Konsumenten zu entfachen. Alles in allem betrachtet, erscheint zumindest ein Teil der rund siebzehn Milliarden Euro, die von den untersuchten Unternehmen für Werbung aufgewendet wurden, als eine Fehlinvestition (vgl. Student, Werres 2002).

Es gibt weitere Beispiele die belegen, dass die Aufnahme von Informationen bei der Medienrezeption gegenwärtig relativ gering ist. So sind von 1985 bis ins Jahr 2002 laut einer BBDO^[5] -Studie die durchschnittlichen Werbeminuten im Fernsehen um fast 400 Prozent gestiegen, während gemäß einer Emnid^[6] -Umfrage gerade einmal dreizehn Prozent der Zuschauer die Werbeblöcke aufmerksam verfolgen (vgl. Eicher 2006, S. 5). Im Printbereich kommen noch erstaunlichere Werte zustande. Diesbezüglich kommt eine Untersuchung der Fachzeitschrift Horizont^[7] zu dem Ergebnis, dass lediglich fünf Prozent der Leser von Zeitschriften die Anzeigenteile intensiv studieren. Markenmanager setzen laut Eicher (2006, S. 5 f.) trotzdem nach wie vor auf die klassischen Formen der Informationspräsentation, um Produkte und Dienstleistungen zu be-werben. Dieses Vorgehen ist nicht zwangsläufig nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass laut einer Erhebung von Dieter Herbst die messbare Werbeerin-nerung seit 1979 um achtzig Prozent gesunken ist (vgl. Eicher 2006, S. 7).

Die Gründe, warum konventionelle Medien den Rezipienten nicht mehr wie gewünscht erreichen, sind vielseitig: die Fragmentierung der Medien in mehr und mehr Sparten und „Special Interest“-Kanäle, ein durch audiovisuelle Überlastung immer weniger aufnahmebereites Publikum, immer intelligenter werdende Werbeblocker im Internet oder bei TV-Festplattenrekordern und schlichtweg die störende Art und Weise wie klassische Werbung betrieben wird (vgl. Himpe 2006, S. 8; Lucas, Dorrian 2006, S. 15).

Als eine Möglichkeit, den bereits beschriebenen negativen Entwicklungen entgegenzusteuern, hat sich in den letzten Jahren das Guerilla-Marketing ^[8] als eine Spezialdisziplin des Marketings etabliert, dessen Wirkung laut Schulte und Pradel (2006, S.10) „… in der synergetischen Nutzung verschiedener zum Ein-satz kommender Marketing- und Kommunikationsinstrumente“ liegt, „die es zielführend aufeinander abzustimmen gilt.“ Diese relativ junge Philosophie im Bereich der Vermarktung versucht nicht das klassische Marketing zu ver-drängen oder gar komplett zu ersetzen, sondern ist generell als sinnvolle Ergänzung dazu zu sehen. Vielmehr fußt das GM von seinem Verständnis her auf den altbewährten Grundlagen des Marketings^[9] und passt sich in seiner Art den Gegebenheiten und Erfordernissen der heutigen Zeit und Märkte an. Patalas (2006, S. 11) erwähnt hierzu: „Auch Guerilla Marketing baut auf dem bekannten Marketing-Modell auf und ergänzt es auf kreative und originelle Weise durch ein stark kundenzentriertes Verhaltensgitter.“

Wenn man an die täglichen Werbe- und Anzeigenteile in der Post, den seit unzähligen Wochen gesendeten Radiospot oder die hundertste Wiederholung einer Fernsehwerbung denkt, so wird einem auffallen, dass uns die meisten Botschaften gar nicht mehr erreichen. Demzufolge kann im Dschungel der Werbewelt nur noch herausragen, wer gute Ideen hat, die den Kunden gezielt ansprechen und auch eine gewisse aktivierende Interaktion^[10] induzieren. Wenn die Marketingaktivitäten anfangen, durch eine ständige Wiederkehr störend zu wirken, kann es sein, dass der Beworbene die Werbung ignoriert, oder im schlimmsten Falle regelrechte Aversionen gegen einen Werbetreibenden und dessen Angebote entwickelt. Dies wird durch die Ausführungen von Patalas (2006, S. 44) unterstrichen: „Guerilla-Marketing kommt dann zum Einsatz, wenn der Kunde nicht mehr bereit ist, sich von konventionellen Marketingmaßnahmen ansprechen zu lassen oder sich sogar davon belästigt fühlt. “ Dem entsprechend wurde mit dem GM eine „… zeitgemäße Interpretation eines stark kunden-orientierten Marketings mit einem Übergewicht auf der Kommunikationspoli-tik“ geschaffen (Patalas 2006, S. 41; vgl. Kap. 4).

Große Konzerne mit entsprechenden finanziellen Reserven können es sich leisten, ihre Erzeugnisse im Unterbewusstsein ihrer Zielgruppen zu verankern, indem sie durch simples Wiederholen der Werbebotschaft auf möglichst vielen Kommunikationskanälen einen kostspieligen Aufwand betreiben. Diese Taktik schafft aber keineswegs unendlich Zugewinne bei der Kundenbindung, der Er-höhung des Bekanntheitsgrades oder der Verbesserung des Images^[11]. Nimmt man dagegen kleine und mittelständische Betriebe^[12], wie z. B. Sportvereine oder Sportreiseanbieter, so wird offensichtlich, dass diese nur einen ver-schwindend kleinen Teil eines großen Marktes abdecken. Somit können sie entweder wegen ihrer geringen Marktmacht, oder auf Grund ihrer vom Gesetzgeber verordneten Allgemeinnützigkeit^[13] nicht die finanziellen Mittel für aufwendige Kommunikationsmaßnahmen erbringen. Während GM eine Art Überbegriff ist, steht das Moskito-Marketing für dessen Ausprägungsform bei KMU. Kleinere Unternehmen können durch geschicktes Reagieren auf das Vorgehen größerer Mitbewerber eigene Kosten reduzieren und ihre Marktan-teile erhöhen.

Das GM will an dieser Stelle auf eine neue Denkweise aufmerksam machen und alte Handlungsmuster aufbrechen, um die konventionelle Unternehmens-kommunikation durch eine modernere, interessantere Form der Kundenan-sprache zu bereichern (vgl. Holzapfel 2006, S. 5 f.). In den letzten Jahren ist das alternative Marketing auf dem Vormarsch. Dies belegt eine Studie der Agenturgruppe Robert & Horst in Zusammenarbeit mit der GfK^[14] (vgl. Robert und Horst Marketing GmbH (Hrsg.) & GfK Marktforschung GmbH 2005, S. 4, 7 und 12). Demzufolge wird das GM von einigen Managern nicht angewandt, weil bislang noch keine Erfahrungswerte mit diesem Instrument bestehen. Weitere Hindernisse sind die bisher unzureichende Messbarkeit des Werbeerfolges und ein befürchtetes Imageproblem durch die Anwendung (vgl. Robert & Horst Marketing GmbH (Hrsg.) & GfK Marktforschung GmbH 2005, S. 10). Dies sind Argumente, die durch den Erfolg diverser Guerilla-Kampagnen der letzten Jahre weitestgehend entkräftet sein dürften.

Das Problem der Messbarkeit und der Wirkungskontrolle wurde erkannt und wird mittlerweile dezidiert von Spezialagenturen angegangen. Der Verfasser teilt die Auffassung von Kotler, dass sich die Unternehmen in Zukunft

„… von ihrer Produktorientierung lösen und zur Kundenorientierung finden“ müssen. […] „Dazu benötigen die Unternehmen neue Fertigkeiten, denn sie müssen die Kundenprofitabilität und den Wert einer lebenslangen Kundenbeziehung messen, […] und Werbebotschaften und Angebote auf einzelne Kunden oder Kundengruppen abstimmen“ (Kotler et al. 2002, S. 13 f.).

1.2 Zielsetzung

Da bisher keine vollständige deutschsprachige Abhandlung^[15] über das Guerilla-Marketing im Kontext des Sports vorhanden ist, soll diese Diplomarbeit aufzeigen, wie sich die Begrifflichkeit des GM definiert. Der Verfasser liefert dazu eine Darstellung des breit gefächerten Spektrums an Instrumentarien und ihren Einsatzmöglichkeiten. Ferner soll auf Werbewirkungs- und Kommunika-tionsmodellen aufbauend dargestellt werden, wie GM in die Unternehmens-kommunikation einzuordnen ist und heutzutage eingesetzt wird. Abschließend werden negative Aspekte aufgezeigt, die das GM auslösen kann, wenn es nicht sachgemäß strategisch geplant und operativ angewandt wird.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im 2. Kapitel wird das Guerilla-Marketing zuerst aus verschiedenen Blickwinkeln definiert, bevor der Autor auf dessen Entstehungsgeschichte eingeht, sowie dessen Eigenheiten und Ziele beleuchtet. Darüber hinaus werden Analogien zum klassischen Marketing aufgezeigt. Der 3. Gliederungspunkt beinhaltet einen kurzen Exkurs zu Werbewirkungs- und Kommunikationsmodellen, gefolgt von einem Einblick in die Grundlagen der Unternehmenskommunikation im 4. Teil. Im 5. Abschnitt stellt der Autor das vielfältige Arsenal an Guerilla-Instrumenten vor. Unter Punkt 6 werden mögliche Risiken und Gefahren des GM erörtert. Abschließend erfolgt im 7. Kapitel ein Fazit mit einem Ausblick auf die Zukunft des GM im Sport.

2 Guerilla-Marketing

2.1 Definition des Guerilla-Marketings

Das Wort Guerilla stammt ursprünglich von dem spanischen Wort „guerra“ ab und bedeutet so viel wie Kleinkrieg. Heutzutage wird es oft als Synonym für den Guerillakrieg an sich oder den Angehörigen einer Einheit verwendet, die einen Guerillakrieg führt (vgl. Duden 2006, S. 473). Der Begriff Guerilla bezeichnet den Widerstandskampf aus dem Untergrund gegen einen militärisch überlegenen Gegner. Um dessen Dominanz auszuhebeln, operieren Guerilla-Kämpfer abseits der offenen Schlachtfelder und versuchen mit zeitlich begrenzten Sabotageaktionen und Überraschungsangriffen ihre Rivalen zu zermürben und zum Rückzug zu zwingen. Diese Art von Partisanen werden erstmals namentlich im Spanischen Unabhängigkeitskrieg^[16] erwähnt. Die Taktik der Störmanöver und der Blockade des Nachschubes aus dem Hinterhalt wurde allerdings bereits in der Antike angewandt und wird auch von anderen größeren militärischen Auseinandersetzungen wie dem Amerikanischen Unabhängig-keitskrieg^[17] überliefert. Bekannte Vertreter in der Geschichte der Guerillas sind Ernesto „Che“ Guevara und Mao Tse-tung (vgl. Schulte, Pradel 2006, S. 20 f.). Angelehnt an den Kampf von nicht regulären Truppen gegen eine fremde Macht oder das eigene Regime, wurde dieses Konzept auf wirtschaftliche Fragestellungen und Belange übertragen. Da der Kunde im Ringen von zwei oder mehr Parteien jedoch meist nicht berücksichtigt wird (vgl. Kuttelwascher 2006, S. 31), wurde diese Prämisse in das gedankliche Konstrukt des GM übernommen. Aus der Sicht von Levinson bedeutet Guerilla-Marketing ganz einfach „… die unendlich vielen Gelegenheiten zu erkennen und jede einzelne zu nutzen“ (Levinson 1990, S. 15). Des Weiteren definiert er es als „… achieving conventional goals, such as profits and joy, with unconventional methods, such as investing energy instead of money“ (Levinson 2005). Im Laufe der Zeit wurde von den deutschen Marketing- und Werbeexperten Thorsten Schulte und Patrick Breitenbach unter Implementierung konstruktiver Ideen, Anregungen und Kritik aus dem Diskussionsverlauf in den Blogs^[18] www.werbeblogger.de und www.guerilla-marketing-blog.de eine Definition erarbeitet, die wie folgt lautet:

„Guerilla Marketing ist die Kunst, den von Werbung übersättigten Konsumenten, größtmögliche Aufmerksamkeit durch unkonventionelles bzw. originelles Marketing zu entlocken. Dazu ist es notwendig, dass sich der Guerilla-Marketeer möglichst (aber nicht zwingend) außerhalb der klassischen Werbekanäle und Marketing-Traditionen bewegt“ (Schulte, Pradel 2006, S. 18).

Die Grenzen des GM sind fließend, da durch die fortschreitende Entwicklung ständig neue Begriffe in der Fachliteratur auftreten, bzw. eine Guerilla-Aktion von heute schon morgen ein Instrument des klassischen Marketing sein kann. Als sinnverwandt haben z. B. Begriffe wie „Sensation Marketing“ und „Alter-natives Marketing“ Einzug in die Fachterminologie gehalten, um die häufig negative Konnotation des Wortes Guerilla zu überspielen. Folglich ist eine scharfe Trennung zwischen den verschiedenen Marketingdisziplinen - seien sie „guerillanah“ oder „guerillafern“ - nur schwer möglich. Als klar umrissene Abgrenzungsmerkmale kann man jedoch festhalten, dass ein Guerilla versucht, den Rezipienten mit unkonventionellen Mitteln in seinen Bann zu ziehen, zeitlich begrenzt agiert und selten Aktionen reproduziert. Patalas (2006, S. 99) stellt hierzu fest: „Denn irgendwann ist der Kunde so konditioniert, dass die Entfremdung zum Bestandteil des Alltags geworden ist - und damit ist sie nicht mehr originell.“ Weiterführend wird klar, dass es darum geht „… mit möglichst wenig Aufwand den Nerv der gewünschten Zielgruppe zu treffen, um eine größtmögliche Wirkung zu erzielen“ (Holzapfel 2006, S. 9).

2.2 Entstehungsgeschichte

Als geistiger Vater des GM gilt der Amerikaner Jay Conrad Levinson, der dessen Entwicklung Mitte der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts maßgeblich prägte. Zu tatsächlicher Geltung kam das Konzept allerdings erst in den 80er Jahren. Die Auslöser für die Suche nach neuen Wegen der Kundenansprache sind nicht abschließend geklärt.

Zum einen wandelten sich im Laufe der 60er Jahre die Verkäufer-^[19] zu Käufermärkten^[20] (vgl. Freyer 2003, S. 13 f.; Meffert 2000, S. 5). Durch eine fast unüberschaubare Anzahl von Unternehmensgründungen entwickelte sich ein immenser Konkurrenzdruck auf fast allen Märkten, da das Angebot an Gütern und Dienstleistungen groß war und die Konsumenten wählerischer wurden. Hinzu kommen die beiden Ölkrisen gegen Anfang (1973 bis 1974) und Ende (1979 bis 1981) der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts (vgl. Pindyck, Rubinfeld 2003, S. 87), die durch einen starken Anstieg der Rohölpreise vor allem in den hoch entwickelten Industrienationen starke Wirtschaftskrisen hervorriefen. Aufgrund der allgemein geschwächten Volkswirtschaft und einer damit ver-schlechterten Auftragslage sahen sich alle Unternehmen extremen Budget-beschränkungen ausgesetzt. Zum anderen kann man die relativ präsenten und negativen Eindrücke des militärischen Engagements der Vereinigten Staaten von Amerika aus dem Vietnamkrieg^[21] anführen. Die USA und ihre Alliierten konnten trotz materieller Überlegenheit auf Dauer keine probaten Mittel gegen die flexibel und unkonventionell kämpfenden Einheiten des kommunistischen Nordens finden. Der Gedanke des geringen Mitteleinsatzes mit außerordent-licher Wirkung ist einfach abzulesen. Als Analogie auf die Ökonomie angewandt kann man ableiten, dass das GM in seinen Anfängen als reines Anti-Marketing diente, um der wirtschaftlichen Konkurrenz mit Zermürbungs- und Angriffs-strategien zuzusetzen. Als logische Konsequenz daraus ergaben sich zahl-reiche gerichtliche Auseinandersetzungen.

Fasst man die Fakten zusammen, wurde das GM demzufolge aus der Not kleiner und mittelständischer Unternehmen geboren, sich mit einem kleinen Budget mittels Aufmerksamkeit und Originalität gegen die vorherrschenden Marktteilnehmer zu behaupten. Im Laufe der Zeit entwickelte sich jedoch ein Marketing-Tool^[22], das laut Schulte und Pradel (2006, S. 17) vielmehr darauf abzielt „… sich in erster Linie von den Marketingaktivitäten der Wettbewerber abzugrenzen, anders zu sein, innovativ zu sein […].“ Heutzutage lässt sich auf Grund des nach wie vor zunehmenden Konkurrenzdrucks und der sich angleichenden Produkte und Dienstleistungen ein Trend zur Umschichtung vom Werbevolumen hin zur Werbewirkung beobachten (vgl. Holzapfel 2006, S. 8).

Im Sportsektor haben sich international erfolgreiche Sportartikelhersteller wie Nike, Puma und Adidas bereits in der jüngeren Geschichte durch GM Kampagnen hervorgetan.

Diese Werbefeldzüge sollen die Nachfrage nach Gütern anregen, die durch den Wunsch nach einer aktiven Ausübung von Sportarten entstehen. Es fällt auf, dass es „… eine Besonderheit des Sportmarktes im Gegensatz zu vielen anderen Bereichen ist, dass sich die unmittelbare Nachfrage nach Sport sowohl in einem aktiven, als auch in einem passiven Konsum äußern kann“ (Hermanns, Riedmüller 2001, S. 38). Unternehmen die keine eigenen Sportleistungen herstellen, nehmen das Interesse von passiven Sportkonsumenten - also Stadionbesuchern, Fernsehzuschauern oder Zeitungslesern - an der physischen Ertüchtigung Dritter zum Anlass, um ihre Werbebotschaften zu vermitteln, beziehungsweise einen positiven Imagetransfer zwischen dem Sport und der Gesellschaft herzustellen (vgl. Abb. 02).

Abb. 02. Zusammenhang zwischen Sportler- und Zuschauermarkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Hermanns, Riedmüller 2001, S.39)

Es sei darauf hingewiesen, dass überraschend gestaltete Guerilla-Kampagnen auch erhebliche negative Auswirkungen haben können, wenn sie zu anstößig sind oder moralische und ethische Grundhaltungen zu sehr verletzen. Exem-plarisch dafür steht die Ambush-Aktion eines Telekommunikationsanbieters in Australien im Jahr 2002. Während eines Rugbyspiels zwischen den National-mannschaften Australiens und Neuseelands wurden zwei männliche Probanden, denen das Unternehmenslogo auf Brust und Rücken gesprüht worden war, nackt auf das Spielfeld geschleust. Die Aufmerksamkeit für die medienwirksame Verhaftung der beiden Erfüllungsgehilfen war Vodafone sicher, zumal das Stadion nach Telstra, dem größten Konkurrenten in Australien benannt ist. Diese Maßnahme hatte jedoch sowohl für die „Flitzer“ als auch für den Konzern rechtliche Konsequenzen. Zurückblickend wurde diese Kampagne von vielen Personen als moralisch anstößig empfunden. Gravierende Auswirkungen hatte der Eingriff für Vodafone in der Hinsicht, dass das Spiel in einer entscheidenden Situation unterbrochen wurde und ein neuseeländischer Spieler nach Wiederanpfiff einen Strafstoß vergab. Dies brachte Vodafone in Neuseeland einen verhältnismäßig großen Imageschaden ein.

In der jüngeren Geschichte haben sich vermehrt integrierte Guerilla-Konzepte herauskristallisiert. Verschiedene medienübergreifende Kampagnen^[23] werden dabei zeitlich und inhaltlich miteinander kombiniert (vgl. o.V. 2006b). Der Grund dafür liegt darin, eine möglichst breite Streuung der Werbewirkung zu erzielen und die Rezipienten verschiedener Medien zu erreichen. Dieses Vorgehen wird in Fachkreisen als Cross-Media bezeichnet. Zudem werden einzelne Aktionen mit einer Art „roter Faden“ miteinander verbunden, um langfristig immer wieder mit neuen und überraschenden Impulsen punkten zu können.

2.3 Eigenheiten des GM und Analogien zum klassischen Marketing

Das zu Grunde liegende Konzept des Guerilla-Marketings ist eine Strategie, die nicht auf Marktmacht, Vermögen oder der Unternehmensgröße basiert, sondern Ideenreichtum, Flexibilität und ein komplexes Denken verlangt (vgl. Schulte, Pradel 2006, S. 16). Auffällig ist, dass Entscheidungen bei der Durchführung des GM sehr häufig kurzfristig und aus einer Intuition heraus gefällt werden, um möglichst zeitnah auf Entwicklungen und Trends reagieren zu können. Daher kann es ab und an zu Konfrontationen mit dem Gesetz kommen. Wie der Geschäftsführer von b+d^[24], Bernd Mannhardt ausführt „… muss man mit allem rechnen, auch mit einer einstweiligen Verfügung. Oft reicht zum Beispiel der Vorlauf nicht, um eine städtische Genehmigung einzuholen“ (Reiff 2005, S. 2). Der GM-Mix wird hauptsächlich von zwei Einflussfaktoren bestimmt: der Unternehmensgröße und der Branchentypologie (vgl. Abb. 03). KMU sind meist personell und finanziell mit geringen Mittel ausgestattet, so dass sie Werbekampagnen relativ kostengünstig einkaufen, oder im kleinen Rahmen selber konzipieren und durchführen müssen. Großunternehmen dagegen können auf die professionelle Hilfe von Spezialagenturen bei der Umsetzung ihrer Werbeaktionen zurückgreifen. Dies spart nicht unbedingt Geld, aber vor allem Zeit, die als Aufwand bei der Konzeption eingerechnet werden muss und oft vernachlässigt wird.

Abb. 03. Einflussfaktoren auf den Guerilla-Marketing-Mix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Schulte, Pradel 2006, S. 112)

Je nach Typologie der Branche oder des Sektors bestehen verschiedenartige prozentuale Gewichtungen in der Einsatzmöglichkeit von GM. Während gemäß Schulte und Pradel der Anteil von GM im Verhältnis zum klassischen Marketing bei Markenunternehmen im Konsumgüterbereich (Sportartikelhersteller, etc.) lediglich bis zu dreißig Prozent beträgt, kann dieser Wert bei KMU und NPO (Sportreiseveranstalter, Vereine, usw.) um die sechzig bis achtzig Prozent betragen (Schulte, Pradel 2006, S. 112 ff.; vgl. Tab. 01 - 03). Die Instrumente des GM werden im Kapitel 5 näher erläutert.

Es ist bei den KMU und NPO davon auszugehen, dass sie sich auf bestimmte Nischen spezialisiert haben. Zudem wird unterstellt, dass sie zwar häufig mehr klassisches Marketing betreiben, die Mittel aber schon aus Gründen der Kosteneinsparung besser in mehr alternatives Marketing investiert wären. In diesem Punkt bestehen häufig noch große Potentiale, die aber vielerorts erst noch analysiert und realisiert werden müssen.

Tab. 01. GM in KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Schulte, Pradel 2006, S. 115)

Definition von Relevanz:

Wie oft wurde dieses Instrument in der Vergangenheit bereits einge-setzt?

Definition von Effektivität:

Wie wirksam ist der Einsatz des Instruments für das jeweilige Unter-nehmen?

Definition von Guerilla-Faktor:

Das gesunde, bzw. maximal mög-liche Verhältnis von GM im Ver-gleich zum klassischen Marketing.

(vgl. Schulte, Pradel 2006, S. 112)

Guerilla-Kampagnen werden zwar häufig - analog zu herkömmlichen Marketing Aktionen - an stark frequentierten Plätzen oder bei Großveranstaltungen durch-geführt, jedoch ist hier die Auswahl des Ortes wesentlich wichtiger, da man meist nur einen oder sehr wenige Versuche bei der Durchführung hat. Patalas (2006, S. 50) beschreibt diese Problematik folgendermaßen: „… die Auswahl der Örtlichkeit“ sollte „wohl überlegt sein, um Streuverluste - also den Anteil derjenigen, die nicht als Adressat ihrer Leistung gelten - so gering wie möglich zu halten.“ Um die Medienresonanz hoch zu halten und sowohl in der Öffentlichkeit als auch bei den Medienvertretern auf Dauer für Gesprächsstoff zu sorgen „… muss es e ine Guerilla Aktion auf Anhieb schaffen, einen Ball ins Rollen zu bringen, der dann selbstständig weiterrollt. Guerilla Marketing setzt also auf Multiplikation und […] auf selbstständige Weiterverbreitung der Botschaft“ (Zerr 2003, S. 587).

Diese Multiplikation wird von einem Verstärkungseffekt getragen, der alternative Werbetechniken kontrolliert oder unkontrolliert intensivieren kann (vgl. Himpe 2006, S. 17; Abb. 04).

Abb. 04. Der Verstärkungseffekt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Himpe 2006, S. 17)

Der GM-Mix ist mit dem klassischen Marketing-Mix^[25] zu vergleichen, zeichnet sich aber durch eine schwerpunktmäßige Betonung der Kommunikationspolitik aus (vgl. Abb. 05). Je größer ein Unternehmen ist, desto höher ist die prozen-tuale Verteilung des Aufwandes zu Gunsten der Kommunikation. Kleinere Unternehmen sind nicht derart auf eine kontrollierte Verstärkung angewiesen und zielen mit ihren Marketingmaßnahmen eher auf den direkten Kunden-kontakt ab (vgl. Patalas 2006, S. 46-47).

Abb. 05. Einordnung des Guerilla-Marketings in die Marktkommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Welling 2005, S. 11; Schulte, Pradel 2006, S. 31)

Der Verfasser verzichtet auf eine detaillierte Zuordnung einzelner GM Instrumente auf die Kategorien des Kommunikations-Mix, da sich hier zum größten Teil erhebliche Überschneidungen ergeben und eine Übersichtlichkeit nicht mehr gewährleistet wäre. Es lässt sich jedoch durchaus feststellen, dass der Großteil der Aktivitäten des untersuchten Themas in den Bereichen Werbung und Public Relations vorkommt.

International agierende Konzerne implementieren bei ihrer Kundenansprache häufig einen Multiplikatoreffekt^[26] (vgl. Kap. 5.2.1.1), der neben dem anvisierten Zielgruppeninteresse die Guerilla-Aktion, die beworbene Marke und optimaler Weise auch noch das Unternehmen auf überlokaler Ebene bekannt macht. Wie bei der Umsetzung anderer Marketing-Paradigmen, funktioniert GM nicht ohne eine strategische Ausrichtung und Planung. Obwohl geradezu ein Postulat nach einem schnellen Reaktionsvermögen auf sich ständig ändernde Marktsitua-tionen besteht, ist die nachhaltige Strategieausrichtung ein Schlüssel zum Erfolg und kein Paradoxon. Folgerichtig hebt Bernd Mannhardt hervor: „So spontan und plötzlich diese Aktionen für die Öffentlichkeit aussehen, so sehr müssen sie von uns bis ins kleinste Detail geplant sein“ (Reiff 2005, S. 2). So gilt es zu Beginn der Planungsphase die Zielgruppe richtig abzugrenzen, um nicht im Nachhinein eine unpassende Klientel anzusprechen, bzw. mit ihr assoziiert zu werden. Obgleich eine Maxime des GM propagiert auffallend und unkonventionell zu handeln, sollte man stets im Auge behalten, dass die durchgeführten Aktionen auch in Verbindung mit der Marke, bzw. dem Unternehmen gebracht werden und so lange in Erinnerung bleiben (vgl. Förster, Kreuz 2006, S. 48).

Mitte der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts formulierten die amerikanischen Marketing Experten Al Ries und Jack Trout drei Hauptprinzipien, mit denen man im GM erfolgreich sein kann (Schulte, Pradel 2006, S. 24 f.):

- Besetzung einer Marktnische, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und sich mit dem eigenen Leistungsangebot von den Mitbewerbern zu differenzieren.
- Aufbau einer schlanken Organisationsstruktur, um einerseits Verwaltungs-kosten zu sparen und andererseits auf marktrelevante Änderungen zeitnah reagieren zu können.
- Flexibilität als wichtigstes Merkmal, um mit raschem und unbürokratischem Handeln unrentable Geschäftsfelder zu verlassen und in chancenträchtige Bereiche zu investieren.

Besonders der dritte ökonomische Grundsatz entspricht in übertragener Weise einem Zitat von Mao Tse-tung, einem der bekanntesten Guerillas: „Kämpfen, wenn wir gewinnen können. Marschieren, wenn wir es nicht können“ (Kuttel-wascher 2006, S. 31).

Generell bieten sich im Marketing verschiedene konkurrenzgerichtete Marketingstrategien an, um einen Wirtschaftskampf gegen größere oder kleinere Mitbewerber zu führen (vgl. Abb. 06).

[...]

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^[1] „Marketing mit Sport“ bedeutet, dass Unternehmen die keine eigenen Sportleistungen herstellen, versuchen, ihre Werbebotschaften unter instrumenteller Verwendung des Sports zu vermitteln, bzw. einen positiven Imagetransfer zu schaffen. Hierzu gehören v. a. Sponsoring, Merchandising & Licensing, Sportmotive in der Werbung und das instrumentelle Event-Marketing (vgl. Freyer 2003, S. 45 - 47).

^[2] „Marketing im Sport“ bezeichnet die Vermarktung von Sportorganisationen mit sporttypischen Gütern wie z.B. Vereins-, Einzelsportler- und organisatorischem Event-Marketing, sowie sportnahen Betrieben mit sportbezogenen Produkten wie Sportausrüstern, -medizin, -reiseveranstaltern, -verlagen (vgl. Freyer 2003, S. 46 - 49).

^[3] Funk, Fernsehen, Printmedien (inkl. Beilagen & Anzeigen), Plakat-, Außen- und Kinowerbung

^[4] Widerstand bei Rezipienten gegen ein penetrantes Übermaß an werblicher Beeinflussung.

^[5] BBDO Germany GmbH

^[6] TNS Emnid Medien- und Sozialforschung GmbH

^[7] Zeitung für Werbung, Marketing und Medien

^[8] Schreibweise mit und ohne Bindestrich in der Literatur vorhanden, folgend mit GM abgekürzt.

^[9] ursprünglich aus dem Englischen von „to market“ = auf den Markt bringen

^[10] wechselseitiges Aufeinandereinwirken von Akteuren oder Systemen

^[11] Unternehmensbild, Wahrnehmung eines Unternehmens in der Öffentlichkeit

^[12] Der Verfasser versteht auch NPO wie z. B. Vereine als eine Art Unternehmen / Betrieb

^[13] Neben dem (nicht-wirtschaftlichen) Hauptzweck ist einem Verein eine untergeordnete, dem Hauptzweck dienende wirtschaftliche Betätigung erlaubt, so lange der Umsatz der wirtschaftl. Betätigung nicht größer als die Summe der Beiträge, Spenden und sonst. Zuwendungen ist (vgl. Ann 2004, S. 12 f.)

^[14] Gesellschaft für Konsumforschung

^[15] Stand: 1. Oktober 2006

^[16] Spanischer Unabhängigkeitskrieg von 1808 bis 1813 gegen die Truppen Napoleons

^[17] Amerikanischer Unabhängigkeitskrieg gegen die britische Kolonialherrschaft von 1775 bis 1783

^[18] Kurzform von Weblog. Elektronische Form von Tagebucheinträgen im Internet (vgl. Kap 5.2.1.3).

^[19] wenige Anbieter, viele Nachfrager; Übernachfragesituation auf vielen Märkten (vgl. Freyer 2003, S. 8)

^[20] zunehmende Konkurrenz & Angebotsvielfalt, gesättigte und „wählerische“ Nachfrager; Überangebots-situation auf vielen Märkten (vgl. Freyer 2003, S.8)

^[21] Vietnamkrieg von 1964 - 1973

^[22] Tool (engl.) = Instrument, Werkzeug

^[23] Die Gesamtheit der Werbemaßnahmen für ein bestimmtes Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke in einem festgelegten Zeitraum. Eine Kampagne kann mehrere Medien und Werbeträger umfassen (vgl. o.V. 2006b).

^[24] b+d GmbH, Agentur für verkaufsfördernde Kommunikation

^[25] bestehend aus den Bereichen Kommunikations-, Preis-, Produkt- und Distributionspolitik

^[26] Meinungen und Einstellungen werden in ihrer positiven, aber u. U. auch in ihrer negativen Wirkung vervielfacht, indem sie von glaubwürdigen Kommunikatoren vermittelt werden. Angebotene Inhalte werden auf diesem Wege meist exponentiell vervielfältigt (vgl. o.V. 2006b).